柳傳志：別太把自己當回事

張宇婷

年過七旬的柳傳志在今年不斷回歸大眾視線。平復風波、拓展收購、戰略拆分，這背后有著怎樣的原因？他又將如何布局聯想控股的投資版圖？

聯想控股董事長柳傳志位于北京中關村的辦公室，大片落地窗外的市容一覽無遺，顯得開闊大氣。一如墻上字畫寫著：“以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司。”

在字畫下面，有著一排書籍，包括《習近平談治國理政》《劉亞洲文選》《騰訊傳》《鞋狗》《三體》等。最近，他看的是《光榮與夢想》，并把這本書送給親朋好友。“我關心歷史角度的書籍比較多，關注社會和歷史的發展。”柳傳志說。

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生于1944年，年過七旬的柳傳志，神采奕奕。他在2018年不斷回歸大眾視線。

最新的消息是，聯想控股7月收購盧森堡國際銀行89.936%股權，盧森堡是歐洲金融中心和世界上最富裕的國家之一。5月，因為一場關于5G編碼的投票風波，柳傳志站出平息，力挺聯想集團。稍早，聯想控股拆分也提上日程;根據《新浪財經》的報道，今年3月聯想控股香港舉行業績發布會之時，聯想控股董事兼總裁朱立南在發布會上提到：會將旗下戰略投資的企業分拆上市。按照聯交所的規定，聯想控股在上市3年后，即2018年6月29日后可以分拆旗下資產上市。

柳傳志直言聯想集團發展遇到困難，并三次強調非常“慶幸”在2001年對業務進行拆分，建立投資集團聯想控股。“聯想控股保證了股東利益和員工利益;同時分散了聯想集團業績下滑帶來的危機，提供了聯想品牌可以延續的基礎。”他說。

回看改革開放之初，時任中國科學院院長周光召提出“一院兩制”的號召，即一部分科研人員做基礎研究;另外一部分出來辦企業，把科研成果轉化為產品。柳傳志就是在這樣的背景下，下海經商。

1984年，中科院計算所一間不足20平方米的傳達室里，柳傳志用中科院給的20萬元的啟動資金，創業起步。在起初的十幾年，聯想基本專注于IT領域，最初的商業模式是代理分銷業務，以此積累資金和經驗，發展自有品牌的微機。1993年，在中科院的支持下，聯想集團獲得了35%的分紅權;2001年，北京市牽頭，科技部、財政部、中科院聯合批準了聯想控股的股份制改造方案，聯想用此前積攢的該分但未分紅的資金，購買了35%的股權。幾次股權改制，柳傳志個人目前在聯想控股中所占的比例不足3%。

到了2001年，聯想有兩個大動作。其一拆分為聯想集團和神州數碼，其二是實施多元化戰略，進軍投資領域。此時的聯想控股還只有一家基金，未形成投資集團。拆分是因為聯想集團當時已在香港上市，但旗下包含了自有品牌和代理分銷業務，兩類業務存在商業模式的沖突。分拆徹底解決了資源分配和平衡、銷售目標遇到的問題，也給兩位年輕的管理者——楊元慶和郭為各自的舞臺。前者現任聯想集團董事長兼CEO;后者則是神州數碼控股董事局主席。

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聯想控股開展多元化業務，進入投資領域的原因是柳傳志意識到IT行業的變化更新快速，技術的迭代和商業模式變化很可能讓一家IT公司面臨經營風險。同時，如果股東完全依靠聯想集團，就有可能心存顧慮，使其在創新突破方面產生掣肘。

時值中國剛剛興起投資創業浪潮，加上聯想集團本來就是從零到一發展起來，了解企業發展過程中的兩個關鍵問題——錢和經驗，于是在2001年成立了VC（Venture Capital，風險投資）的聯想投資，2012年正式改名為君聯資本。

2003年，國家鼓勵國有企業改制和央企改革。因為經歷過自身國企改制，聯想控股成立了第一家PE（Private Equity，私募股權投資資金）機構——弘毅投資，當時聚焦服務有國企改制的需求，幫助這些企業走向國際化，包括中聯重科，北京的城投控股，錦江股份都是該背景下的PE項目。

2008年，聯想控股和中科院創立聯想之星，成立之初的想法依然是將中科院高端先進技術實現商業化。后來聯想之星逐漸演變為接受所有創業企業的項目，成為一個開放的天使投資機構。

至此，這三家投資機構，從業務范圍上覆蓋了一個企業發展的全生命周期，即從天使投資到VC再到PE的完整投資鏈。

這一布局完成之后，聯想進入其所謂的“戰略投資”領域，并提出了“戰略投資+財務投資”的雙輪驅動商業模式。財務投資是以最終退出為目的，實現資本溢價。戰略投資目的是自持，長期持有一個核心資產。財務投資以財務回報為導向，戰略投資則是實現公司愿景——“在多個行業擁有領先企業”的關鍵。在戰略投資項目中，聯想控股或者絕對控股，或者是重要的股東，例如盧森堡國際銀行、正奇金融、三育教育、聯泓新材料等都是聯想控股絕對控股的公司。所謂“雙輪驅動”，則是戰略投資與財務投資以合投、接盤等方式，共同參與項目。例如財務投資所投資的企業，如果適合戰略投資的標準，前景發展巨大，聯想控股的戰略投資就會以市場化的方式接盤，或者聯合投資，以更多資源支持所投企業更長遠的發展，同時也分享下階段企業成長的價值。在資金方面，早期發展起來的三塊財務投資業務已經較為成熟，其盈利則可支持戰略投資的布局發展。此外，在政府關系、行業研究、人脈網絡等方面，雙輪業務共享資源。

然而，這樣的投資方式也成為聯想控股被投資同行所討論的焦點。遠瞻資本創始合伙人兼董事長胡明烈表示：“聯想控股旗下的投資，并不能一攬子稱之為戰略投資，英特爾、高通、阿里等圍繞主營業務的投資延伸，才能叫戰略投資。相對地，聯想控股的布局譬如農業、互聯網、新消費與聯想集團的PC和服務器業務并無太大協同。”胡明烈認為，財務投資和戰略投資在考核上的不同，也決定了一個主體同時進行兩種類型的投資，并不全能帶來協同效應，因為財務投資是以投資獲利為考核，而戰略投資則考核的是能否為核心業務帶來更多的競爭力。

宇沃資本創始人黃征宇此前在英特爾戰略投資部門工作，現在創立了自己的投資機構，他這樣看待財務投資和戰略投資之間的區別。“有時，戰略布局和投資回報是有區別的。投資一般會設定明確階段，在企業發展的某個階段進入，某個階段退出，很少從企業的建立一直跟到最后。考核的標準是投資收益。戰略投資一般是圍繞企業的核心業務，延展出的投資，回報不以收益衡量。”

“首先，聯想控股的轉型應該有一個更為明確的答案，到底是以IT行業為主，還是徹底轉型為一個投資機構。”融中研究副總監陳偉表示，“其次，戰略投資和財務投資有完全不同的衡量標準，如果是財務投資就要和戰略投資理清關系，否則很難給財務投資的LP（Limited partner ，有限合伙人）出資人良好回報。聯想控股覆蓋從天使到VC再到PE企業全成長周期的財務投資，當一家企業在經歷融資過程時，其內部確定以何種交易價格成交，到底是以對聯想控股內部最高利益的交易成交，還是以外部投資者或者創業企業自身有利的價格成交，成交過程的公允價值也是投行們審視聯想控股的關鍵之處。

對于聯想控股從財務投資進入到戰略投資的邏輯，柳傳志心中自有定見，就是實業興國。柳傳志認為，財務投資始終要在合適的時機退出，但戰略投資卻可以對優質企業長期持有。如果財務投資和戰略投資相互協調，財務投資為戰略投資提供項目和經驗，戰略投資后期跟上，就可以發揮更大的作用。

他以拉卡拉為例，到今年已經投了將近10年，虧了8年，如果光靠君聯進行風險投資肯定是不行的，聯想控股的戰略投資進入之后，陪著他們一路成長，終于迎來了盈利的爆發點。同時，柳傳志強調，聯想控股財務投資與戰略投資之間的協同，一定是遵從市場化的原則。聯想控股對“戰略投資”的含義，與其他投資機構解讀有所不同，聯想控股官方指出，聯想控股是一家純粹的投資控股公司，聯想集團僅是其戰略投資的企業之一，并非其核心或主營業務。除了聯想集團所代表的IT行業外，聯想控股的戰略投資領域還包括金融服務、創新消費與服務、農業與食品、新材料等。

聯想之星總經理、主管合伙人王明耀說：“聯想之星、君聯資本、弘毅投資，形成了一條從天使投資到VC、再到PE的數百人投資團隊的產業鏈。聯想之星天使投資的數十個項目，曾獲得君聯資本或弘毅資本的后續投資。聯想控股對外投資和控股，也使得聯想之星對于經濟形勢變化擁有全球視角，對于垂直行業變化有洞察力，以及判斷。聯想控股參股或控股投資數十家上市公司，為聯想之星的投資業務提供了方向性的引導，并為被投項目后續快速發展提供了強有力的資源和資本的支持。”

柳傳志也對今天的創業環境，提出他的看法。他說，創業者需要好的營商環境，最主要的是依法治國，因為所有的企業都需要有規則可循，需要有一個企業家人人平等的經商之地。第二是繼續堅持改革開放，走市場經濟的道路。“小雞的繁殖需要合適的溫度。過高的溫度，任何雞蛋也孵不出來了。稍高一點的溫度也不適合小雞的繁殖，但生命力頑強的雞就能活著。如何理解生命力頑強？就是拼命了解環境是什么樣，主動向環境靠攏。”

“我經歷了解放戰爭、文化大革命等很多歷史事件，這些事情在若干年以后成為往事。人真的不要把自個兒太當回事，重要的是在你的家里、在企業中有人可以知道你曾經做過什么。真的不要在社會上把自己估計太高。”柳傳志有感而發地說。

（程敏薦自《商業周刊·中文版》）