打破“富不過三代”魔咒

楊佩昌

在地球的那一邊，盡管經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，人員大量死亡，企業(yè)更是受到嚴重的摧毀，但如今德國的家族企業(yè)比比皆是，百年老店更是隨處可見。根據(jù)2016年的統(tǒng)計，德國具有200年歷史的企業(yè)就達837家，超過百年歷史的企業(yè)已有上千。

這樣一個國家是如何做到的呢？

德國家族企業(yè)的創(chuàng)始人一開始就明白這樣一個道理：第一代是很好的創(chuàng)業(yè)者，第二代也有可能守住家業(yè)，但無法保證第三代甚至第四代也能與前幾代人一樣具有創(chuàng)業(yè)精神和經(jīng)營能力。家族繼承人有能力經(jīng)營企業(yè)當然是好事，一旦出現(xiàn)特殊情況或失去經(jīng)營能力，該怎么辦？

他們創(chuàng)造了這樣一個模式：如果家族的繼承人沒有經(jīng)營管理的意愿和能力，那就退居幕后，做企業(yè)的監(jiān)事會主席，讓有能力的人來執(zhí)掌董事會。例如，德國著名的食品制造集團“Dr.Oetker”家族的一個兒子，曾在上大學時遭到綁架，當時其家族就拿出了2100萬馬克交給了綁匪，綁匪釋放了他。因為綁匪施暴過重，他從此落下了終身殘疾，因此，他并沒有站在第一線，而是把企業(yè)的管理大權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人。

德國博世公司的情況就更為典型。創(chuàng)始人羅伯特用一生的時間建起博世工業(yè)帝國。他去世前，外部環(huán)境是二戰(zhàn)的風雨飄搖，而他的幼子也只有14歲。他面臨的問題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業(yè)經(jīng)理人來進行管理。而如何才能將自己構(gòu)建的企業(yè)精神傳承下去呢？

首先，羅伯特組建了一個“委員會”，由他的親信與好友中的專業(yè)人士來研究制定一個計劃，保障公司的未來。羅伯特·博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經(jīng)理HansWalz成為博世帝國的掌門人。羅伯特·博世給他們?nèi)绾巫鳑Q議確立了細致的指導準則。

其次，把單純的家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代治理的企業(yè)，這種轉(zhuǎn)變主要是通過資產(chǎn)管理的方式來實現(xiàn)。1964年，非營利的博世資產(chǎn)管理有限公司（之后更名為羅伯特·博世基金）收購了羅伯特·博世有限公司93%的股權(quán)，成為絕對的控股大股東，獲得了93%的主要投票權(quán)。

第三，博世家族擁有羅伯特·博世有限公司7%的股份，保留了家族對企業(yè)一定程度上的影響力。

二戰(zhàn)后，博世家族還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色，但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色。基本原則是，優(yōu)秀的家族成員可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權(quán)。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)被分為所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)，確定了一個三權(quán)分立的構(gòu)架。這種權(quán)力分立與制衡的原則，符合羅伯特·博世最初的構(gòu)想。

德國的家族企業(yè)之所以能較好地解決傳承問題，歸根結(jié)底是具有前瞻性思維。如果子女沒有能力經(jīng)營，就建立持續(xù)發(fā)展機制，唯才是舉，廣納賢才，疑人不用，用則信之，給經(jīng)營者最大的發(fā)展空間。如果接班人有能力經(jīng)營，則把企業(yè)精神傳遞給子女，讓企業(yè)文化、企業(yè)精神一代代發(fā)揚光大。同時，通過有效、具有針對性的教育方式，把子女打造成真正懂企業(yè)、愛企業(yè)的接班人。

（摘自《羊城晚報》）