這家超市是如何打敗門對門的價格戰的？

這家超市是如何打敗門對門的價格戰的？

對手也曾嘗試過類似的促銷，但最終的結果卻很不理想，其原因就在于未能弄懂價值置換背后的真諦。

老曾從企業出來后，在很高檔的梅凡小區開了一家北島超市。他從來見人就說“超市多難做啊！生意多難做啊！每個月都在賠錢”，就怕別人知道他這個小超市，其實每月利潤都有二三萬之多！就在他偷偷摸摸悶聲發財的時候，小區內又新開了一家勝業超市。

勝業超市的出現，使老曾變得愁眉苦臉，這家新開的超市整個一個反面典型！不會別的，就知道靠低價競爭！你一根大蒜賣七毛，他就賣五毛九。雖說這個高檔小區內的消費者對價格不敏感，但相同的東西便宜點，誰都樂于接受。尤其是同質化的東西，例如娃哈哈純凈水、雕牌洗衣粉、可口可樂等，確實應了那句老話——“沒有2分錢買不走的忠誠度”。

方便策略和買贈策略

眼看著北島超市的生意，在勝業超市的進攻下，在一天一天地跌落；老曾再也坐不住了，便使出了第一招組合策略：即“方便策略”和“來就送、買就贈策略”。

所謂“方便策略”，就是老曾規定：凡單次購買6元以上或上月購買超過15次或累計消費90元以上，均可免費送貨。哪怕你在炒菜時僅需要一根七毛錢的大蒜，也能享受此項服務。

雖說類似的單筆交易可能不劃算，但這一策略卻有效地滿足了顧客方便快捷的購物需求。

所謂“來就送、買就贈策略”，就是老曾規定：凡到北島超市來，即使不購物，也要送小禮物，如帶小孩來，可送小孩一個氣球；若購買了價值不等的商品，可獲贈價值不同的贈品。

在北島超市購物，天天有特價，天天有驚喜。與相關的廠家合作，每天在特定的時間推出一定數量的特價商品，售完為止，其價格往往略高于或等同于商品的成本；若顧客一次性購物價值達到規定的數額，還可免費摸獎一次，中獎率100%，其獎品包括幾毛錢的小禮物到上千元的彩電、冰箱等。采取這一策略，則是為了提升超市賣場內的人氣。

你還別說，老曾這一招組合策略的使出，一下子使北島超市變得忙碌起來，忙著送貨，忙著接購貨送貨的電話，忙著應對購買特價商品擁擠的人群；這使得顧客對北島超市的忠誠度大大提升。

在小區內居住的小周偶爾炒個雞蛋，發現家里沒蔥，打個電話，6分鐘后，一根六毛錢的蔥就送上門了；沒油沒西紅柿，也是快速送貨。偶爾去北島超市賣場內感受一下購物的氣氛，感覺其人氣旺盛的程度不亞于大型的超市。

自此以后，小周和小區內的許多人幾乎就沒怎么去過離家不遠的沃爾瑪，那里雖大，但得排隊；更因為那里的商品80%都是他們不需要的，而他們需要的20%商品，在北島超市都有了！這樣一來，他們為什么不享受方便？憑什么買一瓶洗發水之類的東西要他們專門下趟樓，走25分鐘去沃爾瑪？

蒜啊！蔥啊！洗衣皂啊！能有多高的利潤？有利潤高的啊！例如品牌化妝品、保健食品、紅酒等，在小超市里，整整一面墻都擺滿了紅酒，國產的國外的都有，價格從一二百到七八百元不等；一瓶紅酒的利潤，是不是超過了一大籮筐的大蒜？

價值置換策略

不過，老曾的這一招組合策略，很快就被勝業超市抄襲模仿運用。

門檻低，當然競爭者跟進抄襲模仿就很迅速。說白了就是，四歲的小孩子賺到了金元寶，誰不想搶啊？姚明拿著金元寶，你搶一搶試試？

經過思慮，老曾使出了第二招“價值置換策略”。即先用促銷品的價值，解決消費者擔心的風險問題；然后，用主銷品實現超值體驗，形成有震撼力的促銷效果；通過促銷品獲得的成本優勢，最終實現超額利潤。

比如，北島超市在“高檔鞋油5元一盒試用，買2盒送雨傘”的促銷活動中，一個月不到，3000多盒鞋油就被搶購一空。一盒鞋油的進價才0.5元，一把雨傘的批發價不過4元，這樣一個“買二送一”套餐的成本就是5元，穩賺5元，這樣一來，就創造了8000多元的利潤。

分析其成功原因有三：

第一個是盤活存貨的基礎和藥引。在當地，最便宜的雨傘也要10元，所以，對于消費者來說，雨傘和10元錢是等價物。由于消費者很容易判斷傘的好壞，因此，促銷活動幾乎沒有吃虧上當的風險；

第二，雨傘在本地是生活必需品，因此，很受歡迎；

第三，這款鞋油被宣傳成高檔品，消費者都有撿大便宜的心理。

這三點加起來，自然是無法抗拒的誘惑了。

明則賣鞋油，實則賣雨傘。消費者的感覺是花10元錢買到了傘，然后得到兩盒高檔鞋油。傘補償了消費者的付出，使之成為無風險交易，而所謂的高檔鞋油產生效用溢價，讓消費者大覺占便宜。正是通過這種價值置換，使促銷變得極具吸引力。

老曾私下打探到，勝業超市也曾嘗試過類似的促銷，但最終的結果卻很不理想，其原因就在于未能弄懂價值置換背后的真諦。

實行價值置換策略，必須遵循兩點原則：

1.明晰性原則。被贈、被搭、被聯合的促銷品，質量越標準化、價值越容易看到，效果越好。如案例中的雨傘。

2.模糊性原則。主銷品質量越不標準化、價值越難判斷、價格變動范圍越大、價值體驗越強，則越有利于促銷方案的高利潤定價。反之，如果主銷品的價值清晰可見，則無法實現暴利和震撼效果。主銷品必須要給消費者留有想象空間。在鞋油銷售中，高檔鞋油幾十到一兩百元一盒的都有，這相對于消費者的付出成本，沖擊力就非常大了。

綠色策略

價值置換策略的實行，使得北島超市賣場的人氣更加旺盛。為了穩固和增強所形成的競爭壁壘，老曾在實行價值置換策略的同時，還開始注重自身能力的增長和提高。

老曾發現，自己的顧客群，尤其是核心顧客群，都是一些高收入，高知識，三十歲到五十五歲之間的人。這些人有一個共同的特征，就是非常注重生活的品質。于是老曾使出了他的第三招策略：“綠色策略”。在北島超市大打“綠色牌”。

送貨員將小周購買的西紅柿送到他家時，就特意叮囑小周說：“這些西紅柿比上個星期的貴了兩倍呢，不過可是‘有機蔬菜’！完全無農藥、無化肥。您生吃一個，就知道味道比那些化肥催起來的，新鮮多了！”小周一試，嘿，還真是。

就這樣，小周后來買西紅柿、土豆等，都點名要有機蔬菜了。

老曾則趁勢大批量地引進有機蔬菜，在滿足顧客“綠色”需求的同時，也給自己帶來了豐厚的利潤，且因為大打綠色牌，使得北島超市逐漸在消費者心目中，區別于另一家超市，樹立起“健康”的形象。

另外，老曾還發現了一個競爭對手勝業超市暫時比不了的優勢——紅酒銷售。因為紅酒銷售人員必須懂紅酒才行，而培訓一個紅酒促銷員通常需要幾個月的強化培訓：產地？年份？風格？是黑莓子還是偏巧克力風味？葡萄的種類？以及每一個種類有哪些特征？此類等等。競爭對手一時半會兒難以將這些東西搞定，而這恰恰是利潤的主要來源之一。

這時，北島超市還強化了營業員其他產品知識的培訓，特別是利潤空間大的產品知識的培訓，以便和競爭對手勝業超市形成有效的區隔。

小管家服務策略

當老曾了解到，在梅凡小區，很多顧客都沒有時間交水電費、電話費、給燃氣卡充值……總之，他們都是一群有錢沒時間的人。老曾便決定使出他的第四招策略：“小管家服務策略”。即推出代客戶交水電費、電話費、充燃氣卡等的小管家服務策略。

通過免費送貨上門和賣紅酒培養起來的溝通能力和信任感，且不額外收費，老曾把方便策略從商品拓展到服務。

這個階段，雖然服務本身賺不到錢，但“交易機會”大幅增加：從你家拿燃氣卡時，發現你家洗潔精用光了，晚上把充好的燃氣卡送回時，“順便”給你帶一瓶洗潔精，你肯定會感謝不已。

隨著服務能力不斷提升，以及顧客對北島超市的日益信任和忠誠，這時的北島超市就像一個小管家，顧客無論有什么小需求，都會交給北島超市代辦。

老曾深知，擁有客戶資源，就能轉化為利潤。便趁機推出了幫顧客訂酒店服務。這不僅使顧客獲得了折扣，同時又使自己拿到了傭金。

此后，老曾不斷拓展新的服務：皮鞋養護、小時工的清潔服務、介紹保姆……這些新的服務，使得北島超市一下子財源大開。

這個時候，北島超市和它的抄襲模仿者勝業超市已經不能算是一對競爭對手了。壁壘形成了，級別岔開了。而勝業超市也很知趣地悄悄關門消失了。

后來，雖有多家超市進駐小區，但老曾憑借自己的營銷策略，讓它們通通鎩羽而歸，最終牢牢地壟斷了小區的顧客、壟斷了小區的生意，也使自己跨進了富豪行列。