基于企業“提質增效”下的人力資源效益管理體系設計

摘要：

本文通過引入人力資源效益管理理念，建立以質量、效益為中心的人力資源優化管理體系，進一步盤活人力資源存量，挖掘效益潛力，為實現企業扭虧為盈提供管理支撐。

關鍵詞：

人力資源效益；人力資源成本；機制體制改革

一、人力資源效益管理的內涵

人力資源效益管理的內涵就是把人力資源效益管理置于人力資源管理的核心內容，對勞動組織機構、人力資源配置、薪酬考核、員工素質等進行全方位、多角度的辨證施診，建立以企業發展戰略為導向，以提升發展質量和效益為主線，以深化用工制度改革、提高勞動效率為重點，構建總量合理、結構科學、素質適應、機制靈活、充滿活力的人力資源優化管理新體系。

二、實現人力資源效益管理的主要措施

（一）強化人力資源成本概念，樹立“降本增效”新思維

1.“減存量”，即：減少人力資源資本存量

在用工總量核算上，“定編、定崗、定責”與“定收入、定成本、定利潤”相結合，引進虧損額和人工成本倒算的辦法，核算單位定員和富余人員人數；積極外尋“出路”，對富余職工實施轉崗分流，使企業達到“瘦身”效果，減輕成本壓力；按照專業化分工、社會化協作的原則，對非核心業務實施移交，由“管人”轉變為“管事”、由“用工”轉變為“用服務”。

2.“整結構”，即優化人力資源結構

積極組織實施內部待崗、提前退休、辭職、停崗留薪、內部退養等靈活的退出機制，使得工作效率低、不能正常工作或崗位富余人員退出工作崗位，減少人力資源成本的投入和支出。

（二）以突出“效能”管理為重點，推進勞動組織機構重組整合

緊緊圍繞企業“提質增效、扭虧為盈”和激發企業活力的發展思路，以提高組織運行效率和效益為中心，按照精簡、效能的原則，大力推進專業化重組和扁平化管理，打破按區域劃分生產單元的管理模式，形成按專業劃分的管理模式。一是要按照標準化，規范化，設置精干高效、職責清晰的機關科室。崗位設置上倡導小機關，大服務，堅持兼職兼崗滿負荷工作；二是通過撤銷機構、編制下移，減少機關直附屬單位個數；三是實施扁平化管理。堅持精干高效，壓扁車間級管理層級，變“廠——大隊——車間”三級管理為“廠——大隊”兩級管理，提高人力資源配置的快速反應能力。

（三）建立以效益、業績考核為導向的彈性薪酬調控新機制

1.完善工資總額調控辦法

結合企業生產特點，研究調整工資總額基數確定辦法，改進工資總額調控方式，結合“定成本、定收入、定利潤”的利潤目標形成機制，進一步提高生產一線和盈利單位職工收入水平，拉開收入分配差距，確保薪酬分配向創效單位、向一線生產崗位、向貢獻大的人員傾斜，真正做到貢獻大小不一樣、負不負責不一樣、創不創效不一樣，極大地調動了全員創收增效、降本減費積極性。

2.善薪酬分配制度，提高靈活度與適應性

按照效益效率導向，實施體現地區差異、安全環境、生活條件等因素的地區補貼政策；二是鼓勵各單位結合結構調整、單位創效和員工業績貢獻，制定適合本單位的內部分配制度，提高效率。

3.建立健全員工業績考核體系

按照管理、技術和操作三支隊伍的不同特點，對員工的工作績效、工作能力和工作作風三個方面，按工作的貢獻度、進步度和領先度三個維度衡量工作績效，充分發揮工資的激勵作用，實現個人待遇、業績、效益三個一起上，從而激發職工潛能，積極工作，提升素質，努力進取，實現“企業要我干”為“個人我要干”這一根本改變。

（四）狠抓培訓機制改革，樹立“以培促效”新理念

1.樹立“培訓是一種投資，投資要有回報”的觀念

以質量、效益為本，優化培訓項目，規范培訓流程，實現精細化管理，一方面要降低培訓過程中直接費用支出；另一方面要提高培訓后員工績效的改善和勞動生產率的提高，狠抓質量，減少浪費。

2.創建科學化、系統化、專業化的培訓開發系統

建立一套完整的培訓管理制度體系，包括培訓計劃管理、課程管理、教材管理、師資管理、學員管理、教學設備管理與經費管理等。通過培訓開發體系的運作，促進人力資源的素質提升，滿足人力資源優化配置對人員素質的需求。

3.樹立培訓“服務”的理念，向基層單位延伸，跟蹤服務，幫助職工實現行為轉變，成果轉化

結合機制體制改革需求，著力抓好轉崗人員培訓。開展基層班組長輪訓、專題培訓研修活動，加強對一線班組長等基層生產管理骨干人員培訓，使班組長盡快適應新形勢。另外，通過建立完善兼職培訓師培養、激勵、選拔與評價的內部培訓師制度，逐步打造一支能不斷適應廠發展變化、富有活力的培訓師隊伍。

4.創建“學習型組織”，從制度上完善人力資源效益管理對人員素質的需求

一是鼓勵職工加強自身學習，參加學歷教育，自己尋求充電的機會，以此提升崗位職工的整體技能素質；二是推行“培效掛鉤”制度，按照“誰用人、誰培訓人”的管理思路，進一步明確各級組織在開展職工培訓工作中的責任和任務，通過把培訓工作好壞與單位利益、領導業績考核掛鉤等形式，充分調動基層領導做好培訓工作的積極性，發揮基層培訓工作的主動性和能動性，為開展全員大規模培訓營造良好的環境；四是建立崗位技能末位淘汰制度，對多次考核不合格的操作崗位職工實行待崗管理，通過再培訓，促使其盡快崗位成材。

參考文獻：

[1]肖志高，傅文，林盾.電網企業人力資源管理提質增效探討[J].中國高新技術企業，2016，（33）：161-162.

作者簡介：

趙俊偉（1972-）女，籍貫：河南省南陽市，1994年07月畢業于西安石油大學經濟管理系勞動經濟專業，職稱：經濟師，現工作單位：河南石油勘探局水電廠人力資源科。