阿米巴走出誤區：如何用數字經營

周忠濤

阿米巴模式強調全員參與經營。而很多中國企業在導入阿米巴時，卻步步是誤區

阿米巴模式的精髓是通過將組織劃小，賦權經營，權責對等，獨立核算，將經營權下放到基層，塑造全員參與的經營氛圍。讓員工像老板一樣思考、決策和行動，每位員工都對利潤負責。這樣，每個員工就是一個“小老板”，他們在自主經營過程當中不斷成長，自然而然就成為了獨當一面的企業經營人才。

但學習阿米巴經營模式的管理者要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫哲學和宗教思想在企業中踐行的產物，離開了這一點，阿米巴經營模式就是無根之花。

阿米巴對員工的素質和精神境界的要求是非常高的。如果中國企業的經營哲學還是圍繞著利益，在錢眼兒里打轉，奮斗、競爭、追求成功，將很難“利他”；搞“內部市場化”，部門之間除了內斗也很難真正配合；面對成本核算、內部定價、經營會讓分權與集權、預算、利益分配等等問題時，矛盾就會層出不窮。這也是阿米巴模式進入中國以來，很多企業遇到的最大難題。

筆者有幸持續跟蹤國內一家從事食品產銷研一體的知名超大型企業（以下簡稱A公司）導入阿米巴模式的全過程。至今四年來，談到阿米巴給企業帶來的改變，用該企業老板的話來形容，就是“快樂并痛著”。

快樂什么？阿米巴一方面確實讓該企業盈虧平衡點逐年降低，目前已比阿米巴導入前降低30%以上，企業經營體質得到了明顯的提升；痛的又是什么？企業經營者也確實遇到了一系列上述問題的困擾。

為此，筆者對該企業推行過程中走過的彎路在本文中展開深入分析探討，將阿米巴中國落地實踐中的心得、不足和收獲一一分享給大家。

為何“利潤中心”適得其反？

企業推行阿米巴模式的重要特征，是引入單位時間核算制度。核算的主體，是一個個劃小的阿米巴單元，阿米巴單元分為利潤中心（PC部門）和非利潤中心（NPC部門）。

上文所講到的這家A公司非常重視核算制度的順暢運行，并將公司內部的各個部門劃分為了PC部門與NPC部門。但是如何劃分，以及劃分后出現的問題，也是令企業管理者始料未及。

首先，A公司將員工餐廳劃分為PC部門，初衷是員工餐廳有自己的收入、費用，能夠明確計算利潤。但作為內部餐廳，就餐人數相對固定，很難通過增加客源提高收入，同時又不宜在提高售價上做動作，餐廳的經營者們唯有在“經費最小化”上做文章，于是飯菜質量開始不斷下降，本來每天一次的水果，變成每周一次、每月一次，后來干脆看不到了……員工對餐飲的滿意度也越來越低……

公司的設備維修部門同樣被劃分為了PC部門，并設定了各種服務的工時費標準，想通過獨立核算衡量設備部門做出的貢獻。問題又發生了：維修人員為了追求更多利潤，設備維修的效率越來越低。出現機器設備過度維護與保養不說，維修人員為了增加服務次數、延長服務時間，分明一次就能維修完畢，還要留些后手……于是設備停機事件頻發。

公司為了提升銷售人員服務質量，本來為銷售部門專門配備了技術人員，以進行專業互補。進行阿米巴核算后出于專業管理的考慮，他們將技術人員劃歸到技術中心。這一改變，在經費控制方面，的確收到了良好的效果，但一旦出現客訴，銷售部門想要調度技術人員協作變得障礙重重。最終銷售人員只能用自己蹩腳的技術能力來與客戶反復溝通……客戶感覺公司的售后服務越來越差。

經營單元是劃小了獨立核算也實現了但部門的功能卻大打折扣。其實，原因也很簡單，推行阿米巴之前，部門運作是通過職能管理進行引導，雖然效率可能不高，也有些許浪費現象，但部門功能的實現是能夠保障的；推行阿米巴之后，另一個要求的出現——追求利潤最大，與職能實現之間不斷博弈，結果往往是組織功能的實現效果不斷觸底。

阿米巴模式由組織劃分開始，由組織劃分結束。構建精細化核算機制，一定要圍繞組織功能展開。核算結果是為了檢驗組織功能實現效果而不斷改善提高的儀表盤。反之，讓組織滿足精細化核算的任性與方便，阿米巴難免會誤入歧途。

為何“部門核算”一團糟？

很多企業推行阿米巴，對于稻盛先生描繪的簡單明了算賬、全員參與經營、持續提升能力的場景心向往之，期望像家庭記賬簿—樣的部門核算表，讓經營變得簡單。

抱著同樣的憧憬，A公司也構建了自己的部門核算表。為了降低阿米巴核算導入難度，先以整個生產車間為一個大的阿米巴進行每月核算。

不曾想，經營分析與改善的效果非常糟糕：基層管理干部對經營數據的分析只是表面功夫，還原不到現場、觸動不到本質，何談改善？于是，公司又組織一批中高層管理干部，讓其對相同的數據進行分析。結果出乎意料，有的中高層管理干部分析、改善的效果甚至還不如基層管理干部……于是，A公司人力資源部門再加入，分析來分析去，還組織針對性培訓指導，改善的效果卻總是差強人意。

其實，阿米巴核算的關鍵是小顆粒、短周期、核算意識的培養，要求每個阿米巴負責人能夠每天都關注經營過程中的數據變化。這個數據并不_定限定為核算結果，哪怕是一些關鍵指標的數字反饋。這才是問題的關鍵。試想一下，如果每天都能拿到前一天的數據，及時還原現場，并帶領全體伙伴群力群策，相同的問題，在一周內可以討論和改善多次，看到每周匯總數據的時候，一周的討論、分析與改善的情況歷歷在目，既利用了數據的及時性，識別了方法的有效性，又帶動了大家的積極性。

該捆綁績效考核嗎？

有一個話題，一直在國內推行阿米巴的企業中爭論不休，那就是阿米巴與績效考核。據我所知，京瓷是不采用月度績效考核的，只有半年一次的人事評價。

而國內相當一部分企業家認為：推行阿米巴不錯，直觀反映小部門的收入、利潤、效率結果。將這些數據用于績效考核，既能統一指標，又能量化結果，還讓員工與本部門的價值貢獻、工作效率強相關，這樣的考核結果必然量化、公平、有效。于是，國內絕大多數推行阿米巴模式的企業，績效考核成了標配。

A公司也做出了同樣的選擇，毫無例外地在每個員工的月度績效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、單位時間附加值指標。推行一段時間后，卻發生了諸多讓公司管理秩序一團糟的現象。

首先，不少阿米巴負責人開始糾結內部交易價格的公平性，質疑本阿米巴指標是被“算虧”，于是爭相提出站在自己角度思考的“合理定價方法”，不斷去領導處“上訪”，看看能否調整內部交易價格；其次，某些阿米巴內部發現上游部門傳遞下來的不合格品，立即去領導處打官司，要求索賠，而且還列出了具體的損失明細……

利益導向的績效機制效果還是立竿見影的，月度績效考核的結果直接影響了阿米巴成員的勞動報酬，成功地引導了所有阿米巴成員的注意方向，而讓大家忘記了協同利他、忘記了改善提升，更拋棄了兄弟班的戰友情，原先和諧的組織氛圍無影無蹤。當利益驅使戰勝了利他、共享，阿米巴成員就成了內部市場化機制的破壞者。

阿米巴模式強調全員參與經營，而參與經營唯有由內而外、自動自發，才能持續有效。但中國很多的阿米巴企業管理者除了績效考核，很少在員工管理方面再做其他的事情，于是，讓參與經營充滿了銅臭的味道。

運行阿米巴模式時要告訴每個管理者：除了績效考核，還應該關注：

1.目標管理：建立全員共有的目標計劃體系，讓全體伙伴能夠明確開展經營的方向，以及關鍵的工作任務與計劃節點。

2.過程管理：每天關注數據，及時發現經營過程中的問題，及時做出判斷與決策。

3引導方向：圍繞“收入最大、經費最小、效率最優”這一方向，以身作則，帶動全體伙伴群力群策，形成PDCA（又稱戴明環，全面質量管理的科學程序）循環改善。

4.營造氛圍：通過文化建設，統一全員的思維方式，并在此過程中，識別人才、培養人才。

當然，如果企業在導人阿米巴模式之前，績效考核已經成為企業重要管理手段，那么在阿米巴導入之初，還是要保持這個手段的持續性。若在阿米巴模式尚未發揮作用之前，就急著在考核力度上松綁，企業的管理依然會出現這樣那樣的問題。這個過程的更迭到底要多久，就要看企業自身阿米巴導入的程度與效果。

為何同樣賦權，卻有天地之別？

阿米巴模式強調賦權經營，將權限賦予阿米巴負責人，委托其開展經營，既體現對阿米巴負責人的充分信任，激發其主觀能動性，與此同時又通過充分的鍛煉，幫助其成長為公司需要的經營型人才，

但為何企業推行阿米巴模式，將一批骨干提拔成為阿米巴負責人后，卻經常出現截然相反的效果？原因在于部分骨干此前更多是一個業務高手，而并不一定是合格的經營者，如果不管三七二十一就把權限全部賦予其本人，那就是將企業經營置于高風險之中。

推行阿米巴模式的過程中，即使是處在相同崗位，能力水平和工作經驗卻因人而異，每個人能夠駕馭好的權限也不盡相同，最合理的做法就是賦權也因人而異。當阿米巴負責人通過充分的鍛煉，能夠很好地駕馭某件事情，才可以把這件事情的處理權限賦予他。

推行阿米巴模式，權力賦予既不能一刀切，也不能因噎廢食，而是因人而異的進行針對性培養，這才是正確的做法。

哲學與數字兩張皮怎么辦？

阿米巴模式是經營哲學踐行的平臺，哲學共有的程度越高，阿米巴模式導人效果越好。

國內推行阿米巴的企業，常常會看到這種情況：文化部門牽頭經營哲學的學習與落地實施。業務部門每天關注數據，定期召開經營會議，分析、討論、改善不亦樂乎。而兩者之間卻是兩條平行線，各忙各的，沒有關聯。其實，提高心性是因，拓展經營是果，兩者是一不是二。那么，如何將二者合一呢，筆者通過多年實踐，推薦以下有效的方式與方法：

圍繞哲學內容，持續開展干部研修

一把手帶頭，核心班子成員、重點崗位參與，定期、持續開展哲學研修，依照哲學條目的內容，談企業現狀、談部門管理、談員工關懷、談經營改善。哲學研修的結果，絕對不是心靈雞湯，而是企業內可以切實落地的方案、制度、流程。

在這里需要強調的是：貪多嚼不爛，請一定先聚焦核心班子成員，與其哲學共有。這些種子選手將是全員哲學共有的標桿與排頭兵。

圍繞經營結果，開展哲學主題活動

每次經營數據的分析結果，往往都是工作過程的得與失。在開展分析的同時，還要在經營哲學中，探尋出現此經營結果的真正原因；圍繞的真正原因對應的哲學內容，在全公司范圍內開展主題月活動，以部門為單位，對經營哲學深入理解的同時，讓參與本部門工作的人進行反思與改善，務實才能做出效果。

一把手要處處講哲學，事事講哲學

經營哲學其實就是做人原則、經營理念，一把手要養成遇事講哲學的習慣，營造處處講哲學的管理情境，潛移默化讓經營哲學真正變成全體伙伴為人處事的判斷基準。做好以上三件事，哲學一定成為開展經營活動的靈魂。

中國企業的阿米巴之行還在路上，個中滋味，唯有自己體會，不過從A公司堅持推行4年的情況來看，雖然問題多多，收獲依然斐然。歸根結底，經營者要不斷拷問推行阿米巴模式的初心：

1.構建與市場掛鉤的部門核算制度

2.實現全員參與經營

3.培養具有經營者意識的領導人才

只有圍繞這三個目的去設計落地方法，才是阿米巴推行的王道。

責任編輯：陶小然