電力企業績效管理存在的問題與對策

文/黃文杰，國網湖北省電力有限公司武漢東西湖供電公司

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理強調的是組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人共同成長，形成“雙贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工共同參與。

隨著市場經濟的不斷完善和發展，電力企業也面臨著競爭壓力，企業的競爭歸根結底還是人才的競爭。而想要更好的吸引人才、留住人才、提升企業競爭力，需要更進一步加強績效管理，增強員工對企業的認同感，激勵員工與企業達成共識，因此如何發揮績效管理的激勵作用已成為電力企業管理的關鍵性工作。

1 電力企業績效管理存在的問題和原因

電力企業目前都已建立了績效管理體系，績效考核結果的運用也越來越廣泛，雖然如此但仍然存在以下問題，導致績效管理工作難以發揮其應有的作用。

1.1 員工缺乏競爭意識，對績效管理的作用無認同感

目前電力企業仍處于壟斷，員工工作和收入相對穩定，退出機制和晉升渠道不通暢，因此員工缺乏競爭意識和危機感，認為績效管理毫無作用，干好干壞一個樣，員工機械的工作，企業內部毫無生氣，人才也因無用武之地而面臨流失，不難想象，這樣的狀態一旦擺脫壟斷，在參與市場競爭時該是多么的不堪一擊。

1.2 企業缺乏績效管理氛圍

電力企業因歷史原因形成的企業氛圍是一團和氣，凡事講求一個適度，恰恰是這個適度造成管理者“好好先生”的人設，不能“拉下臉”去考核，盡管每個員工表現不同，但礙于情面,便實行“平均主義”，并沒有根據員工業績指標完成情況和工作表現進行客觀打分，打分時分差很小。而這也給績效管理工作帶來很多困難，再加之缺乏競爭氛圍和以績效為導向的文化氛圍，績效管理工作肯定很難開展，無法調動員工的工作熱情和積極性也在意料之中。

1.3 績效管理基礎不夠完善

目前電力企業仍存在人崗不匹配，崗位職責界定不清，權利和責任不匹配等問題，導致績效考核指標設立不準確，不能準確區分員工的績效差別。一方面員工可能因缺乏對工作職責與要求的正確理解，無法創造合理的績效；另一方面績效經理人缺乏對崗位上的員工進行科學考核的依據，只能憑借自己的主觀感覺來定性評價,因此采取“輪流坐莊”方式反而算是理所應當。

1.4 企業目標不具體，不是人人知曉

目前國網公司已是連續數年排名世界五百強前十位的大型國有企業，企業目標、企業精神、企業愿景、企業使命等等企業文化理論太多，太虛，不具體，員工根本無法爛熟于心。而企業目標不能達到具體、人人知曉、人人參與、人人支持又如何能執行，如何能實現呢！

1.5 績效經理人履職成效不明顯

在績效管理中，績效經理人是績效考核工作實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對員工的績效提升負責，假如績效經理人不能轉變觀念，不能很好的理解和執行公司的政策，不能真正履行自己的職責，都只想做老好人，誰都不愿得罪。只要有這種想法，必然會“走形式”，“走形式”是績效考核的大敵，長此以往，績效考核失去意義，分配不公的現象會更加突出，員工失去了信心，工作無法改進，并且還會使員工養成一種不負責任，相互應付，上下應付的不良風氣，其實這種做法本身已經傷害了那些樂意干事而且業績較好的員工。

1.6 績效等級強制分布法存在局限性

每年年終等級評定時會按照一定比例對員工進行ABCD強制分布，對ABCD分別附不同系數計算績效工資。用這種方法是基于一個有爭議的假設，即組織中必然存在優秀、一般和較差的員工，這三種員工同時存在。如果說一個部門全部是優秀員工，績效經理人可能就很難決定應該把誰放在較低的層次之中。而評A和評B的員工可能在工作表現上并無太大的差異，但要面臨績效工資較大幅度的差異，對于評B的員工不公平。

1.7 績效考核結果運用不合理

目前電力企業已將績效考核結果應用到工資發放、職位晉升、評優評先、職稱評定、培訓競聘等各個方面，不斷加大績效考核結果的運用范圍和力度也是倒逼各單位績效經理人真實考核，使績效經理人的“輪流坐莊”管理方式變得行不通，但目前績效考核評定結果仍因為以上幾點原因存在不公平現象，那么接下來一連串的結果運用就變得不合理。

2 電力企業加強績效管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，績效管理也面臨著嚴峻的挑戰，傳統的績效管理策略和實踐已經越來越不適應新的環境，如何利用好績效管理這個管理方式，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，電力企業要結合自身實際制定科學合理的績效管理政策。

2.1 嚴格執行員工退出機制，營造良好的績效管理氛圍

員工退出機制是人力資源戰略的重要組成部分，嚴格執行員工退出機制，營造員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減的競爭氛圍和績效管理氛圍，可對員工產生壓力和危機感，有了壓力才會產生動力，有了危機感才能使員工時刻保持較高的工作積極性。

2.2 定員定編定崗，明確崗位職責

電力企業要將所有員工（包括全民工、全民支援集體、集體工、農電工等）實行定員定編定崗，明確崗位職責。讓每一位員工了解自己的崗位職責，這樣才能規范員工行為，不會出現因崗位職責界定不明產生的工作推脫、責任推卸等現象，明確的崗位職責也可作為績效指標提煉和績效考核的重要依據。

2.3 量化企業目標，建立合理的績效指標體系

要想有效衡量員工的業績水平，必須先量化企業目標，并科學的制訂績效考核指標，讓每一位員工都帶指標工作。例如將上級目標量化并提煉成業績指標分解下達至各單位，各單位再根據部門分工將指標下達至部門，部門根據上級下達的指標和工作職責再量化分解到每一位員工身上，讓員工清楚自己的目標任務和沒有完成任務會產生的后果，這樣才有利于各項指標的完成，有利于公司目標的實現。

2.4 加強績效經理人的培訓和輔導

績效經理人是企業的核心人力資本，也是績效管理的具體實施者，因此績效經理人的管理素養和管理技能決定了企業的發展，因此對績效經理人進行績效管理知識培訓和輔導顯得尤為重要。培訓內容應包括績效指標制定規則、績效反饋與溝通技巧等，培訓應定期持續開展，便于不斷鞏固和提升。

2.5 期調研評估績效經理人履職成效

定期開展績效經理人履職評估，隨機選取員工進行評估，調研分析其履職成效，并將分析結果反饋給績效經理人，對存在的問題進行提示和改進指導，通過評估壓力促使其履職動力提升，使績效經理人明白績效管理的重要性和不作為會產生的后果。

3 結語

綜上所述，績效管理對于電力企業來說具有極為重要的戰略意義。電力企業在實施績效管理時，只有清楚地分析出問題根源，并根據電力企業的實際情況有針對性地、及時準確地采取適當的解決措施，才能充分發揮績效管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。