目標(biāo)管理與“和而不同”在管理實(shí)踐中的對比分析

徐雪薇

摘要：企業(yè)管理中著名的“目標(biāo)管理”是一種以人為核心的參與式管理理念，其核心思想與中國儒學(xué)傳統(tǒng)文化中的人際交往管理智慧“和而不同”有許多相似之處，但二者在管理實(shí)踐中又有著明顯的差異。本文分別從“目標(biāo)管理”與“和而不同”的哲學(xué)基礎(chǔ)出發(fā)，以目標(biāo)管理實(shí)施流程的各環(huán)節(jié)為主線，將二者進(jìn)行對比分析。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；和而不同；對比分析

美國管理學(xué)大師彼得·德魯克在其著作《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，他認(rèn)為先有目標(biāo)才能確定工作，提出“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。對于管理者來說，要更好地經(jīng)營企業(yè)，應(yīng)該首先設(shè)立好企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，讓工作有具體性和針對性，才能更好地對員工進(jìn)行管理。

“和而不同”出自《論語·子路》，原句為“君子和而不同，小人同而不和”。意指作為君子，在人際交往中應(yīng)與他人保持一種和睦友善的關(guān)系，處事雙方在追尋同一目標(biāo)的過程中應(yīng)保有不同，不必盲目跟從對方。

企業(yè)管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊制定總體目標(biāo)的同時，也應(yīng)鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力，對具體問題提出不同的看法，使最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更科學(xué)更有效，即要求管理者將目標(biāo)管理與“和而不同”在企業(yè)管理實(shí)踐中科學(xué)的、準(zhǔn)確的進(jìn)行運(yùn)用。

一、哲學(xué)基礎(chǔ)

現(xiàn)代管理學(xué)將目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)定義為由美國學(xué)者麥格雷戈提出的Y理論，其認(rèn)為一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，人們會喜歡工作，并渴望發(fā)揮其功能。 Y理論的提出，為目標(biāo)管理打下了基礎(chǔ)，即在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而能夠更充分調(diào)動員工的主動性，使之能夠更加積極、有效地開展工作。

《論語》中載：“子曰：君子和而不同，小人同而不和”，從儒家哲學(xué)的角度來解釋，“不同”即為“不黨”，儒學(xué)中強(qiáng)調(diào)“個體”，作為有獨(dú)立思想的個體，在同他人交流時應(yīng)該擁有不一樣的想法和立場。“和者，無乖戾之心”，朱熹用“乖戾”的觀點(diǎn)，反面解釋了“不同”即是與常道抵觸的、不一致的、不合理的，因此交流中既要“求同”，又要“存異”。

“和而不同”與目標(biāo)管理在各自的哲學(xué)基礎(chǔ)上，均強(qiáng)調(diào)“以人為本”，通過對目標(biāo)規(guī)劃的統(tǒng)一，激勵員工闡述自己的觀點(diǎn)，發(fā)揮自己的潛力和創(chuàng)造力。在管理實(shí)踐中運(yùn)用二者，既能讓員工有努力的最終目標(biāo)，又能有效地發(fā)揮員工的能力。

二、實(shí)施過程及要求

目標(biāo)管理在實(shí)際運(yùn)用中需要企業(yè)的管理者與自己的員工共同參與目標(biāo)的決策與制定，在制定的過程中，管理者與員工對自己的工作任務(wù)有了充分的認(rèn)識，能夠增強(qiáng)他們的工作參與感，從而提升他們的積極性，對企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展具有較強(qiáng)的激勵作用。具體過程可依下圖1表述：

《春秋·左氏傳》以君臣關(guān)系為例解釋“和”與“同”，“君以為可臣亦曰可，君以為否臣亦曰否”，此為“同”；“君所謂可，而有否焉，臣獻(xiàn)其否，以成其可，以去其否”，此為“和”。在管理活動中，管理者與被管理者在同一事件上有各自不同的見解和方法，彼此融合、更新思想、博采眾長，將更有利于企業(yè)的終極目標(biāo)能更有效率、更有質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)。

從實(shí)施過程來看，目標(biāo)管理的實(shí)施步驟邏輯更為清晰、規(guī)范、科學(xué)；“和而不同”主要強(qiáng)調(diào)的是一種相處的態(tài)度對總體目標(biāo)的作用。這也啟示管理者在企業(yè)管理中，既要有邏輯縝密嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的做事步驟，也要有能夠接納不同意見的態(tài)度。

三、目標(biāo)的制定與分解

在目標(biāo)管理中，管理者通過專門設(shè)計的過程，采用參與的方式讓員工和管理者一同商討目標(biāo)，通過上下協(xié)商，逐級制定出各個單位的目標(biāo)，這些目標(biāo)方向一致、銜接緊密，互相支撐，由此在企業(yè)內(nèi)部形成了協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作體系。

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)不再只是員工與老板之間的關(guān)系，而是多方面關(guān)系的綜合。日本吸取中國儒家“和而不同”的思想，在求同存異的基礎(chǔ)上形成了一種重視企業(yè)內(nèi)部之“和”的文化，通過對團(tuán)隊精神以及終身雇傭制的培養(yǎng)和實(shí)施，使管理者與員工的共同利益得到尊重及保護(hù)，提高了員工對企業(yè)的認(rèn)知和歸屬感，使之愿意并樂意為企業(yè)的榮譽(yù)而工作，實(shí)現(xiàn)了一種“多贏”的利益格局。

管理者在進(jìn)行管理的同時，也能夠與員工建立良好的人際關(guān)系，這種在非正式組織中形成的信任，將有利于激發(fā)員工潛在的能力，提出更具有創(chuàng)造性的建議，打造更完善的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方案。

四、目標(biāo)的實(shí)施與監(jiān)控

目標(biāo)管理雖然強(qiáng)調(diào)個體作用，但也不能缺少實(shí)施過程中管理者的管理措施，比如進(jìn)行定期檢查、向下級通報進(jìn)度、幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難等方法。比如日本的東芝公司讓員工與上級共同商討公司的發(fā)展決策，實(shí)行目標(biāo)卡片制，激發(fā)員工的工作熱情，提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效率和可能性；同時作為東芝公司的管理者，也根據(jù)員工的目標(biāo)完成情況對員工進(jìn)行評價，并通過不同的完成情況制訂獎罰規(guī)則，從而推動目標(biāo)管理的順利進(jìn)行，東芝公司對于目標(biāo)的實(shí)施和監(jiān)控手段能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的交流，值得現(xiàn)代企業(yè)作為發(fā)展參考進(jìn)行學(xué)習(xí)。

在“和而不同”的理念中，員工作為企業(yè)目標(biāo)制定的參與者，其思考能力和思維活躍度很大程度上對目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量造成影響，因此為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，不僅管理者要廣開言路，集思廣益，同時員工自身也要敢于獻(xiàn)謀獻(xiàn)策，充分發(fā)揮自身價值。

目標(biāo)管理與“和而不同”都強(qiáng)調(diào)員工參與式管理，通過對目標(biāo)的設(shè)立，給定員工工作重心和努力方向；以參與式管理，激發(fā)員工的工作熱情，也給予目標(biāo)管理更多實(shí)現(xiàn)的途徑，綜合多方意見，擇優(yōu)而行，既能有效避免因管理者管理方法失誤而造成的損失，又能夠讓員工更加高效地工作。

總結(jié)

目標(biāo)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中一種重要的管理方法，其在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中發(fā)揮了良好的作用。利用目標(biāo)來激勵員工努力工作，既有效地發(fā)揮了企業(yè)中“人”的作用，又能夠增加員工的參與感和責(zé)任感，加強(qiáng)上下級之間的溝通交流。在這之中，管理者若能夠采用“和而不同”的思想，讓員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力和積極性，聽取來自不同角度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方法，最終擇優(yōu)而行，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，同時將“以人為本”的思想充分發(fā)揮，使員工價值最大化，無論是出于企業(yè)發(fā)展還是個人利益而言，這種管理模式本身就已經(jīng)是一種成功。

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