廣本密碼

張敏

一路劈荊斬棘，

廣汽本田不斷闖關，

不斷成功，也意味著更大挑戰的到來。

鑄夢20載，

廣汽本田成功的密碼是什么？

它如何繼續成功？

兩個多月前的6月29日，廣汽本田汽車有限公司（簡稱“廣汽本田”）慶祝了自己的20歲生日。

這場“慶生”大會在廣汽本田文體中心舉行，引起很多曾為之奮斗或正在奮斗者們的強烈共鳴一廣汽集團董事長曾慶洪、本田中國本部長水野秀泰在此次大會上都被捕捉到眼眶濕潤的瞬間……他們不僅是股東代表，更是廣汽本田歷史的親歷者與推動者。前者在廣汽本田度過了最艱辛的創業時光，后者曾任職總經理，推動了廣汽本田的滾動發展與繁茂成長。

一切來得太不容易。廣汽本田并非銜玉而生。它建立在廣州標致廢墟之上，承載著廣州汽車人的造車夢，在“廣州能不能搞汽車工業”的質疑聲中成立，以“3萬輛起步，5萬輛綱領”生死紅線作為底牌蹣跚起步，

20年彈指一揮間。廣汽本田年產能從最初的不足1萬輛，到同一個工廠產能擴至24萬輛，再發展到三個工廠即將實現年產能72萬輛;產品由單一車型發展到涵蓋轎車、SUV、MPV不同類別以及入門、中高端、豪華細分市場，累計生產汽車超600萬輛，不僅成為廣汽集團、更是成為中國汽車產業合資合作發展的成功典范。

廣汽本田開創多項行業第一：首個將全球同步技術車型引進中國;首個導入“四位一體”特約銷售服務模式;首個在國家頒布召回制度前采取主動的市場措施;首個打破國內中高級轎車的價格壁壘;首個成立合資企業獨立投資的研究開發公司;首個擁有中國合資汽車企業自主品牌;首個在國內公開進行車對車碰撞試驗及行人保護碰撞試驗……

廣汽本田的崛起，改寫了“廣州人不會造汽車”的歷史，為廣汽集團發展打下堅實的基礎。其產生的廣汽本田效應，吸引豐田、日產以及知名零部件配套企業落戶廣州，拉動了珠三角地區的經濟發展。

廣汽本田所遵循的“小幅投入、滾動發展、快速擴大”原則，開創了中國汽車合資企業的成長模式一在中國汽車工業的歷史上，被稱為“廣汽本田模式”。其創新發展模式、優秀的管理理念與人才支持為廣汽自主品牌發展提供支撐。

2018年，適逢改革開放40周年，站在歷史與未來、機遇與挑戰的交匯點，進一步開放已是大勢所趨。以互利互惠、合作共贏為前提的中外合作對中國企業、經濟乃至全球經濟的發展起到促進作用。

“廣汽本田的發展也可以說見證了中國改革開放的發展，從小到大，從無到有。正因為有了中國的改革開放政策，日資企業可以進入中國市場，當時說是‘市場換技術，其實很重要的我覺得還是本田的產品得到了中國市場的認同，可以說就是‘市場準入。”曾慶洪接受《汽車人》采訪時說。

合資企業不是簡單的拿來主義。廣汽本田股東雙方品牌標識的對等露出，體現了平等、互利、共贏的合作關系。“雙贏才是贏，隨著中國經濟的發展，中日股東雙方互信合作、攜手共贏的關系進入新階段，雙方的合作會越來越默契。”廣汽本田執行副總經理鄭衡表示。

一路劈荊斬棘，廣汽本田不斷闖關，不斷成功，也意味著更大挑戰的到來。鑄夢20載，廣汽本田成功的密碼是什么？它如何繼續成功？

夢想的基因

廣汽本田的故事始于廣州汽車人的夢想，同時這夢想根植于消費者的汽車需求。

1998年7月1日，廣州本田汽車有限公司（2009年更名為“廣汽本田汽車有限公司”）正式成立。

廣汽本田成立時的初始“家底”，是廣州標致時期的舊工廠。時任廣汽本田總經理的門脅轟二看到當時的情形，大吃一驚。他見過不少海外工廠，沒有哪家比眼前這個困難更大：雜亂無章的廠區，令他擔心能否生產像樣的汽車。

廠房破舊不堪，屋頂漏水，廢物隨意堆放，設備老化，有些連圖紙都找不到了。從哪里人手呢？門脅轟二主動當起“后勤部長”，帶領員工們整修食堂、廁所，打掃廠區衛生。他說“‘出口、‘進口我管了，剩下的拜托大家。”

員工們按照“5S（即整理、整頓、清掃、清潔、素養5個日語單詞的縮寫）”標準，開始全面整修廠區和車間。廣汽本田有了新的車間、廠區大樓、食堂和會議室。后勤就是戰斗力，廣汽本田的第一步就抓員工的生活、生產環境和后勤。讓員工們斗志昂揚地走上崗位，成了雙方經營層的共識。

“尊重人的思想從一開始就貫穿著廣汽本田的經營理念，員工滿意度成了廣汽本田起飛的“抓手”。事實證明，這一手找得“穩準狠”，廣汽本田上上下下爆發出驚人的戰斗力。物質條件的提升，強化了員工對于企業的認可，讓他們以主人翁的責任感，充分發揮所長，更好地踐行“三個喜悅”核心價值。這構成了一個正向循環。

廣汽本田的管理層制定了“路線圖”——353項工廠改造工程，繪成通天徹地的一張大表，上面是密密麻麻的統籌排序和時間節點，它們交織在一起，指向一個惟一的目標一一第一輛車下線。

門脅轟二就在辦公室里每天端詳這張表，他發誓，353項工程不完成，他不喝酒，不打高爾夫。在中日雙方努力下，9個月以后，嶄新的第六代雅閣（ACCORD）轎車正式下線。在本田的全球工廠建設歷史上，這是最快的一次。

1999年冬天，曾慶洪接任廣汽本田執行副總經理。彼時，廣汽本田產量剛突破1萬輛，而國家計委給廣州本田的批文是“3萬輛起步，5萬輛綱領。”也就是說，大家沒想到，廣汽本田的產能短時間會突破5萬輛。

7年后，曾慶洪離開廣汽本田，到廣汽集團任職，此時廣汽本田產能已擴充至24萬輛，并開始建設第二個年產24萬輛的工廠。這個在業內有名的“拼命三郎”，見證了廣汽本田的輝煌，但也比任何人都清楚其中的艱辛。

曾慶洪初來廣汽本田時，廣汽本田的生產線剛剛完成1萬輛產能，但隨著“邊生產、邊改造”的推進，最多只能停不到500輛車的停車場，一天不到就擺滿了。而周邊工業區陸續有廠家搬來，曾慶洪急匆匆找到門脅轟二商量擴張地盤。

事實證明，曾很有遠見，4年之后廣汽本田的產量就上了11萬輛，而2004年則達到20萬輛。如果此時再想擴張搬遷，花的代價將高昂得多。 不過，即便在廣汽本田年產1萬輛的時候，也是賺錢的。這令同行們百思不得其解。長期以來，15萬輛才會盈利的“硬杠杠”深入人心。因此，無論規劃還是向國家要批文，都是大批量、大規模起步。這使得一次投資額非常大。

廣汽本田打破了“大開大合”的思路，形成了當時看來很獨特的發展模式，就是“以市場為導向，小投入、快產出，滾動發展”。這一模式的核心是速度。9個月完成歐式產品舊廠改造，拿出第一輛車。如果按照常規需要兩年，兩年市場空間恐怕就沒有了。

曾慶洪告訴《汽車人》，廣汽本田在初期規劃產能比較低的時候，產能利用率達到200%。在保證質量達到本田全球標準的情況下，成本控制做到這種程度，焉能不賺錢。

所謂3萬、5萬的批文不是恩賜，達不到標準就需要重新審批，還可能退回申請。為了產能達標，除了少數機關留守人員，全體黨員干部都下車間為員工服務。

頂在一線的員工發現自己的上級以及上級的上級都在現場坐鎮。他們做的不是要湯要水，而是實實在在地解決生產當中遇到的問題，協調各部門的需求，理順生產要素。

回首過往，曾慶洪感慨萬分，廣汽本田的“家當”真的是員工摸爬滾打干出來的。他們不但在創業階段每天早來晚走，五一、十一假期都在加班搶進度，在二工廠、三工廠都已成型以后，仍然主動這樣做。

是什么給了員工如此強大的動力？待遇只能解決一部分問題。讓員工干得舒心，把自己當成大家庭的一員，才能爆發出強大的動力。說起來容易踐行很難，廣汽本田的獨到之處就是將“尊重人放在第一位。

廣汽本田從總經理到普通員工，用的生活設施，包括在公司食堂吃飯都是和員工一起排隊取飯菜。從曾慶洪在任時就以身作則，傳承至今。按照管理層的設想，要讓員工有自豪感，就要體現每一個人的價值，讓員工體會到尊重。

特殊的成長背景，為廣汽本田涂上了奮斗的底色。源于股東雙方文化提煉而成的廣汽本田哲學：“尊重人、三個喜悅”又為廣汽本田埋下了夢想的基因。這份凝聚了自身發展期望與消費者需求的夢想基因形成了強大的年輕力量，激發廣汽本田一路前行。

喜悅的循環

讓廣汽本田處處領先的內驅動力正是來白于領先的企業文化。從更深層次看，只有優秀的、符合人性的企業文化，才能行得遠，讓員工、經銷商、客戶都能愉快地接受，在廣汽本田，以“尊重人、三個喜悅”為核心價值。“尊重人”包含平等、自立、信賴，而“三個喜悅”即用戶購買的喜悅、銷售的喜悅和創造的喜悅。

放在首位的是“購買的喜悅”。客戶買了車，一定要讓客戶體驗到駕駛喜悅和優質服務帶來的情感喜悅。用老百姓的話說就是產品和服務要“用得好”，市場的認可，正是對“銷售的喜悅”的最高褒賞。

在廣汽本田，即便普通員工，骨子里都有一份驕傲的內在情緒，透著“敢為天下先”的蓋世豪情。

這不是句空話。1999年，廣汽本田誕生了全國第一個“四位一體”特約銷售服務店，這是了不起的營銷創舉。

當時，中國的廠商只銷售汽車，保養是車主自己的事。經中日雙方商量達成共識：既然向顧客提供了新車，應該同時構建新車銷售、零部件供應、車輛維修等售后服務，同時還肩負搜集顧客信息反饋的任務，這就是后來被稱為4S店的營銷模式。它符合本田倡導的“喜悅”營銷理念——打消顧客購買后的顧慮，讓顧客開心地用車。

中方管理層則負責勸說進口雅閣維修保養店鋪加入銷售網絡，實際上允許他們進入本田雅閣的售后體系，同時擴張了售后服務的內涵，他們是中國第一批4S店的嘗試者和規則制定者。不用多說，甫一推出，市場效果拔群。

從時間上看，廣汽本田是上世紀最后一個整車合資項目，作為“三大三小兩微”乘用車項目中來得最晚的一個，廣汽本田后來居上的一大助力，就是創建了4S店體系。

與其他合資企業不同，廣汽本田不追求生產規模的數值，只追求生產產品的品質;不看重生產采購的投資，只看重生產效率的提升;不強調生產設備的高端，只強調用戶使用的喜悅……廣汽本田的工作，都要圍繞著效率去推進，圍繞著用戶去改進。

“喜悅”哲學并非權宜之計。白2006起，廣汽本田就開展“喜悅之星”銷售精英大賽。通過一系列專業技能比拼，鍛造廣汽本田一線銷售服務隊伍，為2020年產銷百萬打下堅實基礎。

比賽中選手們運用的《喜悅銷售流程》，成為所有銷售員奉行的圭臬。廣汽本田再次在4S銷售內涵中注入注重客戶體驗的服務理念。

對于到店量很少、一車難求的車型（譬如冠道），廣汽本田每月都進行生產協調，努力提高產能，而不是追求“饑餓營銷”。同時平衡所有下定客戶和等待時間，力求交付的公平和快速。

所有車企都開始注重服務的時候，廣汽本田也拿出了自己的新答案。廣汽本田沒有喊口號，而是推行了名為“E動未來”的數字化服務體系。體察客戶需求，考慮如何與客戶溝通，讓后者買到稱心的產品;購買之后如何安心、便利地使用產品，包含“喜悅延保”等服務，讓客戶認為廣汽本田是能夠長期陪伴顧客的品牌。

事實上，廣汽本田的特質是始終以顧客的需求為中心，提供超越客戶期待的產品和服務。正是在這一理念的引導下，廣汽本田創造出獨特的發展模式和企業文化。

“我們的一位銷售負責人巡店最喜歡問兩句話：‘手機是做什么的？‘工資是誰發的？你不要小瞧這兩句話，核心是顧客。手機是聯系顧客的，工資是顧客發的。這體現了‘以顧客為中心，沒有顧客我們什么話語權都沒有，顧客不認可我們的產品，那我們只能關門，沒有市場。”曾慶洪很認真地說。

在廣汽本田增城第三工廠的車間內，一只機械霸王龍威風凜凜地雙足站立，張著長滿獠牙的大嘴。由報廢零件拼裝的這只龍被命名為“騰飛龍”，它是生產線工人業余時間的“作品”。

廣汽本田出了名的任務繁重，員工們居然有“閑心”玩藝術，這家工廠有什么不一樣？

這家“智慧”工廠的機器人數量、AGV小車和自動化設備，也不比同行多。不過廣汽本田將之稱為“Smart-SSC”，SSC是指Small（小型）、Simple（簡練）、Compact（緊湊），實現人與機器協同發揮最大效應。這和廣汽本田建廠以來的管理思路一脈相承。

不僅僅實現硬件上的的“智慧”，廣汽本田信奉的是以人為本，按照官方說法是“尊重人”。大尺寸的有機玻璃軟帷幕，將無人的鑄造工序和有人操作空間隔開，空氣中聞不到重型機械特有的味道。工人們穿著整潔的白色工服在工位上忙碌。從氣味到聲音，再到現場的井然有序、一塵不染的環境，要不是一大堆自動機械，這里更像寫字間而非車間。

“尊重人”，不但要為員工構建舒適的工作環境、尊重員工的休息時間，還要尊重員工的創造力。

汽車業無不追求規模效益，但廣汽本田的新工廠反其道而行之，追求“小、高效、低消耗”。相比第二工廠新廠占地面積縮小45.5%，投資減少26%，人員效率卻提升了29%，規劃產能同樣高達24萬輛。從效率中“榨出”利潤，是廣汽本田一貫的做法。

值得一提的是，廣汽本田增城工廠的機器人組裝工序，是為數不多取消試裝的一家。這反映了該車間令人恐怖的、精準到位的工序控制能力。

在品質標準上，廣汽本田與世界品質一脈相承，基于本田全球品質標準設計廣汽本田品質標準。以廣汽ACURA為例，作為廣汽本田旗下的高端品牌，目前已實現兩款產品的國產化，體現了廣汽本田更高的品質保障能力。

廣汽本田總經理佐藤利彥接受《汽車人》采訪時表示：“在廣汽本田，我們實行全員全過程的品質保證，將品質保證落實到每一道生產工序中，并在新車型質量、零部件質量、制造質量、整車出廠質量、服務質量五大領域全面實行品質保障。”

從購買到銷售再到創造，在三個“喜悅”的循環中，廣汽本田體系力內涵不斷強化。

傳承與共贏

從年產3萬輛起步，到5萬輛、20萬輛到突破73萬輛，奠定年產銷百萬輛基礎;從一款雅閣（ACCORD）投產，到覆蓋轎車、SUV、MPV多個產品線，提供自然吸氣、渦輪增壓以及混合動力多種動力選擇……

20年來，雅閣（ACCORD）車型不斷進化，始終以超越期待的產品魅力，滿足不同時代生活者不斷升級的消費需求，創造國內中高級車市場一個又一個“雅閣（ACCORD）神話”。

產品傳承之外，文化傳承決定著企業未來。無論是成立之初提出“起步，就與世界同步”，為中國消費者帶來世界級的產品和服務，還是2008年提出“感世界而動”，伴隨著中國汽車工業的“黃金期”成長，再到2016年提出“讓夢走得更遠”的企業品牌口號，企業品牌的不斷進階也體現了企業文化的發展。

在傳承和融合中日雙方股東的企業理念和品牌精神的基礎上，廣汽本田走出了一條成功且獨具特色的合資發展道路。建立起完善的生產制造體系、研發體系、銷售服務體系、供應鏈體系，以及支撐這幾個體系的質量管理體系和人才培養體系，并成為擁有自主研發能力以及自主品牌的創新型合資企業。

在廣汽本田看來，夢想既是客戶的，也是員工的。在客戶實現夢想的同時，員工也實現自己的夢想，這是文化傳承的魅力。

在廣汽本田工作19年的于國輝感受頗深。大學畢業進入廣汽本田，她在總裝車間維修設備9年，后從事動力能源供應，兩年前，她被調入總務科負責后勤工作。曾經不諳世事的小姑娘已經成為一個成熟、老練的團隊管理者。看似不相干的職業轉身，背后是企業調動和發揮員工主觀能動性，提供給員工公平平等的學習和發展的人才機制。

“結婚、生子……我人生重大的事情都是在公司完成的。伴隨著企業發展，個人也實現了快速成長。”她對《汽車人》說。

而今，于國輝希望為—萬兩千名廣汽本田員工提供最貼心的服務。廣汽本田經營層說，只有吃得好了、休息好了才能把車造好。“尊重人不僅體現在廠區一條條遮風避雨的長廊，更體現在一餐一飲的生活點滴。

20年來，本田公司與廣汽集團達成合作，創造了汽車行業合資合作的典范。這得益于股東雙方在經營理念上的認同，將合資企業的健康、長遠發展作為合作的前提和首要因素;在合作過程中能夠注重溝通、換位思考;具備長遠眼光，不計較當下的得失，前瞻布局。

“一開始合資股東雙方就按照‘尊重人、三個喜悅的基本理念，互相尊重，形成了廣汽本田基本理念。公司在20年的實踐中把這個基本理念一直在傳承沉淀下來。”廣汽本田總經理佐藤利彥表示。

中方外方有沒有利益沖突？當然有。用各司其職來平衡利益關系遠遠不夠，因為有些決策關系到合資雙方的利益。

10多年前，從一開始共事，曾慶洪就和門脅轟二達成共識，什么事情都要坐下來溝通。關起門來，吵架、拍桌子都可以，但離開房間，大家就要統一意見，用一個聲音講話。

曾慶洪說他跟每個日方總經理都能合得來，“大不了吵完架去喝酒。”他笑稱。但所有經營上的事必須要形成共識，堅持“雙方評價原則”，搞單方面執行，迫使另一方承認現實，在廣汽本田是行不通的，任何事廣汽本田都要“雙簽”。追求共識本身不會拖累決策效率，廣汽本田的管理層就是有能耐達成共識。

“和諧才會共贏”，鄭衡表示，合資公司目標是一致的，提供好的產品，提供好的服務給我們中國顧客，有了一致的目標，雙方都站在對方的角度考慮問題。

某種意義上，廣汽本田發展的阻礙少，一定程度上有賴于它決策的高效體系。在廣汽本田組織機構中，日方和中方各派一名總經理和一名副總經理，沒有設立很多的、分管方方面面工作的副總經理。但這并不影響它對于集團人才的輸送。

成為行業共識的是，廣汽本田是廣汽集團的“黃埔軍校”。20年來為合資、自主輸送了大量人才。曾慶洪向《汽車人》感慨，廣汽本田為廣汽集團的發展提供了造車經驗和大量人才。

他回憶道，2004年他在廣汽本田任上，集團和其他投資企業從廣汽本田抽調了不少技術和管理骨干。

合資企業辛苦培養的核心干部都被抽走了，甚至有些還調去了最大的競爭對手那里。對于其他合資企業而言，似乎不可思議。但正是站在對方的角度考慮問題，日方對于廣汽集團人才戰略抱以理解。

不管是廣汽豐田、廣汽菲克、廣汽三菱等合資企業初創之時，還是廣汽集團著手打造自主品牌廣汽傳祺之時，不管是工廠建設、生產技術還是企業管理、營銷售后，廣汽本田培養的人才源源不斷地輸送到廣汽集團，在眾多投資企業的各個領域發揮了重要作用。

正是在充分消化吸收本田、豐田等世界一流車企精益生產核心理念和優勢要素的基礎上，廣汽乘用車創建了廣汽生產方式，在突破產能瓶頸的同時保證了一流的產品品質。同時，吸收了廣汽本田、廣汽豐田的經驗，生產模式、工藝，傳祺迅速實現成長與創新。目前，傳祺的經營層和管理層很多都是廣汽本田出身。

現任廣汽本田執行副總經理鄭衡表示，廣汽本田將繼續全力幫助和支持自主品牌。傳祺現在做得非常好，是廣汽的名片。白主品牌也是在廣汽旗下，自主強大，合資企業也會受益。干部也有調任回來的。外方認識到干部的輸出不是單向的。而且傳祺的名聲大噪，對整個廣汽的實力和形象都有推動作用。

廣汽本田的企業文化，隨著人才的流動和互相交流，已經有部分滲透到集團層面，可以看到，廣汽本田哲學是“尊重人、三個喜悅”，強調尊重信賴、溝通協作和持續創新等，與廣汽哲學中所“人為本、信為道、創為先”的企業理念一脈相承。

這一點，讓本田的經理們很驕傲。調任回日本的經理們往往回去第一件事，就是跟總部的同事們宣講廣汽本田的“文化感染力”。廣汽本田哲學，已成為企業革新與創造力的源泉。

讓夢走得更遠

廣汽本田不忘對于“喜悅”的承諾，但其核心仍是創新與探索。

“讓夢走得更遠”，是2016年廣汽本田發布的新的品牌口號，以顧客“夢想同行者”的姿態，廣汽本田開啟新的夢想與追求。時年，廣汽本田汽車銷售有限公司投入運營，成功開肩Honda、理念和Acura（謳歌）三品牌并駕齊驅的新階段。

2016年，是國家“十三五”規劃的第一年，也是廣汽本田“十三五”開局之年。當年6月，鄭衡升任廣汽本田執行副總經理，曾負責廣汽本田銷售的佐藤利彥也在八年后重返廣汽本田。

對于他們而言，肩上的擔子并不輕松。中日都簽名要達到2020年挑戰100萬輛的目標，如何實現？廣汽本田團隊面臨著現實性挑戰。

鄭衡希望“重新點燃年輕的激情”，這也是未來的廣汽本田需要的精神。2017年，廣汽本田發布全新企業品牌形象片《夢想的感染力》，全面刷新廣汽本田的視覺形象，通過一系列獨特且有統一感的視覺系統向顧客傳達品牌主張;圍繞與顧客的各個接觸點，設計以夢想為主題的客戶互動體驗。

除此之外，廣汽本田還在各領域強化提升，全面塑造廣汽本田“夢想同行者”的品牌角色。包括：在產品規劃布局方面，廣汽本田根據消費者的需求，在現有的產品矩陣基礎上，未來還會加大混合動力和新能源車型的比例，滿足消費者多樣化和個性化的需求。在銷售服務方面，2018年，廣汽本田取得J.D.Power SSI綜合滿意度第三名、CSI售后服務滿意度第四名的好成績。未來，廣汽本田將一方面持續、加快推進特約店新標準店的改造進程，實施銷售和服務的數字化升級，全面提升特約店的銷售服務質量，另一方面推廣專屬客戶經理制，確保客戶高滿意度。

“我們期望通過品牌升級工程，強化與消費者的共鳴，使廣汽本田成為顧客喜愛并主動選擇的品牌，更成為陪伴顧客一輩子的品牌。”鄭衡表示。

面向電動化和智能化的未來圖景也在徐徐展開。今年北京車展上，廣汽本田發布了理念EV CONCEPT。作為第一個合資自主品牌，理念誕生之初就被賦予先鋒品牌基因，依托廣汽本田研發制造體系，理念表現出更年輕、時尚、個性的品牌形象。作為開啟廣汽本田下一個20年的開山作品，廣汽本田展示了智能制造和智能產品方面的探索能力。

去年，廣汽本田在總產能為60萬輛的情況，完成了72.7萬輛的產出。面對2020年產銷百萬輛的目標，擴張產能已成為廣汽本田眼下最為迫切的需求。

數月前，隨著第600萬輛整車緩緩駛下生產線，廣汽本田迎來企業歷史上又一個重要里程碑。成為廣汽集團旗下首家累計生產達600萬輛的企業，這也成為對廣汽本田20歲生日的最好獻禮，也是廣汽本田再次}H發的新起點。

今年7月，廣汽本田整體銷量為59854輛，環比增長17%。對于廣汽本田來說，自身高質量的發展是比短期銷量高增長更為重要的命題。在2020年百萬輛的目標指導之下，體系能力的建設將越來越發揮出其重要的作用，鄭衡的廣汽本田經營思路是“穩健發展”。

經過20年的風雨歷程，廣汽本田走到今天，已經形成面向未來的產品系列，及其背后的研發、生產體系。“變”，是追求“品牌的年輕與活力”;不變，則是對“喜悅”的追求、對“夢想”的堅持。無論時光斗轉星移，貫穿了20年廣汽本田文化綿綿不絕，醇厚悠長，像一壺老酒，歷久彌香。廣汽本田人相信，他們塑造并奉行的夢想，還將伴隨著企業走得更遠。