公司治理的有效性分析
——以華為獨(dú)創(chuàng)的CEO輪值制度為例

文/黃磊 陳順泰，三峽大學(xué)

1 概念

輪值CEO制度是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。它是在堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀、驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”做輪值的CEO，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)，有權(quán)利面對(duì)多變的世界做出決策的制度。

2 CEO輪值制度的優(yōu)點(diǎn)

2.1 降低了委托代理風(fēng)險(xiǎn)，提高了公司治理的有效性。過去的慣例是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在一個(gè)人身上，并且要求這個(gè)人要日理萬機(jī)、目光犀利、方向清晰等等。導(dǎo)致出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”。過去的CEO為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬機(jī)地為季度、年度經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小時(shí)的縫隙時(shí)間都沒有。這難免會(huì)使得他疲于應(yīng)付，追求“活在舒適區(qū)域”，難以洞察和把握未來的行業(yè)發(fā)展動(dòng)向，目光短淺，方向不清晰，甚至出現(xiàn)過度的追求在職消費(fèi)，為了粉飾業(yè)績操縱報(bào)表等惡劣問題，極大地?fù)p害股東的利益。而華為的CEO輪值制度能使成員集體做出決策，能引導(dǎo)企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境的變化，成員之間相互牽制，降低了委托代理風(fēng)險(xiǎn)，提高了公司治理的有效性。

2.2 避免了個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司治理僵化。由于重大決策是成員一同決斷的，它避免了“一言堂”的存在，使得決策能夠集思廣益，提出較為滿意的決策方案，而不至于把過多個(gè)人的偏執(zhí)帶入決策中，提高了決策的科學(xué)性和有效性。

2.3 規(guī)避了意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性。CEO輪值制度能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司潛在的意外風(fēng)險(xiǎn)并有效地防范它，這確保了公司正常的經(jīng)營運(yùn)作，使公司不會(huì)迷失方向。

2.4 解決了“一朝天子一朝臣”的問題。這使得優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作，不會(huì)隨意被替換，為公司發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。這種制度使公司的人事比較穩(wěn)定，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好的人事環(huán)境。

2.5 有利于輪值的CEO及時(shí)的給自己“充電”，提升自己的洞察力和判斷力，有更多的時(shí)間來研究公司的未來發(fā)展方向，為公司的戰(zhàn)略制定提供了很好的制度條件。

3 CEO輪值制度的缺陷

3.1 分散了公司的經(jīng)營控制權(quán)，降低了公司治理的效率。由于決策是由小組成員共同做出的，這可能會(huì)使決策的過程復(fù)雜漫長，最終導(dǎo)致公司錯(cuò)過稍瞬即逝的發(fā)展機(jī)會(huì)。

3.2 不能很清楚的劃定CEO的當(dāng)值時(shí)間。可是輪值CEO當(dāng)值期間在解決的事，輪到下一位當(dāng)值的CEO時(shí)，這個(gè)事情還沒有解決完成，就可能還得原來處理的人繼續(xù)處理，畢竟原來當(dāng)值的CEO比較熟悉。這將使得同一個(gè)時(shí)期出現(xiàn)好幾個(gè)輪值CEO的情況。

3.3 公司重要發(fā)展項(xiàng)目的整體性和連貫性受到影響，可能導(dǎo)致公司目標(biāo)的短期性。比如在職的CEO如果想要實(shí)施一個(gè)很好的長期項(xiàng)目，但因?yàn)樽约菏Ｓ噍喼禃r(shí)間只有四個(gè)月，會(huì)降低其實(shí)施該項(xiàng)目的積極性，使項(xiàng)目實(shí)施出現(xiàn)困難，甚至不被輪值CEO所提及（被其自我否決）使公司錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

3.4 輪值CEO之間可能出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。按照任正非的設(shè)計(jì)，輪值CEO是集體決策，每人任期6個(gè)月。眾所周知，一項(xiàng)決策的制定、執(zhí)行和產(chǎn)生效果是需要一個(gè)較長周期的，對(duì)大多數(shù)決策（即使是日常決策）來說，短短的6個(gè)月是不可能完成這個(gè)周期的，在這種情況下，誰對(duì)一項(xiàng)失敗的決策負(fù)責(zé)？是現(xiàn)任CEO，還是曾經(jīng)的C EO，抑或是這個(gè)集體？如果是現(xiàn)任CEO，他會(huì)說，這項(xiàng)決策不是他負(fù)責(zé)制定的，他不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，即使承擔(dān)責(zé)任，也不是主要責(zé)任。所以輪值CEO制度可能會(huì)導(dǎo)致責(zé)任劃分不明晰，考核失效等情況的出現(xiàn)。

3.5 輪值CEO的人選的確定難度較大。怎樣在企業(yè)內(nèi)外部找到適合做輪值CEO的最佳使用人選，怎么既確保這些人品德高尚同時(shí)又有很強(qiáng)的能力，華為公司還需要一個(gè)慧眼識(shí)人的伯樂。

4 針對(duì)輪值CEO缺陷的對(duì)策

4.1 建立正確的激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)“激勵(lì)相容性原理”、“信息顯露性原理”、“馬斯洛需要層次理論”、“X理論&Y理論”再結(jié)合“物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則”，給每位輪值CEO設(shè)立屬于他自己的激勵(lì)規(guī)則。比如，在剛性工資的基礎(chǔ)上，考慮獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等、在強(qiáng)制性福利項(xiàng)目的基礎(chǔ)上根據(jù)個(gè)人業(yè)績完成情況設(shè)置一些彈性項(xiàng)目（菜單）供選擇、給予聲譽(yù)或榮譽(yù)激勵(lì)、給予經(jīng)營控制權(quán)激勵(lì)或剩余支配權(quán)激勵(lì)、給予一定的知識(shí)激勵(lì)、給予適當(dāng)數(shù)量的股票期權(quán)。

4.2 進(jìn)行考核制度創(chuàng)新、引入經(jīng)濟(jì)增加值來對(duì)輪值CEO進(jìn)行考核。在經(jīng)濟(jì)增加值體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價(jià)、制定年度計(jì)劃，甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)增加值可以引導(dǎo)輪值CEO們通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本來提高經(jīng)營收入、投資預(yù)期回報(bào)率超出公司資本成本的 項(xiàng)目、通過出售對(duì)別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過提高資本運(yùn)作效率，如加快流動(dòng)資 金的運(yùn)轉(zhuǎn)、加速資本回流等，達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營運(yùn)中解放出來的目的。在經(jīng)濟(jì)增加值獎(jiǎng)勵(lì)制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒 有上限，管理人員創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增加值越多，就可得到越多的獎(jiǎng)勵(lì)。

4.3 建立有效的監(jiān)督機(jī)制。應(yīng)該建立起“股東+董事會(huì)+監(jiān)事會(huì)+公司員工+工會(huì)”的多維度監(jiān)督機(jī)制，讓他們發(fā)揮自己的知情權(quán)和監(jiān)察權(quán)，督促輪值CEO認(rèn)真履職，按期向這些利益相關(guān)者總結(jié)和匯報(bào)自己的工作和履職情況。

4.4 啟動(dòng)高效的層級(jí)式?jīng)Q策機(jī)制。建立公司權(quán)力在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和輪值CEO之間科學(xué)、合理的分配格局以發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)個(gè)人決策的不足，同時(shí)組織內(nèi)部的分工與協(xié)調(diào)使交易費(fèi)用大大降低，從而形成對(duì)市場交易的替代。