通過加強業財融合提升財務管理水平

文/向靜

通過加強業財融合提升財務管理水平

文/向靜

四川瀘州弘潤資產經營有限公司財務總監

隨著現代經濟的高速發展，企業面臨著經濟全球化、市場化的嚴峻現狀，傳統的財務工作和管理模式面對新環境的需求，已經無法適應和滿足，未來企業管理的新趨勢是采用財務和業務相結合的管理型財務模式。通過這種模式，對業務部門和財務部門的合作與溝通進行了加強，不僅對財務部門的監督流程得以實現，同時業務部門的決策化水平也得以提升。本文就此模式的重要性和實施策略等方面進行分析和討論。

融合；財務管理；策略

企業管理中的財務管理涉及到企業經營各個環節，是一項對各項業務工作和內容進行事前預算、事中控制以及事后評價的全面、綜合和動態化的管理工作。財務管理工作應當是一個完整的循環程序，其主要內容有記錄、預測、對比、預算、差異分析、決策、評價、糾正和激勵等。但是，在目前很多企業中，實際的財務管理工作僅停留在記錄、對比、預算工作上，沒有充分發揮財務的監管和決策的職能。在現代企業形勢下，需要將財務管理工作與業務部分的管理相融合，打破原有的傳統模式，推動財務管理工作實際地融合到業務中去，這種主動式財務管理方式最終才能實現財管管理的監督性和決策性。

1 應處理好的幾種關系

1.1 整體與局部

現代企業經營中，包括了人事、規劃、財務、營銷、采購、工程建筑等復雜

的經營管理系統，我們討論的某國有控股公司，業務有門市出租、賓館酒店、超市、港口管理，旗下有五家全資子公司，行業有醫院，物業公司，公共維修公司，塑料袋生產公司，運輸公司。在這樣點多面廣的復雜經營管理中，財務管理是其中重要的組成部分，它不僅是為整個企業的經營利益服務，同時在經營管理中也占有重要地位，起著重要的作用，不能只關注于個別的部門或個別的子公司的營利，而應該將企業的整個經營活動結合起來，將整體和局部的特性進行有效的分析和把握，與其他的管理職能建立有效的聯系，使企業整體的運營系統中有效地融入財務管理。

1.2 主動與被動

對于融入業務部門工作中，財務部門應當選擇主動積極的態度，否則將無法

適應現代企業發展的管理需求，同時也無法為企業創造其自身的價值，企業綜合效益以及可持續發展力提高的重要責任也無法承擔。最終可以會逐漸成為邊緣化的職能部門，甚至自我存在價值也會喪失。比如，企業可以在財務管理活動中利用多種結算手段降低結算成本；利用資金集中管理，降低流動性成本；利用稅收籌劃，降低稅收成本，以本文討論的國有控股資產公司為例，在2016年5月1日營改增全面實施后，財務和業務部門一起在符合新稅收政策上選擇農產品供應商，幫助農產品生產者取得符合稅收抵扣政策的資質，使部分農產品采購成本下降11.6%，享受到了稅收改革的紅利。

2 融合的必要性

2.1 管理水平的提升

在不少企業的財務管理工作中，決策和預測的職能沒有充分的發揮，只被視

作對企業經營情況的一個事后反映的環節，造成這個現象的原因就是，財務工作沒有真正對業務部門進行深入的了解，對于現金流和業務內容都缺乏認知，導致了財務管理沒有起到該有的管理作用。比如資產管理經營公司，要對子公司的投資項目進行管理，財務部門對可行性報告的評估要提出財務的專業意見，要對報告數據真實性合理性進行分析和加工，這就需要其他部門和子公司的配合與協調，對整個項目的規劃過程全程參與，才能對現金流出和流入、項目的產出和回報進行全面清晰的了解。只有通過業務與財務的相互融合，對業務的具體情況和性質財務人員才能清楚的了解和掌握，財務工作才能行之有效。否則，不管是財務預測還是財務核算都無法達到精確性，相關分析判斷也無法做到數據精準，有理有據。要想對現有的財務管理工作從方式進行改變，就需要對工作方式進行改革和創新，即對業務工作與財務工作相分離的狀況予以改變。

2.2 風險防范的需求

企業規模不斷壯大，相應的企業的經營業務也會越來越多，甚至機構數量也

不斷增加，業務范圍也越來越廣，企業的經營風險也相應增加。企業需要建立風險預警機制來應對面臨的經營風險，財務與業務相融可以讓預警機制預警風險的功能得以充分地發揮。業務部門引入財務管理，不僅打破了業務部門獨立運作的狀態，其業務數據得以及時提供給財務部門，對其預算的執行情況予以掌握，對業務部門的財務監管職能予以了加強。另外，業務部門的各個環節都有財務工作的延伸和配合，財務部門不僅對業務部門的動作流程更加了解，同進也對業務部門評估內部缺陷和潛在風險都起到了幫助性的作用。特別是在一些關鍵性的資金流動環節，如：銷售、采購等。風險預警機制通常要運用一些財務衡量標準，而通過業務部與財務部相融合的方式，財務指標和標準也會更具有科學性，對預警作用也予以了加強。

2.3 價值管理最大化

企業經營的目標就是實現企業價值的最大化，經濟資源配置的效用最大化。

企業經營的各個環節都貫徹了企業價值最大化的原則，比如；在采購方面，對采購成本實現最小化；在項目投資方面，對現金流量現值實現最大化；對于資本結構要實現比例合理化。而這些目標，如果只是依靠業務部門來完成和實現，是不可能的，而財務部門卻可以改變這一現狀。當業務部門進行決策時，通過財務部門的預算、預測等測算方法，對成本費用和生產要求進行分析，對業務部們提供詳實的數據。比如：要將作業成本法改進成為成本管理法，可以通過與生產部門的合作，對產品生產中的各個增值環節進行識別，獲得更為精準的數據和信息。企業價值管理因為業務和財務的融合而得以實現。

3 實際的策略

3.1 機制和團隊的建立

要實現業務和財務融合的前提是建立融合團隊和融合的機制。從業務部門、

財務人員和營運部門的工作人員共同組成合作團隊。對于財務人員需要具備較強業務理解能力、良好的溝通能力和豐富的會計管理經驗，在效益測算、成本預算和風險評估等方面，能夠憑借自己的專業知識為團隊提供基礎性數據資料。其中可以采用兩種模式，業務小組中派駐財務人員，設立財務部和業務部的融合小組，專門設立融合崗位。此團隊的運作機制的本質就按照權責利進行恰當地分配，對各個崗位的分工和領導地位進行確定，對工作方式和決策流程進行明確。

3.2 預算管理

實現此項融合管理的方法可以通過全面預算管理，將企業所有部門融入到這

種綜合戰略機制中，通過控制、協調、計劃、評價和激勵等多功能、全方面位的管理機制來實現有效融合。預算不僅需要全員參與，還需要各個部門與單位之間互相積極配合，對結果溝通、反饋和糾正，為了解決預算中最麻煩的協調問題，企業會設立專門的預算委員會，對整個預算管理過程進行全權負責，一般都由企業的領導負責，并從各個職能部門抽調骨干人員參與，并在其下設定相關的內部仲裁組、編制組、內部審計組和考核評價組等。在編制預算的過程中，由財務部門領頭，各個職能部門之間有專人對接，部門之間互相積極配合，對部門業務內容進行詳細分配，對市場價值信息和歷史數據進行認真的研究，詳細的預算方案和計劃予以制定。對于預算執行過程中的各項收支，賬務部門應當做好監管工作，對執行進度時刻保持關注，及時和業務部門溝通，促進預算目標的實現。

3.3 成本管理

企業經營管理的重要環節之一就是成本管理，也是業務部門與財力部門相關

聯的重要因素，通過預算、預測、核算、控制和分析等一系列的管理流程，對業務流程進行優化，對不增值作業進行消除，從而成本效益最大化的目標得以實現。其管理本質主是對成本管理的目標進行明確，并將其分解到每一環節，責任劃分落實到每一個員工和每一個部門。但存在的實際問題有：對企業成本缺乏預測，目標模糊；定額缺乏科學性；對成本核算缺乏精準要求，信息結果嚴重失真；對業績的評價和成本進行分析都只停留在表面，只注重形式。以上反映企業管理的問題，很大一部分原因是業務與財務的分離，缺乏了財務部門的融入與管理，成本分析、預測和管理所有環節，缺乏財務部門牽頭與其他部門的協作和配合，業務部門就無法對流程進行優化和改進。

3.4 投資管理

投資在企業不斷發展和擴張過程中，是必不可少的。而投資的方式也是多種

多樣的，從大到企業之間的并購擴張，小到投資建立一條生產線，對于整個投資管理的過程可以進行三個階段的劃分：前期的評估和預算階段；對過程進行控制的階段；后期進行維護管理的階段。同樣，這三個階段都需要財務決策系統的支持，都需要財務專業人士的參與[8]。第一階段，對可行性評估報告，財務決策系統提運營支持數據和市場分析數據，建立相應的決策模式，提供相應的預算決定方案；在第二階段，充分發揮財務決策支持系統的監控職能，對投資相關數據進行及時的掌控，對投資進度進行把控，并根據市場相應的反饋數據，綜合分析在投資過程中將面臨的風險，能夠及時予以防范和控制；在最后一個階段，對現金流預測模式通過相關的方法建立，理性地對投資的生命周期進行預測，為決策提供有效的信息支持。所以，在投資管理方面，此融合模式也提供了重要的資源支持。

4 結束語

以往的財務集中管控，預算目標考核，資金集中管控等模式都存在著一定的被動性和滯后性，對于業務流程的價值增值和流程優化再造都無法起到推動的作用，而此融合模式是向新型的管理模式轉變的途徑，對財務管理的價值和企業的管理效益予以有效地提升。要推動此融合模式的實施，新的協作模式和組織機構是必不可少的，并通過成本管理、預算管理和投資管理等作為切入點，對業務決策和財務支持的充分融合予以有效地實現。

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