微軟的逆襲

薩提亞·納德拉

2014年2月4日上午，就是正式出任CEO的那一天，我早早驅車去了微軟園區，準備上任第一天對員工的講話。

在感恩節放假期間，我寫了一份10頁的備忘錄，回應董事會在遴選CEO過程中提出的幾個問題。董事會的問題讓我思考了很多：我的愿景是什么？實現這一愿景的戰略是什么？我們要取得什么樣的成功，以及我們要從哪里出發？

在備忘錄中，我呼吁推動“微軟的重生”，這需要擁抱更廣泛的計算和環境智能。這意味著我們人類將會與包括設備和感官在內的各種經驗進行互動。所有這些經驗都將由云中的智能驅動，由數據產生端點的智能驅動，由與人互動端點的智能驅動。

這種重生，只有在將組織文化置于首要位置，并在公司內外建立起信心的情況下才能實現。

艱難困局

我們就像是國王，現在，這個王國已經處于危險之中。

你只需看幾張報表就會明白這一點。全球個人計算機出貨量在經歷了幾十年的穩定增長之后，銷量已經達到頂峰，現在進入下滑狀態。當前，季度個人計算機出貨量為7000萬臺左右，而智能手機出貨量已經超過3.5億部。這對微軟來說是個壞消息，因為每銷售一臺個人計算機，意味著微軟將獲得一筆特許使用費。

更糟糕的是，不僅個人計算機銷量下滑，連18個月前推出的Windows 8也遭受冷遇。安卓和蘋果操作系統呈急劇上升趨勢，這反映了智能手機的爆炸式增長，微軟不僅沒有領先，甚至連參與的機會都沒有。長期被視為藍籌股的微軟股票，多年來卻一直處于低迷狀態。

在我成為CEO之前的2013年9月，微軟宣布與諾基亞進行交易，在錯失興起的移動技術之后，我們不顧一切地加快追趕步伐。

在我出任CEO幾個月后，收購諾基亞的交易正式完成，我們的團隊著力開發采用新設備和新操作系統且能提供新體驗的Windows Phone，但為時已晚，我們被競爭對手遠遠甩在了后面。幾個月后，我宣布這筆交易失敗，并計劃裁減近1.8萬個工作崗位。

人們可以從諾基亞并購交易中學到很多教訓，事實上，收購低市場份額公司一向充滿風險。進軍移動計算領域，我們其實最需要的是一種全新的、與競爭對手區隔的戰略。

公司內部的問題也同樣非常嚴重。那年，我們的年度員工調查顯示，大多數員工并不認為我們在朝著正確的方向前行，并對我們的創新能力提出了質疑。

微軟病了。員工倦怠了，他們深感挫折。

他們懷著偉大夢想來到微軟，但感覺真正面對的卻是處理與高級管理層的關系，執行繁雜冗余的程序，以及會議中無休止的爭吵。他們認為，只有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內部CEO人選都難以引起他們的共鳴，這當然也包括我。

首要任務是樹立希望。這是我們轉型的第一天，我知道它必須從內部開始。

在就任儀式上，比爾.蓋茨、史蒂夫.鮑爾默和我面帶微笑出現在同一張照片中，而這也是微軟40年歷史中僅有的三名首席執行官。然而，讓我記憶更深刻的是現場數百名等待我演講的微軟員工。

在他們的臉上，你看到的是希望、興奮和活力，以及憂慮和些許的失望。同我一樣，他們來微軟是為改變世界的，現在公司增長停滯，讓他們感到難過，競爭對手向他們伸出了橄欖枝。而最悲哀的是，很多人認為這家公司已經失去了靈魂。

史蒂夫.喬布斯（Steve Jobs）懂得什么是公司的靈魂。他曾經說過：“人類創作最根本的靈魂就是設計，而這個靈魂最終通過產品或服務的外在連續表現出來。”

我同意他的觀點。只要它內心的聲音、動機是設計偉大的消費產品，那么蘋果就會一直忠于它的靈魂。

我們公司的靈魂與之不同。微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。當我第一次戴上微軟全息計算機設備HoloLens時，我想到的是它如何用于大企業、學校和醫院，而不僅僅是玩《我的世界》（Minecraft）能帶來多少樂趣。

重新發現微軟的靈魂，重新定義我們的使命，并闡述我們的商業愿景，這對投資者和客戶是有利的，對我們公司的成長也是有利的，這在我成為首席執行官之后，作為優先考慮事項之一。

要制定正確的戰略，這是重中之重。但正如管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）所言：“文化把戰略當早餐吃。”我已經將重點放在了微軟文化的轉型上，這將是我們使最大力氣的地方，也是我們面臨的最大困難。

移動為先

20世紀70年代，比爾和保羅.艾倫創建微軟，目標是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦。這是一個自信而勇敢的、激勵人心的遠大目標，也是他們已經完成的目標，即技術的全民化和個性化。

如果微軟沒有讓計算機普及到世界各地，我不可能成為一家財富500強公司的首席執行官。但當今的世界已經改變，也該改變我們看世界的方式了。

我們的世界已經不再是以個人計算機為中心的世界。計算變得無所不在，智能也變得越來越普遍，這意味著計算機可以觀察、收集數據，然后將數據轉化為洞見。

在我們的生活、商業和更廣闊的世界中，數字化浪潮在不斷高漲。這得益于不斷擴大的聯網設備網絡、強大的云計算能力、基于大數據的洞見和基于機器學習的智能。

我鼓勵微軟轉向“移動為先，云為先”。不是個人計算機為先，甚至也不是手機為先。我們要想象一個重視人類體驗跨設備流動的世界，在這樣一個世界里，云使得這種流動性成為可能，并產生新一代的智能經驗。我們在各業務領域開展的轉型，將會幫助微軟和我們的客戶在新的世界里蓬勃發展。

也許，通過嫉妒心激發改變可能會容易一些。我們可以嫉妒蘋果打造的iPhone（蘋果手機）和iPad（蘋果平板電腦），或者，我們可以嫉妒谷歌開發的低成本安卓手機和平板電腦。但嫉妒是消極的，是外部導向的，而不是內部驅動的。我知道，嫉妒不會讓我們在真正重生的路上走太遠。

我們也可以通過競爭熱情實現自我激勵。微軟一向擅長集中力量發起沖鋒，媒體也樂意看到這種局面，但我不喜歡。我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實現領先，而不是通過嫉妒或好斗。

幸運的是，我們的高級管理團隊發現了競爭格局中一個空白，而這個空白恰好是微軟可以填補的。

你看，雖然我們的競爭者定義了產品的移動性，但我們可以定義人類體驗的移動性，我們的云技術可以讓這種移動性成為可能。移動性和云這兩種趨勢合在一起，構成了我們轉型的基礎。

通過免費的安卓操作系統，谷歌找到了狙擊Windows的方式，而我們在這一方面卻未能采取足夠及時的應對措施。2008年，基于Linux的安卓智能手機開始大舉搶占市場；當前，基于該系統的已激活設備規模超過10億部。

進軍移動計算領域，我們最需要的是一種全新的、與競爭對手區隔的戰略。但我們所犯的錯誤在于，一開始就沒有認識到我們最強大的實力已經是我們公司靈魂的一部分：為Windows開發新硬件，讓計算更趨于個性化，以及讓我們的云服務橫跨任何設備和任何平臺。只有在我們掌握了真正不同的技術之后，我們才能進入手機業務領域。

我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

之后，我們嚴格遵循了這一關鍵洞見，將更多精力放在組織所需的Windows Phone開發上。比如，這些企業客戶現在就很喜歡跨屏切換（Continuum）功能，該功能可以讓手機取代個人計算機。為進一步參與移動市場，我們還開展了Office的跨設備應用。

2014年7月10日，星期四，距離微軟新的財年只有幾天的時間，我在早上6點02分給公司全員發了一封類似于宣言的郵件。

之所以挑早上這個時間點，是因為在美國任何時區的員工，都會在上班時收到這封郵件，而世界其他地區的員工，則會在周末之前收到這封郵件。我們是一家全球性公司，思維也要國際化。

“為加快創新步伐，我們必須重新發現我們的靈魂，即我們獨一無二的核心。我們必須理解并擁抱只有微軟才能帶給世界的東西，以及我們如何才能再次改變世界。我認為，我們當前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是‘移動為先，云為先世界里提供生產力和平臺的專家。我們將重塑生產力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”

我寫道，生產力遠不只是文檔、電子表格和幻燈片那么簡單。越來越多的人被移動設備、應用程序、數據和社交網絡構成的海洋淹沒，我們將致力于幫助智能時代的人們。我們將開發更具前瞻性、更具個性化和更具輔助功能的軟件，我們將把客戶視為“雙重用戶”，這是因為人們既會將技術用于工作和學習，也會將技術用于個人數字生活。

在郵件中，我插入了一張靶圖，中心位置的文字是“數字工作和生活體驗”，周圍是我們的云平臺和計算設備。很快，這個世界上接入互聯網、傳感器和物聯網（IoT）的人就會達到30億。是的，個人計算機銷量正在下滑，我們要把尼采所說的“直面現實的勇氣”改成“直面機遇的勇氣”。

我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

“決定去聽”

在上任之初的幾個月里，我兌現了在感恩節期間寫的那份提交給董事會的備忘錄中的承諾，將很多時間拿出來傾聽各方面的聲音。我同公司所有負責人見面，并強調走出去的重要性，告訴他們要像我一樣去拜訪合作伙伴和客戶。

在聽取客戶意見和建議的同時，我也一直試圖回答兩個問題。

第一個問題，我們為什么會在這里？這個問題的答案對公司今后多年的發展至關重要。第二個問題，我們接下來要做什么？

在影片《候選人》（The Candidate）中就有這樣一個美妙的劇終場景：贏得最終選舉的羅伯特.雷德福（Robert Redford）將他的顧問拉進一個房間，然后問：“我們現在做什么？”首先，我決定去聽。

我和數百名來自公司不同層級和不同部門的員工進行了直接交談。我們還設有焦點小組（focus group），允許人們以匿名方式分享他們的意見。傾聽是我每天要做的最重要的事情，因為這會為我之后的領導奠定基礎。

對于我的第一個問題，也就是微軟為什么存在的問題，答案是清晰而明確的。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。這就是我們想注入工作的意義。

員工對CEO的期望是，能夠做出關鍵改變，但同時又能尊重微軟最初的理想，即一以貫之改變世界的理想。他們希望有一個清晰的、明確的和鼓舞人心的愿景。他們希望能以一種透明的和簡單的方式，更多地聽到公司所取得的進展。

工程師希望重新走上領先位置，而不是一路跟隨。他們希望展現出酷的一面。我們擁有足以讓硅谷媒體驚艷的技術，比如最尖端的人工智能，但我們沒有向世界展示。他們真正需要的是一個可以終結停滯的路線圖。

舉例來說，谷歌演示他們炫目的人工智能試驗，登上媒體頭條，而我們擁有世界一流的語音和視覺識別技術以及先進的機器學習技術，卻秘而不宣。不過，我認為我們面臨的真正挑戰是，如何讓我們的技術和工作提升我們的認同感，并做出符合微軟個性、為客戶提供獨特價值的產品。

對于我的第二個問題，也就是我們何去何從的問題，我認為微軟新的CEO在上任第一年時，需要盡快做好以下幾件事情。

○就使命感、世界觀和商業及創新愿景進行明確的、定期的溝通。

○自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事。

○建立耳目一新、出人意料的伙伴關系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意。

○時刻準備趕上下一波創新和平臺變革浪潮，在“移動為先，云為先”的世界里尋求機遇，并快速執行。

○堅守永恒的價值觀，為普通大眾重建生產力和經濟增長。

這并不是一個成功秘訣清單，因為即使在今天，微軟也依然在蛻變之中。短時間來看，我們并不清楚我們的方法會產生什么樣的持久影響。

2014年夏至2015年夏，我們穩步推動變革。在上任之初的幾個月里，我帶著強烈的好奇心廣泛聽取各方面的意見和建議，是時候采取行動了，而且要堅定自信地采取行動。

我在微軟的第一個頭銜是“技術布道者”，這是技術領域的一個常見術語，意指推動某一標準或產品達到臨界規模的人。現在，我在傳播有助于我們重新發現微軟靈魂的理念，在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

微軟是一個有著10萬余人、分支機構遍及全球190多個國家和地區的組織。為確保相關理念不打折扣地注入這個組織中，我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關系。

我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、愿景和文化；對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個不小的成就，但也是相對容易的部分，難的是不歪曲它，忠實地遵守它。

每次講話前，我都想更改一兩個單詞，或者增加一兩行內容，就是隨意修改。然后，我會提醒自己，“一致性勝過完美”。

在我擔任首席執行官之前的幾年里，我們的管理團隊將更多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰略上，因為我們需要一種共識，建立起的簡單框架有助于人們將公司理念貫徹下去。

就在我發出那封“宣言”郵件之后，員工們很快就給出了回應。僅僅在最初的24個小時里，我就收到了數百封來自公司不同地區和不同部門員工的郵件。他們說，郵件中提到的“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，讓他們深受啟發，很多人都提出了有益的建議和想法。

在多年的挫折之后，他們感受到了一種新能量。我絕不錯失這一機會。

我們向跟蹤報道微軟的媒體提供了這封郵件的副本。很快，這些媒體就對我領導下的微軟的未來做了相關報道。

《紐約時報》重點關注的是正在進行的文化轉型。《華盛頓郵報》對我的引經據典感到欣喜，“穿插文學語言，并用在了合適的地方”。彭博社則提醒我們，以生產力為重點的微軟要想在企業和消費者兩個世界取得成功，“它需要開發一些與宣傳相符的產品”。他們說的沒錯。我們希望客戶不僅使用我們的產品，還熱愛這些產品。

務實的“務虛”

我們非常清楚的一點是，除了高級管理團隊之外，還需要一個更廣大的管理者團隊，具體負責我們的使命的塑造和文化的建設。在我的記憶里，微軟每年都會組織一次務虛會，約有150名公司高層管理者會受邀參加。

我們集體離開辦公室，然后去一個距離我們總部大概兩小時車程的偏遠山區，住進當地一家安靜、舒適的酒店。在那里，我們將致力于在戰略上達成共識。

舉辦這種務虛會，一直以來都是一個很好的想法。與會團隊分享各自的產品計劃，演示各自的最新技術突破。每個人都很高興能有這樣的機會與同事聚餐、交流。但有一件事情讓我深受困擾，在密林深處，這么多有才華、有能力和高智商的人聚在一起，竟然各說各話，坦白地講，大部分討論都只是在吐槽彼此的想法。

夠了。我覺得是時候點擊刷新和開展試驗了。

那年，我們做了若干象征變革的事情，并讓高層管理者全面參與。我不只需要他們相信我們對未來設定的方向，而且需要他們幫助我們到達目的地。

務虛會的第一個變化是，邀請此前一年我們并購的公司的創始人參加會議。作為微軟新晉領導者，他們以使命為導向，具有創新精神，出生在“移動為先，云為先”的世界。他們有著新的外部視角，我知道我們能從他們身上學到東西。

唯一的問題是，鑒于他們在公司中的職務和層級，大多數領導者并不具備參加這種高管務虛會的“資格”。要知道，務虛會是僅限于公司最資深管理者參與的會議。

邀請新人參加并不是一個廣受歡迎的決定，但在務虛會上，他們展現出了自己的熱情，渾然不知他們所打破的傳統。他們分享各自的經歷，他們逼著我們朝著更好的方向發展。

務虛會的另一個變化是在會議期間安排客戶拜訪活動。同樣，這也不是一個受歡迎的決定；相反，它還遭到了很多白眼和抱怨。為什么我們要在務虛會期間會見客戶呢？我們在正常的業務過程中已經見過他們了。你以為我們不了解客戶的真正需求嗎？

在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

這種冷嘲熱諷并沒有阻止我們的步伐，在務虛會的第一天上午，我們便聚在了會議室，分成十幾個小組，然后分頭乘車，每輛車上都有一位神經緊張的客戶經理負責帶隊，成員包括公司最高層的研究人員、工程師，以及來自銷售、市場營銷、財務、人力資源和運營部門的最高層管理者，各成員之間并沒有密切的共事經歷。

穿過普吉特海灣區，我們的車分別開往不同的地點去拜訪客戶，這些客戶來自中小學校、大學、大企業、非營利組織、初創公司、醫院、小企業等等。

在西雅圖結束一天漫長的客戶拜訪活動，回到山區酒店之后，人們再次被隨機分成了17個組，每組約有10人。然后，他們坐在餐桌前，分享各自關于公司文化立足之處以及如何推進文化轉型的看法和想法等。我們中的一些人猜測這種活動可能沒有意義——他們只是象征性參與而已。我們覺得這些領導者會厭倦，會吹毛求疵。

我們完全錯了。討論一直持續到晚上，這一層的管理團隊從其他領導者的領導經驗中得到了啟示，并就如何打造我們渴望擁有的企業文化展開了頭腦風暴。

第二天早上，各小組的負責人與我聚在一起吃早餐，順便向我匯報他們的收獲，并分享了前一天晚上他們在頭腦風暴中收獲的好想法。每個人都充滿激情，蓄勢待發，而這種能量是具有感染力的。

在這次務虛會上，那些偉大的想法鼓舞了我，但更鼓舞我的是我們的領導者的深度參與和承諾。我們知道我們需要加強這一勢頭。

于是，我們將各討論小組的負責人納入公司的“文化內閣”——這是一個由令人信賴的顧問和高層管理者組成的團體，致力于幫助我們塑造和引領公司上下的文化變革。這是發軔于內部的變革。

到2015年夏，我們的領導團隊已經成熟，而公司也開始呈現良好勢頭。

我們有史以來最雄心勃勃的Windows版本——Windows 10即將發布。Surface Pro 3（微軟的第三代平板電腦）的推出表明消費者和企業都希望用平板電腦取代筆記本電腦。我們發布了適用于包括iPhone在內的跨所有設備的Office應用，而我們基于云平臺的Office365增加了近1000萬用戶。微軟意在與亞馬遜競爭的云平臺Azure業務增長迅速。

核心的使命

2015年7月，我懷著樂觀的心情飛往佛羅里達的奧蘭多。每年7月，大約1.5萬名直接服務客戶的微軟員工會參加公司舉辦的全球峰會，聽取公司最新的戰略和行動計劃，并觀看公司正在開發的新技術產品的展示。

這次會議對我來說是一個機會，一是讓員工了解我們所取得的進展，二是讓他們參與到正在推行的各種變革中。會議現場有成千上萬的同事。我在后臺排練時想，我該如何描述我們的新使命以及文化轉型的急迫性。

微軟人在演講時通常會演示無數的幻燈片，但我并不是特別依賴幻燈片或演講者備注。這樣，我可以暢所欲言，自由自在地表達我的想法和感受。讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦是比爾和保羅40年前為微軟確定的使命，是那個時代激勵人心的目標。

“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，至今仍激勵著我們前行。在登上演講臺時，我說我們是一家想幫助別人做更多的企業，我們不僅要賦能美國西海岸的初創公司和技術愛好者，還要賦能全球的每個人，助力人們以及他們的組織成就不凡是我們的理想。這是我們決策的出發點，也激發著我們的熱情，它讓我們變得與眾不同。我們做事是為了幫助其他人做事、做成事。

這就是我們的核心使命。不過，我們的員工和合作伙伴，包括埃森哲（Accenture）、百思買（Best Buy）、惠普和戴爾，希望聽到更多的信息。他們想知道我們的商業優先事項。為兌現這一賦能承諾，我表示我們必須圍繞三個息息相關的愿景調動我們所有的資源。

第一，我們必須重塑生產力和業務流程。

我們需要進化，將不再僅僅局限于開發個人生產力工具；我們將基于協作、移動、智能和信任四大原則，著手設計針對計算的智能架構。人們仍以個人方式從事重要工作，但協作是新常態，所以我們開發賦能團隊的工具。我們渴求協助所有人提高生產力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設備。數據、應用程序和設置等所有內容，都必須能在不同的計算體驗間移動。

第二，我們將構建智能云平臺，這與第一個愿景緊密相關。

今天，每一個組織都需要新的云基礎設施和應用程序，通過運用先進的分析工具、機器學習和人工智能，將海量數據轉化為預測和分析能力。從基礎設施的角度來看，我們將堅守承諾，在世界各地建立數十個獨一無二的數據中心，打造全球性的、超大規模的云平臺。

在接下來的幾年里，我們每年將投入數十億美元建設更多基礎設施，以便我們的客戶擴展解決方案，而無須擔心他們自己的云平臺的能力或在透明性、可靠性、安全性、隱私性和合規性方面的復雜需求。

第三，我們需要創造更個性化的計算，推動人們從需要Windows到選擇Windows進而愛上Windows。

我們設計開發的Windows 10可以以更新、更自然的方式實現與設備的互動和接觸——你可以提問題，書寫筆記，用笑臉或觸摸板手勢確保最重要資料的安全。

所有這些體驗都以用戶至上為原則，所以他們可以進行跨設備的無縫銜接——從個人計算機、Xbox、手機和Surface Hub到微軟HoloLens和Windows混合現實設備。

在個人計算機和手機業務不斷下滑的情況下，我們從一種守勢思維轉變為攻勢思維，并讓我們從偏離軌道重新回到了正軌，再度把未來握在手中。

重新發現微軟的靈魂，重新定義我們的使命，并闡述我們的商業愿景，這對投資者和客戶是有利的，對我們公司的成長也是有利的。而在成為首席執行官之后，這也是我的優先考慮事項。我們要制定正確的戰略，這是重中之重。

但是，正如管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）所言：“文化把戰略當早餐吃。”在奧蘭多演講的最后，我將重點放在了微軟文化的轉型上，這將是我們使最大力氣的地方，也是我們面臨的最大困難。

在一個坐滿1.5萬人的場地，現場寂靜得讓人吃驚，而你又是站在一個炫目燈光完全遮蔽視線的舞臺上，它會讓你更緊張。這就是我當時在奧蘭多舞臺上的心情。我一度喉嚨哽咽。我即將闡述的這個話題對當下微軟走上正軌至關重要；對我個人來說，這同樣是一個至關重要的話題。

“對我來說，文化就是一切。”我說。

“對我來說，文化并不是一成不變的，而是一種動態的學習型文化。事實上，我們可以用‘成長型思維來描述我們的新的文化，因為我們的文化是關于我們每一個人的；任何持有這種態度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰勝挑戰，進而推動我們各自的成長，并由此推動公司的成長。”

我告訴同事們，我講的并不是凈利潤的增長，而是我們個人的成長。如果我們每個人都能在工作和生活中成長，那么我們作為一家公司也會成長。我們的文化旨在點燃個人激情，并將微軟作為平臺追求這種激情。

我開始感到情緒有些難以控制。于是，我匆匆略過最后一張幻燈片，然后快速退下舞臺。

我通過一個側門悄悄走進聽眾席。在一片漆黑的舞臺下，沒有人能看到我。每個人的眼睛都盯著大屏幕。環顧四周，我在想這是什么樣的氣氛。每個人都沉浸其中，有的人還輕輕擦起了眼淚。看到這些，我知道我們正朝著目標邁進。

本文選編自《刷新：重新發現商業與未來》，標題為編者所加，章節略有編輯；薩提亞.納德拉（美）著，陳召強、楊洋譯，中信出版社授權刊載，2018年2月出版。