公司全面預算管理績效評價優化研究

周小舟

（四川美豐加藍環保科技有限責任公司，四川 成都 610047）

在企業開展全面預算管理績效評價工作后，能有效對預算管理中存在的問題進行糾察處理，從而一定程度上提高內部治理的實際應用效率，確保能維護企業預算管理水平，進一步提高銷售企業的綜合管理效率和自身行業競爭力，從而在激烈的市場競爭中占據主動。

一、案例

本文以某銷售公司M為例，主營環保板塊產品，在公司常規化管理體系內，將以人為本、目標成本和質量成本作為經營核心，為了提升整體管理水平不斷探索，主要的管理系統為EPR資源計劃管理系統和OA協同辦公管理平臺。近幾年，隨著社會各方對環保體系重視程度的加深，企業銷售情況較好，但是同類型企業的數量也在不斷增多，要想全面提升市場競爭力，就要踐行轉型升級以及銷售管控、內部管理等多方面的優化，其中，合理性提升企業全面預算管理書評較為關鍵。基于此，M公司結合自身實際情況制定了《公司全面預算管理辦法》，針對全面預算編制機制、執行要點、調整過程以及績效考核等展開了規范性管理。

具體流程為：1）制定戰略規劃，將預算目標作為管理關鍵，開展預算編制、執行以及考核。2）基于預算編制完成審批和下達工序。3）預算執行過程中，要對預算指標進行合理性分解和執行控制，并且有效完成調整工作，定期對預算執行情況予以反饋，從而推動企業全面發展和進步。4）利用預算分析和預算考核對實際執行結果進行差異化分析，并且按照月份、季度以及年度等展開預算管理。

二、公司全面預算管理績效評價體系以及存在的問題

在M企業經營管理工作中，面對銷售行業市場競爭環境的日趨激烈，盡管企業開展了相應的管理工作，但是在全面預算管理績效方面依舊存在一些問題。尤其是2017年，在對M企業營業收入預算偏差率進行分析后發現，偏差率為25.44%，已經逼近30%的臨界線，這就需要引起企業的注意，只有改善和優化才能提升企業全面預算管理執行效果。

第一，企業預算管理績效評價不全面。在企業年度預算管理績效體系內，主要是對企業全面預算管理各個環節實施情況進行評估，并且依據財務指標分析數據完成評價。但是，在實際執行過程中發現，企業建立的全面預算績效評價體系更加關注的就是企業全面預算管理的第一層指標，沒有對預算管理指標進行細化分類和評價，這就使得評價項目的準確性和結果針對性并不能滿足預期。

第二，企業在核定預算管理體系的過程中，績效指標權重存在合理性較低的問題，在對M銷售公司進行預算管理績效評價打分機制予以分析后發現，企業評價指標中，預算編制、預算執行過程、預算調整等基礎指標的權重設置都為20%，這就說明相關部門沒有按照指標權重進行重點和主次的分析判定，造成整體評價指標重要程度相似，無法有效直接反映出企業預算管理中存在的問題，也會對后續管理工作的全面開展優化產生影響。

第三，企業全面預算管理績效評價制度有待提高，在企業全面預算管理績效評價體系運行過程中，制度不全面也是較為關鍵的問題，尤其是執行階段，績效評價工作效果的失衡也會造成制度管理和保障機制無法發揮其實際價值。

三、公司全面預算管理績效評價優化措施

為了全面提高企業預算管理績效評價水平，企業要結合目前銷售市場的發展趨勢，建立一套貼合企業運行發展戰略指標的管控標準，全面優化預算管理績效評價效果，并且針對可能存在的問題建立對應的預算改進機制，促進企業管理水平的優化，并且保證企業工作效果和管理水平能促進企業實現全面可持續發展的目標。需要注意的是，結合M企業實際發展現狀，要從評價指標優化、指標權重優化以及評價方法優化三個層面積極整合預算管理績效評價體系，確保能提升評價維度的合理性。

（一）優化評價指標

結合企業的實際發展現狀，要想提升預算管理績效評價水平，就要建立更加科學完整且貼合企業實際發展現狀的評價體系。

首先，企業管理部門要秉持目的性原則，明確評價的要求和目標，對客體全面預算管理過程和效果進行綜合評估。并且，要想企業全面預算管理工作的各個流程涉及因素都考慮在內，從而有效顧全大局，保證能按照全面預算管理的各個工作流程選取對應的評價指標，反映出企業預算管理績效評價的真實效果，也為評價指標的動態化管理提供空間。

其次，要秉持定量和定性協同管理的原則，為了全面提升預算管理績效評價水平，就要對企業銷售過程的整個流程進行效果化綜合評估，有效統計各個層面的數據，完善指標體系的的基礎上，就要對評價過程予以判定，選擇貼合企業發展現狀的定性指標，將不同類型的指標結合在一起，為管理實施效果的評估奠定基礎。在融合M企業發展水平后，要對影響其預算管理績效評價因素予以統計和分析，全面利用績效評價指標整合管理成果，并且設置二級評估過程，有效分析評價效率。

最后，從全面預算管理結構設置、全面預算編制指標、全面預算調整指標、全面預算執行指標、全面預算分析指標以及全面預算監控和考核指標等幾個方面完成指標判定，每個大指標下面設置對應的評價細則，從而全面分析銷售企業具體的預算管理績效評價水平。

（二）優化評價指標權重關系

為了進一步對企業發展效果進行全面分析和監督管理，企業要借助層次分析法對權重指標進行判定。一方面，要明確具體問題，并且構建貼合企業實際發展現狀的層次結構，依據研究對象選取評價指標管理原則，構建系統化評價指標體系，且能充分理清不同指標之間的層級關系。另一方面，要建立判斷矩陣，利用進行計算，對各個層次元素和相關元素重要性進行對比分析，并且完成層次單排序和一致性檢驗過程。

企業結合層次分析法建立了3個層次的目標結構，具體如下：

1）目標層。對研究問題進行預先設定目標。

2）準則層，對包含和目標層相關元素進行分析，有效達到預期目標建立的中間環節。

3）指標層，實現目標層的相關數據指標，并且涉及相關細化指標和決策方案。

最后得出相應的權重數值，全面預算管理結構設置權重為0.16、全面預算編制指標權重為0.22、全面預算調整指標權重為0.06、全面預算執行指標權重為0.19、全面預算分析指標權重為0.14以及全面預算監控和考核指標權重為0.20。

（三）完善評價方法

在對企業進行綜合管理的過程中，也要積極落實多元化評價機制，確保全面預算管理績效評價工作得以優化，目前，利用可拓評價法，能有效提升評價工作的科學性和實效性，維護企業綜合評價管理工作的水平。除此之外，判定評價指標得分值和關聯度等也能一定程度上提高評價工作的綜合效率。

四、結束語

總而言之，在企業全面預算管理績效評價工作開展進程中，要充分融合企業發展需求和管理要素，積極建立健全統籌性較好的監督管控機制，全面順應銷售市場的發展趨勢，提高企業銷售水平和市場競爭力，確保能從內部管理和預算監督控制出發，為進一步實現經濟效益增長奠定基礎。