淺談施工企業應如何實施全面預算管理

文/宋憲磊

淺談施工企業應如何實施全面預算管理

文/宋憲磊

山東青島市中交一航局第二工程有限公司

在我國企業全面預算管理的理念越來越被認可，越來越多的企業開始推行全面預算管理，全面預算管理包括預算的編制、預算的執行、預算的調整、預算的監督、預算的考核獎懲，這是一種全過程監控的管理，而全面預算全過程的管理是實現企業戰略目標的重要手段，本文結合施工企業生產經營特點，分析了當前施工企業全面預算管理現狀，并就如何提升全面預算管理水平進行了思考，希冀為施工企業實施好全面預算管理提供參考。

施工企業；全面預算；問題；對策

引言

全面預算管理自上世紀20年代推行以來．很多制造類企業開始采用并從中受益，然而大多數施工企業實施成效甚微，施工企業或無全面預算管理．或全面預算管理僅流于形式．并沒有真正發揮全面預算管理的作用。施工企業是指從事建筑工程類產品施工的企業，主要是水利、建筑、橋梁、道路、碼頭、隧道等。施工企業具有項目投資大、項目周期長，成本管理冗雜，資金流量大等特點，在生產經營方面不同于普通制造類企業，其全面預算管理也應結合自身特點進行。

1 施工企業實施全面預算管理的重要意義

建筑行業在國民經濟各行業中所占比重僅次于工農業，雖然建筑市場逐漸完善，相應法律制度及施工技術都得到了健全和提高，但我國的施工企業仍屬于管理水平較低的企業，施工企業為了實現可持續發展終極戰略目標，必須實施好全面預算管理。

1.1全面預算管理體有利于貫徹落實企業戰略

隨著經濟快速發展建設需要，施工技術進步日新月異，施工企業競爭日趨激烈，逐漸出現施工產能過剩的現象，而國家相關政策的制定具有很大的不確定性，因此，明確企業發展方向，找到適合企業發展的路徑和清晰的市場定位，是施工企業面臨的關鍵問題。企業預算目標和預算指標必須根據企業在不同的生命周期的戰略要求來確定,以中交XXXX工程局有限公司（下簡稱中交XX局）為例，中交XX局為中國交建集團下屬二級子公司，2013年中國交建開始實施“五商中交”發展戰略，推動轉型升級，實現由工到商的轉變，隨著中國交建“五商中交”戰略落地，下屬二級子公司為了分享“五商中交”紅利，必須緊跟“五商中交”步伐，調整相關業務板塊預算目標；近年來，中國交建及下屬二三級子公司（包括中交XX局）介入PPP項目，在獲取經濟利益的同時，更是配合國家戰略的發展，但不得不提的是，為此付出的代價是企業資產負債率逐年攀升，已臨近國資委要求的央企資產負債率紅線，此時，企業就需要通過適度地調整資產配置預算指標，以符合國資委的相關要求。全面預算管理能夠貫徹落實施工企業戰略規劃，實現企業逐年發展的各項經營目標。

1.2全面預算管理有利于構建企業內控體系

全面預算管理不應僅僅止步于預算下達、編制及匯總上報，它會一直追溯到預算執行、預算分析與調整、預算考核等全過程，而內控體系應當貫穿于企業經營活動的決策、執行和監督的各個階段、各個層級，涵蓋了企業每一項經濟活動的過程始終。如在施工項目成本管理過程中，在保證工程節點工期的同時，更要嚴把質量關，還要盡量地降低成本費用，每個業務部門所面臨的作業流程風險點不一樣，內控關鍵控制點也不同，通過全面預算管理，可發現各業務部門管理中的重點方向及管理短板，從而明確控制目標，提升各部門的管理水平。

1.3全面預算管理能夠確保上級下達經濟指標的完成

施工企業普遍為集團、子公司、項目部層級管理模式，通過全面預算管理，有計劃、有步驟地將施工企業的長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向予以具體化，將公司經濟指標按照各個層級進行分解，明確各部門、各下級單位的年度生產、經營目標，從而使得公司下達的任務能得到保證。

2 目前施工企業全面預算管理存在的不足

2.1預算編制質量不高

目前，大部分的施工企業都將預算的編制視為最終結果而非起點，單純為了完成編制預算而編制預算，沒有將預算執行與企業制度管理結合起來，沒有充分的發揮預算管理的作用；部分領導的預算編制意識也極為淡薄，認為預算編制只是完成一張參照表而已，并沒有太大的用處，領導的態度也影響了下級員工對預算編制的態度；預算編制往往只是財務部門及經濟管理部門人員，將往年的財務數據進行簡單整理、參照后，確定下一年度各項預算指標，尤其建筑施工企業外部環境和內部資源的變化很大，編制的全面預算與內外環境有著很大的差異，因此要準確的預測未來市場的經濟走勢，才能編制出高質量的全面預算。而實際中很多施工企業忽略了市場環境的復雜性，在沒有準確收集到預測市場經濟發展軌跡的信息的情況下，就開始編制全面預算，如果預算指標及數值編制不夠科學合理全面，從根本上來說，全面預算管理將失去本身的作用；低質量的全面預算也不符合市場發展的需要。

2.2上下級、各部門之間缺乏協調配合

很多的施工企業實行公司、分公司、項目層面分權式的三級管理模式，公司預算編制通常在年底根據當年的經營、利潤情況以一定上升比例作為子部門下一年度的考核指標，子部門以此為依據將指標分解到基層單位，項目部人員依據公司下達指標進行編制預算時,或盲從公司計劃安排,或不作調查研究,往往忽略某些成本費用、或攝于上級壓力自行調整利潤等, 導致預算編制缺乏指導性；在全面預算執行過程中，由于分公司經理或項目部經理有一定的自主權，分公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，向上級單位推諉責任，從而不執行預算；目前施工企業的預算編制基本都是由財務部門和少數業務部門來完成，且部門之間缺乏協調溝通，最后僅形成了財務上的預算，而沒有形成閉環的預算體系，這和全面預算管理的全面性特征不符。

2.3全面預算過程管理缺乏控制機制

很多施工企業全面預算過程管理缺少預算成本與實際成本的差異分析，過分注重對結果的考察而忽視了過程環節的控制, 重指標、輕過程。傳統的分析方法只是將焦點集中在實際與上年同期比較,而且比較的大多都是涉及利潤指標的數據, 這樣的比較只能得到結果與上年同期差異, 分析就顯得不夠深刻。過程中的風險得不到及時有效的化解。

2.4全面預算管理缺乏考核獎懲機制

例如對于施工企業來說舉足輕重的成本管理，若無相應的效益考核體系將導致企業對成本控制的不足，也就無法管理好人工材料機械成本，于是窩工現象、浪費現象甚至違法違紀現象屢禁不止，這會導致項目資金的使用效率和綜合效益低下，最終影響公司的整體收益情況。

2.5全員管理意識缺乏

目前在大部分企業，全面預算牽頭部門一般為財務部，由財務部門負責預算編制的具體工作。財務部門一般是按照會計制度編制各項目預算，但由于其他業務部門員工有可能存在財務知識基礎薄弱的問題，對如何將業務數據轉化為財務數據、預算編制方法和相關統計表格的使用等問題把握不準，即使財務部門費盡心思設計了預算編制表格，各業務部門的填制效果往往也很不理想。

3 施工企業應如何實施全面預算管理

3.1提高預算人員的素質，制定符合企業實際的預算編制目標

全面預算工作是一項技術水平高、涉及范圍廣的工作，施工企業應成立預算管理委員會，對預算委員會的人員數量和質量嚴格把關，加強有關業務人員的技能培訓；企業通過綜合分析內外部因素, 制定科學合理的符合企業實際的預算編制目標，不能將預算目標定得過低也不能過高，應該根據企業的實際經營情況和企業生存環境進行合理編制，同時由于企業存在的市場環境是多變的，因此企業制定的預算目標應該有一定的彈性空間，以滿足市場環境發生變化時，企業能夠根據市場變化及時進行預算調整；全面預算管理不僅僅止步于預算下達、編制及匯總上，它應一直追溯到預算執行、預算分析與調整、預算考核等全過程，需要各個管理環節的環環相扣，層層落實。

3.2施工企業全面預算編制過程中應加強上下結合、橫向協調

公司應根據企業戰略計劃提出預算年度的戰略目標并下發預算目標，各子（分）公司及項目部結合自身經營情況編制預算草案，各單位預算草案經由預算管理委員會匯總，預算管理委員會召集各子（分）公司及項目部進行會議協調，形成最終預算方案，對通過的預算方案以內部文件的形式下達到子（分）公司及項目部執行；全面預算管理不能僅靠個別部門或個人來完成，需要各部門共同配合、全員參與。

3.3加強預算分析，建立預算控制機制

預算分析是預算調整的依據，施工企業應定期或不定期對預算執行情況進行分析，發現預算和實際情況的差異，并追溯原因，及時提出改進建議和實施方案，為預算定期調整提供依據，從而充分發揮預算的指導作用和戰略價值，同時也為下期預算編制和管理積累經驗，提高預算的準確性和權威性。

3.4建立獎懲機制，完善全面預算考評體系

如果一個企業預算編制得非常完美，但是沒有配套的預算考評體系，那所編制的預算僅是應付領導的一紙空文。如果到頭來干好干壞一個樣，領導憑感覺主觀評價下屬，這不但影響整體工作績效，而且蔓延一種不良風氣，這種風氣將嚴重降低企業員工的工作積極性，預算考評的重要性可見一斑。由于施工企業全面預算內容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經濟的發展，更多的企業開始重視產品質量目標、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預算管理無法覆蓋或是不太重視的內容，因此出現了綜合業績評價體系。綜合業績評價體系引入了許多非財務指標，如：安全責任目標、員工培訓次數、設備利用率等，選擇適當的考評內容就成為預算考評的一個關鍵問題。企業應建立固定且完整獎勵政策，不能因為獎勵多了就舍不得給，處罰狠了就下不了手，要讓各責任單位和職工能及時體會到“責、權、利”三者之間的直接關系。

3.5激發全體員工的主動參與意識

施工企業要想落實好全面預算管理，就要加大宣傳力度，讓全體員工了解全面預算的含義，及自己在這個管理系統中的職責，全體員工要直接或間接參與全面預算管理，做到人人頭上有指標，個個肩上有任務，預算是全員的活動，預算主體涉及上層、中層及所有員工，預算編制、執行的過程，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位(職工)，形成了一個完整嚴密的預算體系。通過全面預算管理調動全體人員積極向上的精神、勇于創新的意念，才是施工企業發展的動力源泉。

4 結論

全面預算管理是一個系統管理，包括全員、全方位、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著融會這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。全面預算有計劃、有步驟地將企業長、短期經營策略和發展方向分解至責任人，激勵每個職工參與實現企業經營目標的積極性，齊心協力地從各自的角度去完成企業發展的最終戰略目標。

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