蘋果失去了創新力嗎？

陳巧麗 申晨

消費者對蘋果最新的iPhone、電腦及智能手表頗感興趣，熱情卻不似過去高漲。

2007年，第一代iPhone問世，公眾興致早年間迅速飆升，隨后新鮮感消褪，興奮度正穩步下降。據數據統計互聯網公司Statista調查，iPhone 5的熱度達到巔峰，2012年后，iPhone 全球搜索熱度便持續下降。花旗的分析師有同樣的觀察：“我們懷疑，這是因為其創新力下降，且iPhone在目標市場已達到飽和。”

相比亞馬遜、谷歌、特斯拉和復興的微軟這些科技巨頭，蘋果公司的創新能力果真落后了嗎？

2018年10月底，在紐約布魯克林舉辦的發布會上，蘋果推出升級版的iPad Pro、 Mac Mini及MacBook Air，其中，平板電腦為8年來升級力度最大。

然而，有人指出，iPhone只是略有進步且智能手表推出過晚，谷歌和三星搶先一步發布智能手表，這些表明蘋果不再是創新領導者。質疑不斷時，華爾街反其道而行，蘋果成為全球第一家市值突破萬億美元的科技公司。若它是一個失去創新優勢的公司，怎么會獲得如此高的估值？

商業化高手

真正的答案是，蘋果現在依然保持創新。

沃頓商學院專家稱，有關蘋果的任何質疑源于對創新的理解有限。沃頓商學院管理學教授保羅.納里（Paul Nary）表示，將發明 （invention ）和創新 （ innovation）區分開來至關重要。發明是創造新想法或新機會，創新“廣義上指將一項新技術或新商業模式成功商業化，常常通過與既有元素結合的方式，將發明產生的可能性變成市場現實”。他認為，從這點來看，蘋果是富有創新力的。

“蘋果將新穎功能和技術解決方案融入產品，同時保持對廣大用戶的吸引力，這方面比眾多競爭對手更成功。”納里是技術與創新管理方面的專家，他評論說：“蘋果的競爭對手可能會反駁，并稱自己才是首先推出或發明某項功能，這改變不了蘋果才是最成功將其商業化的事實。”

以此來看，谷歌和Facebook也是具有創新力的公司，盡管沒有發明核心產品。

“Facebook不是首家社交媒體網站，谷歌也不是首個搜索引擎。”納里說道，“技術行業公開的秘密是，沒有一家科技巨頭具有發明力，甚至沒有一家可以憑借自主創新滿足增長。為實現創新，這些公司整合其他組織的發明力及創新力，這并非因為谷歌、蘋果這類公司缺少發明家、創意、新想法，而是源自于現代科技生態系統的復雜性和相互依賴性。”

納里舉例說，iPhone要正常運行，蘋果供應商提供的諸多部件和技術必須能正常運行，而且，像社交媒體應用和配件這類互補產品和服務也要相互協調，才能為用戶帶來良好體驗。“如果其他公司沒有在各自生態系統內努力創新，蘋果、谷歌或亞馬遜的努力將毫無用處，蘋果這類公司需要做的，就是不斷地引領并獲取自己所需的技術、產品即能力，通常借助并購的方式。”

沃頓麥克創新管理研究所（Mack Institute for Innovation Management）的執行董事賽卡特.喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）表示，要以不同角度看事情。“縱觀歷史，沒有哪家成功的公司每隔數年就能推出具有革命性或開創新品類的產品，可持續成功的關鍵，是在既有產品上進行漸進式創新，以此平衡在革命性創新上進行的投資，這些投資可以周期性地顛覆市場。 在此過程中，企業要不斷調整和改造，包括剝離過去可能是‘現金牛業務甚至是起家業務。”

沃頓商學院管理學教授拉斐.阿密特（Raffi Amit）將創新定義為一種新產品、新工藝或新商業模式的引入市場。蘋果是一家創新公司，不只因其在市場上推出創新產品，還因為創新了經營模式，并深刻影響了其收益、利潤以及市值。“蘋果與其競爭對手之間的區別在于，對自身產品和商業模式都進行了創新。”

例如，在蘋果以往商業模式中，它設計硬件、軟件并與廠商簽訂生產合同，進而在網上或者零售店銷售產品，同時作為電腦經銷商進行批發銷售。“他們將部分業務分包出去，部分自己負責，并進行零售，基本就是這樣。”阿密特說。

隨著iPod音樂播放器問世，蘋果創新了其商業模式。前CEO史蒂夫.喬布斯說服唱片公司在iTunes上銷售單曲，不再以專輯方式。“這成就了革命性商業模式的開端，用戶每下一首歌，蘋果都會賺錢。此處的創新在于，其盈利不只是通過銷售產品硬件，而且使用產品也能獲利。”

當然，蘋果并非第一家采用此種商業模式的公司。阿密特說，“吉列銷售的剃須刀架非常便宜，刀片很貴，以此獲利。蘋果產品售價高昂，下載歌曲收費固然低廉，不過，銷售量巨大。蘋果舉一反三，電影領域也如此操作。隨著iPhone、iPad和應用商店的推出，蘋果同時從硬件產品和應用程序兩頭獲利。”

蘋果商業模式迭代的影響巨大。 “多年來，蘋果的收入和利潤增長平平。” 阿密特說，模式改弦更張之后，收入和利潤突飛猛進。

同時，蘋果的股價也大幅上漲。阿密特將其股票的非凡表現與競爭對手臺灣移動設備制造商宏達電子（HTC）相較。“HTC很有創新力，產品卓越，卻沒有創新商業模式。”阿密特評論說，結果是HTC的股價增長平平而蘋果股價暴漲，“（關鍵）不僅是產品創新，更為重要的是，創新產品的同時必須創新商業模式。”

創造性模仿

沃頓商學院管理學副教授馬丁.伊里格（Martin Ihrig）將創新分為三個層面：以顧客為導向的創新，知識資產或戰略知識管理，以及不確定性下的規劃。以顧客為導向的一個創新案例是一家制藥公司：意識到難以生產暢銷藥，且仿制藥大肆侵蝕既有業務， 他們決定拓展保健產品和其他領域來滿足股東需求。“賣藥以外，制藥公司還有其他很多途徑幫助人們變得更健康。”他指出。

伊里格稱，知識資產指的是專利和版權，同時也包括關鍵員工的從業經驗，如果對其善加利用便會產生創新行為。

最后一項“不確定性下的規劃”，指的是為未來而創新，包括未來可能實現的“登月型項目”，比如無人駕駛汽車。“你不知道未來會發生什么，只能投一小筆錢，做出小嘗試，再觀察結果。”

蘋果公司在前兩個層面是行家。“他們對顧客和商業生態系統有深入了解。” 專注于商業戰略、創業及創新的伊里格教授評論說，蘋果在提高用戶體驗方面細致入微——從內容的下載到在其設備上的輕松使用，“對于企業而言，如今了解用戶的產品使用歷程至關重要，不只要幫助他們解決單一小問題，還要提出全面的解決方案。”

伊里格指出，重要的是，公司未必要成為產品或服務創新的第一人，可以利用他所謂的“創新性模仿”（creative imitation）策略。“使用既有技術，進行改良并進一步研發，將其應用于嶄新的環境中，蘋果所做的，就是尋找能奏效的事物將其融入到自己生態環境中。”這與純粹“山寨”或者模仿他人不同。因此，即便三星這類競爭對手首先推出手機新功能，蘋果依舊獨領風騷。

“你不用率先生產水下1000米可以防水的手機，你只用觀察用戶的需求，并且了解哪些需求在技術上可行就成。”伊里格說。

亞馬遜和谷歌也同為創新型企業，但方式截然不同。

亞馬遜已從網上書店轉變成購物網站，售賣日用百貨、電子設備、電影等，同時，提供云服務、開設實體零售店。

伊里格教授稱：“從科技及商業模式創新的角度看，亞馬遜非常杰出。”于谷歌而言， 一騎絕塵的原因，不僅是創新性，也得益于網絡效應，基于此，越來越多的人使用電子產品或網絡服務，網絡服務也變得更有用，谷歌成為更優秀的搜索引擎，吸引更多用戶和廣告商，尤其獲得大量用戶，其搜索引擎的價值水漲船高，其競爭對手更望塵莫及。

蘋果的iTunes產品和應用商店也帶來網絡效應。越多人使用應用，會吸引越多研發者開發運行系統，產生更多應用和用戶 ，谷歌的安卓應用商店同樣如此。這種網絡效應意味著，蘋果公司不太可能步黑莓或諾基亞的后塵，這兩家是曾經的手機之王。 “蘋果地位與眾不同，它創造了一個強大的生態系統，比諾基亞或黑莓更好利用了互聯網。” 伊里格說。

沃頓商學院管理學教授阿諾普.梅隆（Anoop Menon）指出，蘋果在兩個領域占據的優勢成為其“重要的創新優勢”：

一個是以蘋果手表進軍可穿戴設備，“與其全面進軍迅速發展的物聯網（IoT）相得益彰，例如，其HomeKit智能家居平臺為創新產品開辟一片新天地，讓蘋果舉世聞名的設計能力得以施展”；另一優勢是，蘋果對于隱私保護的堅定立場令數據保密正迅速成為現代經濟的一個焦點問題，各國政府出臺相關法規以應對信息安全漏洞。蘋果進軍可穿戴設備和物聯網（IoT）領域，其強大的隱私保護形象會推進業務發展，“兩項創新可謂相輔相成”。

“登月”與超越

麥克創新管理研究所聯席主任、沃頓商學院教授克里斯蒂安.特維施（Christian Terwiesch）將創新定義為“將需求與解決方案進行新穎結合，同時創造價值”。他將創新行為分成三階段：

第一階段指公司應用現有技術服務現有客戶。比如，蘋果手機的型號由iPhone 7升級到iPhone 8，蘋果手表的版本由Apple Watch 3升級到Apple Watch 4。該領域也包括程序改進，例如，蘋果以調整店面運營或產品制造（外包給中國富士康公司）降低成本。“這些創新是漸進性的，卻非常重要。”

想一想寶馬公司每隔數年會推出新的3系汽車，谷歌一直在優化搜索引擎算法，或是百威集團推出檸檬啤酒。 “我們不是飛去月球；我們也不是從常規動力引擎直接躍升為特斯拉新能源汽車，第一階段的創新是公司溫飽的必需品，如果我們不進行這類創新，就無法存活。” 特維施說。

第二階段指公司利用新技術開拓潛在新市場。比如蘋果先后推出了iPod（音樂領域）、iPhone（手機）、iPad（平板電腦）和Apple Watch（手表、健身）這些產品。特維施認為：“其重點不在既有產品線，而是你和產品研發團隊坐在一起，用兩三年創造一條全新產品線。”

第三階段是真正具有革命性的，比如有人首先研發出支持手機設備的科技。一開始，這一階段的創新嘗試往往是失敗的。“這只是若干曾存在于實驗室的技術……因為不具備可行性，從未被知曉。” 特維施說。

當蘋果公司2007年推出iPhone時，其屬于第二階段，因為并不是蘋果研發了這些技術。接下來，蘋果公司以第一階段創新的行為，即每年發布新產品以維持產品線。

通常，第三階段的創新會由公司研發中心負責，比如專為谷歌研發登月產品的Google X實驗室。以其Project Loon項目為例，試圖在位于平流層的熱氣球內放置天線，以拓寬網絡信號塔的信號覆蓋范圍，為此，谷歌不得不設計一個在極端天氣也可持續運營100天的氣球。谷歌還制造一臺自動發射器，將這些特質氣球發射到高于飛機和鳥類飛行高度的平流層。

即便這些革新性創新最終能夠成功， “我們往往會提醒公司，不要在第三階段花費過多的時間和精力。” 特維施教授解釋，原因之一在于記錄在案的成功率不高。大部分公司現職人員均不擅長提出“登月項目”，特別當這些項目會威脅到既有業務時。 “公司內部推進此類創新非常難，回想一下特斯拉的誕生，特斯拉沒能從通用公司中誕生，而來自于創業公司。”

第三階段的創新，多是創業公司的產物，風險投資人明白自己在胡亂下注，只要賭贏一個就能回本，比如發掘出下一個Facebook。

谷歌同蘋果、亞馬遜和其他富裕的科技巨頭一樣，進行第三階段的創新有其得天獨厚的優勢。 “當你擁有用之不竭的資產時，創新就容易得多了。” 特維施說，“谷歌每天早上都在收獲金蛋。”谷歌只要拿出搜索引擎掙得的資金的1%作為預算，便可認真研發這類“登月項目”。 蘋果在iPhone中掙得的巨額利潤，同樣也為公司提供充足的研發資金。

不過，無論第三階段創新是否成功，它們都會帶來收益，其一便是招聘優勢。

“如果你到斯坦福大學、賓夕法尼亞大學或者沃頓商學院，對高材生們說 ‘嘿，大家好，我們需要你們幫忙將搜索引擎的效率再提高1%，這樣我們能賺得更多的廣告費，這樣很難招到頂級人才，但是，如果你告訴那些人，準備建造一輛能往返月球的汽車……這絕對可以大造聲勢，招到最優秀最聰明的員工。”特維施說，即便實際情況是，很多人最終只從事優化搜索程序這類第一階段的工作。

第三階段創新帶來的另一好處，是沃頓商學院管理學教授丹.列文托（Dan Levinthal ）提出的“吸收能力”，指的是，公司進行第三階段的創新，目標不只為最終的商業化，而是從中學習。當發現一家創業公司正研發同樣的“登月項目”時，他們能更好判斷該項目是否適合收購。

當批評蘋果公司僅在推進第一二階段創新時， 并不意味著這家科技巨頭在創新上落后于人。

“蘋果公司是全球第一家估值達一萬億美元的企業，難道投資人都傻嗎？我覺得并非如此。要是他們認為蘋果大勢已去，為什么讓其市值超過萬億呢？……無論如何，我認為蘋果是一家具有創新能力的公司。”阿密特說。

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