業主方建設工程項目管理組織模式研究

周振華 （泗縣住房和城鄉建設委員會，安徽 宿州 234000）

0 前言

我國的建設工程項目處在高度發展期，項目環境的多樣化也是必然趨勢。例如2015年舉辦的第一屆全國青年運動會，開展了各項項目準備活動，并在2015年7月完成了不同項目的場館建設，并投入試運行。多項目運行環境已經成為了普遍現象，對業主方的項目管理組織模式提出了更高的要求。在管理難度加大的背景下，如何實現有效的項目管理，是業主方保障自身工作質量的重要手段。

1 項目管理組織模式的內涵

1.1 項目管理

項目管理的核心內容包括組織結構模式、分工、流程等方面，組織結構模式體現的是組織系統中的各元素之間的指令關系，而分工則體現在組織系統中的不同元素具有不同的管理任務。我們可以將組織結構模式看作是一種靜態的組織關系，而工作流程體現出的則是工作之間的邏輯關系。對于業主方來說，建設項目的工作流程也是非常重要的內容，涉及到多方的利益問題[1]。伴隨著工程項目管理專業化的要求提升，業主也會選擇更加完善的管理組織模式，這也是本文研究的重點。

1.2 組織模式

組織模式的相關內涵要從經濟管理問題入手。現代的經濟管理問題分析，可以用博弈論的思想來研究。代入至項目管理工作中，即參與人是目標的決策主體，目的在于保障自身的經濟效益，而行為就是決策過程中的各項工作，信息則是參與人所調查的數據和理論基礎。換言之，其決定了參與人在具體時間內行使的具體行為。業主方和項目管理部門之間同樣存在著利益問題，因而提升組織的管理水平和工作效率，是降低工程風險的有效途徑。

2 業主方項目管理組織模式原則

建筑工程項目管理組織是指在建筑工程項目組織內，由完成各種項目管理工作的人、單位、部門按照一定的規則或規律組織起來的臨時性組織機構。每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，但是多個矛盾的指令源會影響企業管理機制的運行，這也需要業主方進行正確判斷，防止項目管理目標的方向偏移。

2.1 重視部門協作

業主方的建設工程項目管理分為業主自行管理和委托管理兩個方面。在現代社會背景下，管理所面臨的壓力越來越大，內容也更加復雜，業主單純地依靠自身進行管理已經很難適應項目管理的組織要求，即現階段的項目管理范圍廣、內容復雜，面臨的影響因素也會更多。因此業主方應該重視部門協作，做到權責分明，合理配置共享資源，調動組織的主觀能動性，讓項目實現質量、穩定的管理目標，并開展多數量、多類型的建設工程項目。傳統的組織當中，無論是資源配置還是信息傳遞，都是部門內部之間的工作，如果出現目標偏離或是意見不統一，業主方都會面臨巨大的經濟損失[2]。而現代的項目管理組織模式應該注重部門之間的協作，讓項目流程不再分散于不同部門的管理范圍內，讓分散管理的內容進行協調集中，減少責任不明確帶來的各類矛盾和沖突。

2.2 促進項目協調

項目管理的整體目標不在于單個項目的成功，在于對項目的整體管控。目前業主方面臨的管理壓力已經不再來源于單個項目，而是多個項目帶來的影響，此時業主方應該站在項目的優勢角度去選擇自身的行為進行決策，充分發揮資源的作用，這就需要按照項目的重要性與要求進行資源調度，實現項目的整體效益提高，這也要求業主方需要花費更多的投入去進行項目之間的協調安排。

2.3 強化主體聯系

業主方除了要考慮項目之間的協調和部門配合工作以外，還應該考慮到與業主方其它主體之間的聯系。在采取委托管理的模式下，業主還面臨著和其它主體之間的協調關系，且這種性質的參與單位多，來自于不同的隸屬關系和不同的利益需求。在工程項目建設過程中，雖然管理工作的范圍不同，但是項目管理相互制約的特點也會不可避免地在管理過程中出現各類矛盾[3]。如果不解決這一問題，項目管理必然面臨巨大的阻礙。

3 業主方項目管理組織模式

3.1 咨詢式管理

咨詢式項目管理服務模式是以業主自行管理模式為基礎，通過增加咨詢式管理體系而產生的管理制度，通過業主委托工程項目管理機構來提供專業化的項目管理優化體系。當多個建設項目同時進行時，咨詢式項目管理模式具有顯著的特征。雖然業主仍然需要對不同的項目進行規劃管理，但對于一些難度較大、專業性較強的項目，業主方可以委托專業化的管理機構來進行處理，并獲取必要的技術咨詢和管理咨詢，輔助業主完成項目管理的相關工作。站在工程項目管理機構的角度上看，它們需要為業主方提供咨詢服務，包括項目的研究報告、質量控制體系、工程進度資料等，還需要代表業主進行合同管理與招投標工作管理，及時了解工程項目實施中的各類問題。尤其是出現項目變更時，要根據業主方但需要對資源配置和項目組織方面提供有效的處理辦法。

從其優勢來看，可以讓業主方進行更合理的項目決策，無論是項目可行性還是整體評估的水平都能顯著提升。這正是一般的業主方不具備的能力，而工程項目管理機構在長期的專業管理上則具備充足的經驗，可以更加專業地進行項目管理，從人才和專業性的角度上看更加具有保障，大大節約了業主方的管理成本。但需要注意的問題在于監理單位與項目管理組織單位之間可能會存在一些權責問題，這也是業主方應該考慮到的影響因素。

3.2 代建式管理

代建式管理即通過招標的方式來選擇專業的項目管理單位負責項目的投資管理、建設組織等各項工作，在代建期間，管理單位按照合同要求履行項目建設的主體職責。在這種管理服務模式下，業主方并不是項目組合管理的管理者，而是由代建單位來完成各項工作，業主方更多地是在于項目計劃的規劃。從本質上看，項目管理的任務雖然由代建單位負責，但同時風險也轉移到了代建方，這樣一來合同有了更明顯的約束管理，整體的經濟實力得到了一定提升。

這種模式下的管理效率可以得到顯著提升，而代建單位也可以對工程項目管理進行自由調配，在授權之下減少大量工作的違規轉包和重復管理，更好地協調業主方的組織關系。監理單位和代建單位之間不存在合同關系，即監理單位和代建單位都是業主方的合作部門[4]。不過這種方式也存在著一定的局限性，即項目實施的過程中，建立單位本身負責項目進度和質量管理工作，而代建單位也得到了業主方的授權進行全過程管理，此時需要避免兩方之間的業務交叉所帶來的各類矛盾。

4 結語

本文主要針對業主方項目管理組織方面提出了研究，并提出了組織建立的方法和思路。在目前的管理環境下，咨詢式管理和代建式管理各有利弊，從項目管理的設計來看，無論是從適用范圍還是決策工作的專業性來看，都需要業主方進行正確判斷，才能進行科學合理的決策方案，從而在今后的項目管理過程中提升管理質量，促進自身的經濟效益提升。