渠道銷售新常態

文/劉春雄

渠道銷售新常態

文/劉春雄

深度分銷是人海戰術，效率低?，F在人力成本提高，再回到過去搞人海戰術的深度分銷，很難很難。

一直支撐銷量增長的深度分銷工作，近兩年好像簡化成只有一項工作：壓貨。無論廠家業務員還是經銷商業務員，基本工作就是圍繞壓貨展開的。

壓貨、壓貨，再壓貨，渠道已經快崩盤了，還在壓貨。

前幾天參加一家企業的年會，當主持人說起2016年度三大動銷工作時，竟然有“久違了”的感覺。

可不是嗎？曾經非常有效的一些渠道基本工作，現在竟然久違了。如果說十多年前的壓貨有一定道理的話，現在我要大聲說：壓貨是罪過。

曾經自認為品牌力強、有資格壓貨的大企業，現在的問題最大。因為大品牌壓得最狠。壓貨有三大罪狀：壓掉了廠商利潤；壓得渠道變形；壓得銷售工作變形。不從壓貨中走出來，最后廠家會被壓貨壓垮。

壓貨，是怎么從有益變成有害的？

有位專家在培訓時曾經形象地說：“只要經銷商手中有閑錢，就會去‘包二奶’（指代理新品牌）。”

壓貨，最初的目的不是銷量，而是“擠壓經銷商的倉庫”，“搶占經銷商的資金”。

應該說，最初這樣做是非常有效的，以致于有人說“銷量是擠出來的”，指的就是壓貨能產生銷量。應該說，只要有增量，壓貨是非常高效的銷售手段。因為其他銷售手段都需要時間積累，而壓貨卻能立馬見效。

最初用于廠商向經銷商壓貨的方法，后來也被用于經銷商向零售店壓貨。廠家把原來給經銷商的壓貨政策，直接給零售店。于是，壓貨的主要對象從經銷商變為零售店。壓貨的轉折點是2014年，因為2013年多數快消品行業達到了銷量的歷史最高點，2014年總體銷量下滑。

挽救銷量下滑的最高效手段是什么？當然是促銷壓貨。

然而，2014年不同以往。以往壓貨，是不退換的，壓給零售店的貨，基本是能消化的。2014年以后，零售店消化不了，如果不退換，根本就壓不動。于是，廠商妥協了，可以退換。只要可以退換，有多少貨都能壓下去，反正零售店不擔心害怕。這個時候，壓貨真的變質了，從有益變有害了。所以，看待一件事，要從歷史變化的角度去看。

壓貨，壓掉了廠商利潤

壓貨，當然需要壓貨政策?，F在已經出現一種現象：不壓貨，不銷售。一個月壓幾輪貨，零售店進幾次貨。

零售店已經算準了廠商必然壓貨，而且廠商肯定比零售店更耐不住，畢竟廠商每個月要考核銷量，零售店沒這個負擔。壓貨到現在，口味越來越重，政策力度越來越大。所以，壓貨政策侵蝕利潤。

壓貨對商家利潤最大的影響，其實是壓貨后的亂價，亂價打亂了渠道價格體系，進而降低了商家利潤。當壓貨確實超出商家銷售能力時，有些商家就會“竄貨”，或者低價出貨。這對渠道價格影響極大。即使只有一部分產品亂價，但也會產生聯動效應。

壓貨亂價對商家利潤的影響，比政策支出的影響還要大。壓貨到最后，有銷量，沒利潤。連續兩年沒有利潤，很多經銷商干脆不干了。以往只有廠家換商家，如今流行商家換廠家。

壓貨，壓出了一堆衍生工作

十年來，營銷一直在提倡深度分銷。深度分銷的一個特點，就是繞過二批，直達終端。

2016年上半年，我在調研市場時發現一個怪相：“二批”竟然回潮了。對這個問題，我很吃驚。

二批為什么回潮？

因為壓貨力度越來越大，而且壓貨政策都是坎級政策。坎級政策對誰有利？對大終端和二批有利，對小店不利。小店因為進貨量小，拿不到坎級政策，還不如從二批拿貨劃算。于是，“二批”回潮了。“二批”回潮，讓多年的深度分銷工作白做了。

讓銷售工作進入新常態

現在正常的渠道銷售工作應該怎么去做？

當我們批評壓貨時，必須找到解決辦法。

有人認為應該是更嚴密管理的深度分銷，比如，有的企業通過SaaS系統，對業務員進行更嚴密的管理，解決終端動銷問題。

這種思路，我只能部分認同，因為深度分銷是人海戰術，效率低?，F在人力成本提高，再回到過去搞人海戰術的深度分銷，很難很難。

真正的解決辦法，我認為是重建營銷系統，主要有兩方面：

一是銷售目標。

從原來以銷量為主體，變為以增值為主體。把主要精力放在推廣新主流產品上來。

有個案例。一個廠家有三代產品，分別是主推新品、暢銷產品、淘汰老品。我問哪類產品最賺錢？讓我吃驚的竟然是即將淘汰的產品最賺錢。

主推新品，附加值高，銷量不大，政策力度大，不賺錢；暢銷產品為了確保暢銷，政策也少不了；即將淘汰的老品，愛賣不賣，政策沒有，反而很賺錢。

這個案例告訴我們，壓貨力度太大是因為對老產品的銷量太在乎、太依賴。只有把換擋產品做起來，才能告別依賴老品壓貨。

二是精準分銷。

分銷的關鍵不是壓貨，而是動銷。動銷一靠政策，二靠人員。人員太貴，只能精準使用。

精準分銷的關鍵是大數據?！绊樤L”效率低，“跳訪”銷量降低，只有“精準拜訪”才能解決這個問題。精準拜訪的前提是大數據，互聯網的廣泛使用，讓精準分銷不再是問題。有些企業已經在這樣做了。

這就是我認為的渠道銷售新常態。