淺談水電工程EPC項(xiàng)目組織管理模式

摘 要：本文針對水電工程總承包項(xiàng)目中存在的問題進(jìn)行了深入研究，根據(jù)水電工程EPC項(xiàng)目管理的實(shí)際情況出發(fā)，并提出相應(yīng)的應(yīng)對方法，從EPC項(xiàng)目組織管理模式和運(yùn)行，并隨著水電工程的施工進(jìn)度不斷改善及優(yōu)化其管理工作，如何做到水電工程EPC管理模式高效運(yùn)行，希望能夠?qū)ο鄳?yīng)專業(yè)人士有所幫助。

關(guān)鍵詞：水電工程；EPC項(xiàng)目；項(xiàng)目管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）26-0172-02

引 言

EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。但對于大型水電工程來說由于施工周期長，建設(shè)投資金額大，存在著較多的風(fēng)險(xiǎn)，在一定程度上很難對整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度及建設(shè)成本進(jìn)行掌控。通常國內(nèi)大型水電工程項(xiàng)目都未曾采用EPC模式進(jìn)行建設(shè)。楊房溝水電站位于四川省涼山彝族自治州木里縣境內(nèi)的雅礱江中游河段上，是規(guī)劃中該河段的第6級水電站，電站裝機(jī)容量1500MW。為大（Ⅰ）型工程，該工程系國內(nèi)第一個(gè)采用EPC模式進(jìn)行建設(shè)的百萬級裝機(jī)大型水電工程項(xiàng)目。本文從總承包商的角度分析其在水電工程EPC項(xiàng)目中綜合管理對策具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 水電工程EPC項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問題

在水電工程EPC項(xiàng)目需要先確定其組織結(jié)構(gòu)模式。由于從中國水電工程現(xiàn)狀看，設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)實(shí)例雄厚但缺乏施工經(jīng)驗(yàn)，施工單位施工經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場管理能力較強(qiáng)當(dāng)缺乏設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)和施工單位都缺乏作為EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。若單憑一家來實(shí)施EPC項(xiàng)目管理，無法對整個(gè)工程進(jìn)行有效把控，未能有效落實(shí)其管理模式，EPC項(xiàng)目綜合管理最終還是流于形式；且從項(xiàng)目運(yùn)行來看，EPC項(xiàng)目管理涉及較多內(nèi)容整個(gè)項(xiàng)目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量、設(shè)計(jì)及綜合管理、組織協(xié)調(diào)……。如何建立適應(yīng)EPC施工管理的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)也是一個(gè)很大的難題，如何構(gòu)建決策層、管理成、執(zhí)行層，如何進(jìn)行責(zé)權(quán)利的劃分這些對于大型水電工程項(xiàng)目來說都是不小的難題，若采用房建及市政工程模式很難在水電行業(yè)成功實(shí)行EPC。

2 楊房溝水電工程EPC項(xiàng)目管理中的解決對策參考

2.1 運(yùn)行高效的EPC項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式探討

在水電工程中要成功EPC項(xiàng)目需要先確定其組織結(jié)構(gòu)模式。由于從中國水電工程現(xiàn)狀看，設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)實(shí)例雄厚但缺乏施工經(jīng)驗(yàn)，施工單位施工經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場管理能力較強(qiáng)當(dāng)缺乏設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)和施工單位都缺乏作為EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。若單憑一家來實(shí)施EPC項(xiàng)目管理，無法對整個(gè)工程進(jìn)行有效把控，且從項(xiàng)目運(yùn)行來看，目前有三種方式來實(shí)施EPC項(xiàng)目管理：①由施工方為主成立項(xiàng)目部管理部。②由設(shè)計(jì)方成立項(xiàng)目管理部。③由施工方和設(shè)計(jì)方共同主導(dǎo)以聯(lián)合體的形式成立項(xiàng)目管理部。目前這三種方式有如下優(yōu)劣：

（1）以施工方為主和以設(shè)計(jì)成立項(xiàng)目部管理部：這種方式對于設(shè)計(jì)單位和施工單位而言當(dāng)一方主導(dǎo)成立項(xiàng)目部另一方只是在其中承擔(dān)分包商的角色，會導(dǎo)致分包方缺乏積極主動性且無法發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工聯(lián)合形成的優(yōu)勢，進(jìn)而真正意義上的EPC的優(yōu)勢也無法發(fā)揮。

（2）由施工方和設(shè)計(jì)方共同主導(dǎo)以聯(lián)合體以緊密聯(lián)合模式運(yùn)營。該種方式能發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工單位的緊密聯(lián)合形成利益共同體，大家有共同的目標(biāo)和互補(bǔ)的優(yōu)勢，各自雙方能發(fā)揮積極主動性。目前這種模式首個(gè)應(yīng)用在雅礱江楊房溝水電首次應(yīng)用。

2.2 楊房溝水電站組織管理模式的應(yīng)用

楊房溝水電站系國內(nèi)首個(gè)采用EPC模式進(jìn)行建設(shè)的大型水電站，由中國水利水電第七工程局有限公司與中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司組成中國水電七局·華東院雅礱江楊房溝水電站設(shè)計(jì)施工總承包聯(lián)合體（以下簡稱“聯(lián)合體”），共同履行合同義務(wù)，中國水利水電第七工程局有限公司為聯(lián)合體責(zé)任方。并制訂聯(lián)合體《聯(lián)合體章程》運(yùn)營規(guī)則及統(tǒng)一的內(nèi)部管理規(guī)章制度，實(shí)行規(guī)范運(yùn)作。聯(lián)合體實(shí)行兩級核算、兩級管理；成員企業(yè)按各自的聯(lián)合股份比例提供項(xiàng)目所需的流動資金，工程設(shè)計(jì)及其管理資源的配置由華東院負(fù)責(zé)，工程施工及其管理資源的配置由中國水電七局負(fù)責(zé)，其他資源參照股份比例按需配置：

（1）董事會：雙方成立聯(lián)合體董事會，聯(lián)合體董事會是聯(lián)合體的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和最高決策機(jī)構(gòu)。董事會對聯(lián)合體履行合同中的重大事項(xiàng)做出決策，對總承包部領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施監(jiān)督、考核、獎(jiǎng)懲。董事會由7人成員組成，其中由董事長1人、副董事長1人，董事5人。其職責(zé)為：制訂和修改《聯(lián)合體章程》、《聯(lián)合體運(yùn)營規(guī)則》、《總承包部負(fù)責(zé)人業(yè)績考核辦法》；組建總承包部并任免其領(lǐng)導(dǎo)班子人員，確定他們的職權(quán)，審批總承包部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理人員配置方案；審批總承包部有關(guān)工程進(jìn)度、質(zhì)量安全、成本控制、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)內(nèi)部管理辦法。；審批工程總進(jìn)度計(jì)劃、年度進(jìn)度計(jì)劃（含設(shè)計(jì)供圖計(jì)劃）等重大事項(xiàng)；聽取和審議項(xiàng)目經(jīng)理的工作報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會的報(bào)告；審議批準(zhǔn)總承包部年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告。

（2）監(jiān)事會：聯(lián)合體董事會下設(shè)監(jiān)事會，執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督和檢查職能。監(jiān)事會為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)兼職委員3人，主任1人、委員2人。其職責(zé)為：檢查總承包部的會計(jì)事務(wù)，評價(jià)經(jīng)營效益，審核資產(chǎn)保值增值狀況；檢查監(jiān)督總承包部內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，對其健全性、有效性提出建議；檢查監(jiān)督總承包部領(lǐng)導(dǎo)班子、部門負(fù)責(zé)人履職履責(zé)行為，在發(fā)現(xiàn)有違反法律法規(guī)、《聯(lián)合體章程》、董事會決議、決定及損害聯(lián)合體利益等行為時(shí)，及時(shí)制止并糾正，維護(hù)發(fā)包人及聯(lián)合體的合法權(quán)益；監(jiān)督和評價(jià)總承包部領(lǐng)導(dǎo)班子年度和項(xiàng)目合同期的經(jīng)營業(yè)績，并向董事會報(bào)告。根據(jù)職務(wù)聘免管理權(quán)限，向董事會提出對總承包部領(lǐng)導(dǎo)班子成員的任免、獎(jiǎng)罰建議，向項(xiàng)目經(jīng)理提出對管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、獎(jiǎng)罰建議；組織聯(lián)合審計(jì)小組對總承包部進(jìn)行年度和竣工審計(jì)；根據(jù)工作需要，提議召開董事會臨時(shí)會議，監(jiān)事會成員列席董事會會議。

（3）工程技術(shù)委員會：聯(lián)合體設(shè)立工程技術(shù)委員會，由聯(lián)合體雙方具備豐富經(jīng)驗(yàn)、有突出貢獻(xiàn)和一定聲望的專家組成，對聯(lián)合體總承包部提供咨詢服務(wù)。工程技術(shù)委員會設(shè)置委員11人，其中主任1人、委員10人，并根據(jù)情況適時(shí)聘請業(yè)內(nèi)知名外部專家。其主要職責(zé)為：研究、討論本工程科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的重大、關(guān)鍵性問題，結(jié)合項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營、計(jì)劃，對工程科學(xué)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，提出報(bào)告和建議；接受聯(lián)合體的委托，參與重大設(shè)計(jì)方案、施工組織設(shè)計(jì)、技術(shù)方案的編制和審查；對重大規(guī)劃、設(shè)計(jì)方案、重大技術(shù)方案的實(shí)施過程中提供咨詢服務(wù)，具有全程監(jiān)督權(quán)與糾偏權(quán)。

（4）總承包項(xiàng)目經(jīng)理部：聯(lián)合體董事會組建緊密運(yùn)作的工程總承包項(xiàng)目部（以下簡稱“總承包部”）負(fù)責(zé)聯(lián)合體日常管理與運(yùn)營，總承包部實(shí)行聯(lián)合體董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，成立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的總承包部代表聯(lián)合體履行合同責(zé)任。總承包部領(lǐng)導(dǎo)班子成員由7人組成，包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、常務(wù)副經(jīng)理1人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人1人、施工負(fù)責(zé)人1人、安全副經(jīng)理1人、總工程師1人、總會計(jì)師1人。聯(lián)合體雙方共同派遣專業(yè)技術(shù)、管理人員進(jìn)入總承包部，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，實(shí)行同工同酬。

工程總承包項(xiàng)目部（簡稱“總承包部”）。總承包部是聯(lián)合體現(xiàn)場決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下全面履行合同責(zé)任。總承包部領(lǐng)導(dǎo)班子成員由7人組成，包括項(xiàng)目經(jīng)理1人、常務(wù)副經(jīng)理1人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人1人、施工負(fù)責(zé)人1人、安全副經(jīng)理1人、總工程師1人、總會計(jì)師1人。管理層高級管理人員設(shè)置根據(jù)工程項(xiàng)目專業(yè)管理需要，總承包部現(xiàn)場決策層下設(shè)若干專業(yè)負(fù)責(zé)人和專業(yè)副總工程師其中包含質(zhì)量負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人、商務(wù)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)總工程師、地質(zhì)、水工、施工、機(jī)電、廠房專業(yè)設(shè)計(jì)副總工程師等；總承包職能部門按照九部一中心設(shè)置，包括設(shè)計(jì)管理部、工程技術(shù)部、合同管理部、施工管理部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部、機(jī)電物資部、綜合管理部、信息化中心；職能管理部門配置部門主任，分別配置檔案工程師、專職信息管理員、試驗(yàn)室負(fù)責(zé)人、試驗(yàn)工程師、安全監(jiān)測負(fù)責(zé)人、安全監(jiān)測工程師、測量負(fù)責(zé)人、測量工程師及專職安全員等，其他人員按需動態(tài)配置。（工區(qū)）。總承包部二級生產(chǎn)部門設(shè)置了十個(gè)工區(qū)，包括大壩施工工區(qū)、廠引洞群工區(qū)、基礎(chǔ)處理工區(qū)、金結(jié)機(jī)電安裝工區(qū)、砂石混凝土系統(tǒng)工區(qū)、輔助工區(qū)、試驗(yàn)檢測工區(qū)、安全監(jiān)測工區(qū)、勘測設(shè)計(jì)工區(qū)、綜合工區(qū)。工區(qū)負(fù)責(zé)承擔(dān)現(xiàn)場施工任務(wù)。

從上述組織結(jié)構(gòu)模式來看較好發(fā)揮了水電行業(yè)EPC模式的優(yōu)勢，充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)施工優(yōu)勢互補(bǔ)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的優(yōu)勢。從組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)、技術(shù)方案確定、采購、施工、HSE管理做到了全過程一體化。這種“設(shè)計(jì)-施工一體化”的緊密聯(lián)合的EPC組織結(jié)構(gòu)模式也是在大型水電工程項(xiàng)目中的實(shí)踐與探索，也是工程項(xiàng)目管理的一種創(chuàng)新。

3 結(jié)束語

水電工程EPC項(xiàng)目是一項(xiàng)十分復(fù)雜的管理項(xiàng)目，總承包商要形成一種集成化的管理思想，有效控制水電工程施工過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。本文主要分析水電工程EPC項(xiàng)目存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了水電工程EPC項(xiàng)目存在問題的解決對策。通過本文的介紹能夠?qū)ξ覈姽こ蘀PC項(xiàng)目的發(fā)展提供一定的參考和幫助。

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收稿日期：2018-8-7

作者簡介：程芳秀（1990-），女，漢族，四川榮縣人，助理工程師，專科，主要輔助工區(qū)辦公室等相關(guān)工作。