汽車零部件供方APQP管理探討

趙哮天

（安徽江淮汽車集團股份有限公司，安徽 合肥 230601）

前言

伴隨著科學技術的二次、三次革命，我國的汽車工業(yè)發(fā)展也非常迅猛，市場需求每年都有較為強勢的增長，而隨之而來的汽車企業(yè)之間的競爭力也越來越大，尤其是自主品牌想立足在這個競爭激烈的市場中顯得更難。汽車零部件的開發(fā)不是簡單的買之即用的過程，是需要一個聚開發(fā)、設計、試驗、生產(chǎn)批準的過程，一個整車開發(fā)周期需要兩年左右的時間，并且整車零部件的數(shù)量非常之大，管理起來也很困難。

APQP作為重要的質(zhì)量工具，是對產(chǎn)品開發(fā)周期的保證，同時也是對產(chǎn)品質(zhì)量的保證，先期做好產(chǎn)品質(zhì)量策劃顯得尤為重要，那么汽車企業(yè)中該如何用好APQP的這個工具，而達到客戶滿意呢？

1 供方APQP管理闡述

1.1 概述

汽車產(chǎn)品的研發(fā)是一項系統(tǒng)而復雜的工程。它的開發(fā)流程包括創(chuàng)意、造型、設計、工程分析、樣車實驗、工裝設計及加工、調(diào)試、生產(chǎn)、裝配等工作。全新車型的研發(fā)過程中，需要設計開發(fā)的零部件總成數(shù)量約在400-600之間。如此龐大的研發(fā)工作量，需要一套完整成系統(tǒng)的管理工具對研發(fā)過程進行指導，而APQP（Advanced Product Quality Planning，產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃）則是眾多工具中在質(zhì)量管理方面最為突出有效的工具。

1.1.1 供方APQP的含義

APQP是為滿足產(chǎn)品或項目規(guī)定，在新產(chǎn)品投入以前，用來確定和制定確保生產(chǎn)某具體產(chǎn)品或系列產(chǎn)品是客戶滿意所采取的一種結構化過程的方法，為指定產(chǎn)品質(zhì)量計劃提供指南，以支持顧客滿意的產(chǎn)品或服務的開發(fā)。APQP是一個以團隊為焦點的過程，用于確保供方提供的部件滿足特殊性能標準，而且按照指定的速度，流程和時間交付。APQP是一組質(zhì)量工具，正確運用則可以降低未滿足顧客驅動的需求的風險。

1.1.2 供方APQP的目的

· 制定產(chǎn)品質(zhì)量計劃來開發(fā)產(chǎn)品，滿足顧客要求，達到顧客滿意.

· 及時完成關鍵任務

· 按時通過生產(chǎn)件批準

· 持續(xù)地滿足顧客的規(guī)范

· 持續(xù)改進

1.1.3 供方APQP管理的益處

· 引導資源使顧客滿意

· 促進對所需更改的早期識別

· 避免晚期更改

· 以最低的成本及時提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

· APQP提供了一套可供遵循的前后連貫的工作步驟

1.1.4 供方APQP策劃的特點

供方APQP策劃具備如下特點：

· 前期策劃，APQP的實施一定要先于產(chǎn)品的輸出，在產(chǎn)品項目的立項之初便開展策劃工作，整個APQP管理過程貫穿產(chǎn)品的開發(fā)周期，直至產(chǎn)品投產(chǎn)。通過APQP策劃實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量管控、質(zhì)量提升先于產(chǎn)品試生產(chǎn)，避免或降低產(chǎn)品在試生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不符合客戶設計要求的問題。

· 實施行動要持續(xù)改進，APQP的實施依賴于圖一所示的質(zhì)量改進循環(huán)，循環(huán)闡明了對持續(xù)改進的永無止境的追求,這種改進只能通過在一個項目中獲取經(jīng)驗，并將其應用到下一個項目的方式來實現(xiàn)，如圖二所示，APQP是一個持續(xù)提升的過程。

1.1.5 供方APQP管理的基本原則

供方APQP管理需要遵循以下10個基本原則：

1） 組織APQP小組，在APQP進行策劃之時，要成立專門的APQP小組，這個小組要以項目小組為基礎和核心，而且一定要是多方論證小組。該小組成員包含設計、制造、質(zhì)量、試驗、銷售、采購，對于能力有待提升的供應商，還可以要求其APQP小組把整車廠商的相關設計、供管人員納入其中，以幫助供應商提升APQP能力。

2）確定范圍，項目小組成立后，要求零部件供應商根據(jù)整車廠商的要求確定范圍，主要包括選出小組負責人、確定各分組職能和成員、充分識別整車廠商的零部件設計開發(fā)要求、根據(jù)要求進行可行性評價分析、確定零件設計開發(fā)進度、成本和質(zhì)量的限制條件、確定按照整車廠商的APQP模板要求進行文件編制。

3）建立溝通渠道，供應商的 APQP小組內(nèi)部各分組應該定期舉行例會，并留存會議紀要，分組與分組的聯(lián)系程度取決于需要解決的問題的數(shù)量。初次之外，APQP小組應該和整車廠商建立溝通渠道，每階段都應至少安排一次系統(tǒng)的階段APQP工作匯報會議。

4）建立培訓計劃，產(chǎn)品質(zhì)量計劃的成功依賴于有效的培訓計劃，它傳授所有滿足顧客需要和期望的要求及開發(fā)技能。整車廠商反復向供應商宣貫APQP的培訓要求，要求供應商邀請第三方機構或整車廠商進行培訓，學習APQP管理的具體技能，例如FMEA、QFD等，要讓供應商自省本公司具備了哪些技能呢？還有待開發(fā)哪些技能呢？

5）共同進行策劃，我們整車廠商面對的供應商主要是一級零部件供應商，但汽車行業(yè)的供應商管理的主要特點之一便是供應鏈較長、下游供應商較多。整車廠商直接管理的這批一級供應商仍然要面對較多的二級供應商。經(jīng)過長時間的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)二級供應商市場存在數(shù)量龐大、質(zhì)量參差不齊、抵抗風險能力較弱的特點，二級供應商的穩(wěn)定直接關系到一級零部件的質(zhì)量表現(xiàn)，所以在APQP過程中，一級零部件供應商應該與二級供應商進行共同策劃，識別二級供應商的風險，并做好風險管控工作。

6）同步工程，同步工程是多方論證小組為一共同目的而進行努力的程序，其目的是盡早促進優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的引入，小組要確保其他領域/分組的計劃和執(zhí)行活動支持共同目標。同步技術是必須引用的觀念，需要特別從實踐中去學習。在APQP過程中使用同步工程對于整車產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進度、用戶要求）管控都具有較大的幫助。

7）控制計劃，也就是控制零件和過程系統(tǒng)的書面描述。控制計劃三個階段：

· 樣件-對尺寸測量和材料與性能試驗的描述；

· 試生產(chǎn)-樣件試制之后，全面生產(chǎn)之前所進行的尺寸測量和材料與性能試驗的描述；

· 生產(chǎn)-在大批量生產(chǎn)中，將提供產(chǎn)品/過程特性、過程控制、試驗和測量的綜合文件。

目前，整車廠商在研發(fā)階段的APQP重點關注前兩個階段，重點完成對于樣件和試生產(chǎn)階段的質(zhì)量控制能力提升工作。

8）使用多方論證的解決方法，小組遇到的產(chǎn)品設計或加工過程的問題可用職責和時間進度的矩陣表形成文件。在困難的情況下，建議使用多方論證的解決方法。適當時，應使用分析技術（DOE、QFD、防錯等）。公司用怎樣的方式去收集這些資料？目前有哪些資料可以完成這樣的要求?這些問題均需要我們的供應商進行深度的思考和經(jīng)驗積累。

9）產(chǎn)品質(zhì)量的進度計劃，在制作產(chǎn)品質(zhì)量進度計劃時應考慮產(chǎn)品的類型、復雜性和我們整車廠商的要求，要重點完成：

· 質(zhì)量任務、質(zhì)量目標設定，并具備可行性；

· 按照進度計劃跟蹤進展；；

· 每一事項要有“起始”和“完成”日期；并記錄進展的實際點；

· 存檔有效的狀態(tài)報告，為未來的質(zhì)量追溯提供依據(jù)。

10）按照進度圖表預防產(chǎn)品缺陷，項目的成功依賴于及時以及滿足我公司的整車開發(fā)的需要和期望。產(chǎn)品質(zhì)量策劃進度圖表和產(chǎn)品質(zhì)量策劃循環(huán)要求小組盡其全力預防缺陷。小組要確保其進度符合或提前于整車廠商要求的進度計劃，一般的APQP進度圖表如圖3所示。

1.2 供方APQP管理的定位

1.2.1 以APQP管理為框架，為零部件開發(fā)質(zhì)量提供保障

1.2.2 最終以高品質(zhì)的零部件為整車/整機開發(fā)提供保障

1.3 供方APQP管理的總體目標

1.3.1 零部件開發(fā)中T/Q/C/D等各項指標達成預定目標

以支撐整車/整機產(chǎn)品開發(fā)目標的達成。

1.3.2 在零部件產(chǎn)品開發(fā)過程中

STE負責零部件的設計和發(fā)布和項目進度及技術（T）指標，SCE負責選擇目標成本及成本（C）指標。而SQE識別性能、功能、尺寸公差等指標， 轉化為零部件的質(zhì)量（Q）指標，Q指標應服務于T指標的實現(xiàn)，并支撐C指標的達成。

2 APQP過程識別和流程方法

2.1 APQP流程細則

2.1.1 定點前活動

（1）SCE、STE、SQE提出相對應的成本、技術和質(zhì)量指標。

2.1.2 計劃與定義

（1）SQE策劃/主持進APQP策劃及啟動會議；

（2）技術支持工程師召開技術評審；

（3）初始設計評審；

（4）供應商提供進度表、問題清單、過程流程圖、PFMEA和控制計劃以及初始材料清單、特殊特性初始清單等文件。

2.1.3 產(chǎn)品設計與開發(fā)

（1）樣件狀態(tài)確認；

（2）供應商更新進度表、問題清單、過程流程圖、PFMEA和控制計劃以及初始材料清單、特殊特性初始清單等文件；

（3）SQE對檢具與工裝概念評審；

（4）第二階段APQP會議。

2.1.4 過程設計與開發(fā)

（1）OTS認可；

（2）第三階段APQP會議。

2.1.5 試生產(chǎn)

（1）PPAP認可和工裝現(xiàn)場評審；

（2）第四階段APQP會議。

2.1.6 反饋、評估與糾正措施

（1）供應商進行持續(xù)改進和更新控制計劃；

（2）更新經(jīng)驗教訓，并用來更新DFMEA 、PFMEA；

（3）完成APQP。

2.2 人員職責

2.2.1 STE：供方技術工程師，零部件開發(fā)過程中產(chǎn)品技術管理：

（1）負責產(chǎn)品技術指標的確定，諸如產(chǎn)品的性能指標、可靠性指標、可制造性和可維護性指標；

（2）負責對供應商技術標書進行確認，并與定點供應商簽訂技術協(xié)議；

（3）對供應商提交的APQP技術文件進行評審；

（4）協(xié)助SQESCE進行APQP會議召開，并對風險供方進行走訪；關注供方是否具有達成技術指標的能力，并進行相應的產(chǎn)品驗證。

2.2.2 SCE：供方成本工程師，零部件開發(fā)過程中產(chǎn)品成本交期管理：

（1）負責零部件開發(fā)策劃和目標成本策劃；

（2）組織零部件供應商進行T、D、C、D、S交流；

（3）組織招議標，確定零部件供應商；

（4）負責組織《新產(chǎn)品開發(fā)合同》簽訂；

（5）負責零部件成本驗證，各開發(fā)階段的變動成本確認；

（6）負責零部件成本確認工作，進行價格談判，對于達標的供應商簽訂意向價格協(xié)議；

（7）負責對供應商的零部件開發(fā)進度監(jiān)控，對存在風險廠家組織現(xiàn)場審核；

（8）負責開發(fā)費用的辦理、支付；

（9）負責組織項目組對供應商的開發(fā)績效進行評價。

2.2.3 SQE：供方質(zhì)量工程師，零部件開發(fā)過程中產(chǎn)品質(zhì)量管理：

（1）負責按照 APQP要求嚴格實施供應商項目工作，確保零部件的開發(fā)質(zhì)量滿足整車開發(fā)要求；

（2）負責零部件從項目開發(fā)到批量裝車全過程的質(zhì)量保證、持續(xù)改進和糾正預防工作；

（3）負責對供應商產(chǎn)品、過程能力的審核與一致性控制；

（4）負責零件PV計劃審核、小批量試裝、PPAP批準、達產(chǎn)審核和監(jiān)督審核；編制產(chǎn)品審核和型式試驗的要求與工作計劃，并按計劃落實；

（5）負責供應商質(zhì)量指標達成情況的統(tǒng)計分析與監(jiān)控考評；

（6）建立和維護JAC供應商質(zhì)量管理的標準和方法；

（7）組織策劃與跟蹤實施供應商質(zhì)量能力提升措施；

（8）對產(chǎn)品實物內(nèi)在質(zhì)量和外觀質(zhì)量提出具體要求；

（9）對供應商的過程工序能力、試驗能力作出評價。

2.3 APQP過程審核方法

2.3.1 APQP各階段交付文件

供方從產(chǎn)品設計與開發(fā)階段開始，在每個階段后期進行APQP自評審核，并根據(jù)各個階段傾重點，提交相對應的審核文件和《供方 APQP策劃自評審核報告》，再由整車廠商SQE、STE和SCE對其提交的APQP文件進行審核。

（1）計劃與定義階段：需提交項目聯(lián)系表、APQP進度表、初始問題清單、設計目標書、檢具制作需求、初始過程流程圖、PFMEA 和控制計劃以及初始材料清單等文件。

（2）產(chǎn)品設計與開發(fā)階段：提交永久性標識方案、新設備工裝檢查清單以及更新的FMEA、APQP進度表等文件。

（3）過程設計與開發(fā)階段：提交供應商質(zhì)量控制計劃審核表、采購風險評估以及OTS文件。

（4）試生產(chǎn)階段：提交過程能力審核表以及PPAP文件。

（5）反饋、評估與糾正措施階段：提交最終的問題清單和經(jīng)驗教訓文件，作為庫文件進行管理，方便后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)。

2.3.2 APQP評審會和現(xiàn)場審核：

SQE組織對前四個階段召開評審會（某些階段需進行現(xiàn)場審核，可在供方現(xiàn)場召開），請供方對其提交的文件和APQP過程中存在的問題進行匯報，由SCE、STE和SQE共同完成《供方 APQP文件審核報告》。若通過即可以進行下個階段，若不通過則供方需識別風險并重新提交文件。

表1

3 結論

供方APQP管理是大型的汽車制造公司發(fā)展到一定階段的必然趨勢，隨著汽車行業(yè)專業(yè)化、細分化日益加深帶來的供應商數(shù)量增加，以及消費市場對于整車質(zhì)量要求的逐步提高，我們對質(zhì)量管控的關注重點不再只是停留在整車級質(zhì)量目標的達標和零部件工裝樣件后的OTS認可，而是更注重在產(chǎn)品前期質(zhì)量的策劃和計劃，唯有前期APQP的真正落地，真正運用在產(chǎn)品研發(fā)中，汽車零部件和整車的質(zhì)量提升才能真正實現(xiàn)。