構建大商務管理，提升項目創效能力

屈永可

（中建七局總承包公司）

在新常態下，面對經濟下行壓力及建筑市場競爭日趨激烈的情況，“兩金”居高不下，為企業快速發展帶來巨大風險。如何扭轉“兩金”占用過高，是企業亟待解決的問題。

作為施工企業的一線員工，即“兩層管理”中項目部層級的管理人員，如何努力促進公司“兩金”降壓工作的深入開展，為企業的快速發展保駕護航？個人認為，要緊緊圍繞“降本增效”的核心管理思路，不斷提升項目創效能力，在項目部實現“人人都是成本管理者，人人都是利潤創造者”的管理環境。

一、強化各層級管理人員商務意識

（一）兩個關鍵人

1.商務經理（商務負責人）：作為引導者，在各職能部門具體工作溝通中積極主動的進行協同引導，并通過組織學習、專題培訓、深入施工現場交流等多種方式，潛移默化中不斷培養并強化各級管理人員在日常管理事務中的商務意識。這要求商務經理要具備高度責任心、積極主動的態度和良好的溝通交流能力。

2.項目經理：作為項目管理的第一責任人，項目經理的管理思路，決定了整個項目管理的走向。項目經理首先要建立大商務管理意識，作為支持者和監督者，督促各級管理人員在日常工作匯報、總結中進行降本增效的思考。

（二）幾個商務意識

1.風險防范與風險管控意識

不少項目的商務法務風險管理存在弱化問題，風險防范意識較差，風險管控多處于被動管理、事后措施，造成項目成本增加。在工期方面尤為明顯，工期延誤的項目不在少數，但工期費用索賠成功的項目極少，一般關于工期延誤問題處于以下幾種狀態：①我方工期違約責任較為明顯，面臨反索賠風險；②因不可抗力或業主方原因工期延誤，工期同意順延，費用補償存在爭議；③工期延誤問題各方責任交叉糾纏，雙方面臨費用索賠與反索賠對抗，往往我方因為工期索賠資料不足，結算時我方處于被動。不管任何一種狀態，但凡涉及到工期費用問題，總是顯得棘手，原因就是風險防范與風險管控意識較差，并未提前做好風險防控策劃及應對措施。

2.變更簽證索賠意識

簽證索賠率低、大額簽證索賠難度大、爭議問題屢談不決，不能及時確定項目應得效益，是很多項目面臨的局面。造成此類問題除與業主溝通有一定難度外，很大程度上存在主觀原因：①現場管理人員變更簽證辨識能力及敏感度不夠，未能有效識別變更簽證事項；②簽證索賠事件發生時未能及時留存資料、相關方確認；③資料收集不完整，不能形成閉合，導致與業主談判時無法有力說服對方，在談判中處于被動。

簽證索賠講求證據鏈，簽證索賠資料涉及現場、技術等各個層面，需要商務管理人員牽頭引導，各部門通力配合，才能立竿見影。

3.合同履約意識

（1）總包合同履約，提高服務質量

工期、質量、安全，任何一項履約管理存在較大的漏洞，就會授人以柄，最終總會反映到項目經濟效益中，不僅應得的收入利潤行將流失，同時也面臨被業主反索賠的巨大風險。更容易造成雙方扯皮嚴重，結算陷入僵局。

提高履約和服務意識，不僅避免因重大違約事項使我方處于溝通協商的被動局面，我們的商務策劃、雙優化等可實現性也會大大提高，更使雙方的合作溝通進入良性循環，通過現場帶動市場。履約的基本要求是達到相關方滿意，最終目的是實現雙贏。

（2）強化分包履約意識，規范分包行為

為規避分包糾紛，優化分包成本。應從合同源頭抓起：細酌合同條款、嚴把合同評審、重視合同交底、規范分包行為。合同擬定時要結合項目實際，充分重視承包范圍的界定、工作內容的詳細明確、分包價款及付款條件的合理性等條款，完善合同條款，嚴防合同漏洞；合同評審時，商務人員促使項目各部門及領導班子要深入透徹，著實提出合同修改意見，嚴把合同評審；合同簽訂后，充分重視合同交底，層層傳導，促使合同條款深入人心，促使現場管理要以合同條件為準則，促使合同成為一項有力的現場管理手段體現在方方面面，以此，促使分包分供方重視合同履約，規范分包行為。

二、全過程商務策劃為手段

（一）商務策劃的核心思路

項目商務策劃應以招標文件、投標文件、圖紙及合同為依據，保障合同履約為前提，按照“價值創造、整體策劃、動態管理、重在落實”的原則，圍繞“兩線（化解風險、降本增效）三點（盈利點、虧損點、風險點）”、“深化設計”，通過設計變更化解風險，采用新技術、新工藝、優化施工方案降本增效，爭取合同外利潤高的工作內容提升項目效益，采用甩項、風險轉移的方式減少虧損，重在實現項目“開源創效”能力。深化設計、施工方案優化等一系列策劃點的尋找是一個集思廣益的過程，需要商務人員先行引導，根據合同、清單、圖紙等基礎資料分析出盈利點、虧損點、風險點，再針對具體問題，各職能部門發揮專業特長，制定策劃實施方案，達到人人都是利潤創造者的良好策劃氛圍。

（二）商務策劃的幾個階段

根據項目生命發展全過程主線，全過程商務策劃體現在四個階段：投標、簽約、施工、結算。四個階段的策劃各有側重，作為項目層級的商務策劃，主要體現在施工及結算階段。

1.前期預算策劃

預算策劃的核心思想是“預算當結算辦”。提高預算收入，不僅能提前確保項目效益，更能增加過程中回款比例，為“兩金”減負。

相反，根據以往經驗，如果預算工作重視不夠，則對后續各項工作帶來重重困難，其中對結算的影響最為明顯。不少項目是采用“預算收入+變更簽證”做為結算價款，但凡項目面臨“結算難”困境，很大程度上是預算帶來的癥結。這里需要注意兩個問題：

（1）預算“漏項漏量”

預算草率定案，后期施工過程中會逐漸發現大大小小漏項漏量或子目套用不合理問題，通常為避免效益流失，結算時往往花費大量的時間精力去做此方面問題的溝通工作，但常常收效甚微，棄之又覺不妥，使結算處于兩難，即使理想的結果，也是花費大量溝通及問題大打折扣為代價換取而來。

預算核對人員對圖紙、施工工序、施工措施、材料材質等的理解深入程度，對預算定額的掌握程度，對造價軟件的熟練程度，決定了預算核對的質量，要想達到較為理想的核對結果，不僅需要預算人員自身業務素質過硬，更需要與各部門密切溝通協同，使各部門參與預算核對中，為預算核對提供必要支撐。

（2）預算“遺留爭議問題”

預算遺留爭議過多，加上過程中變更簽證等爭議問題一旦積累，造成積重難返，尾大不掉。從業主角度出發，同樣的問題，“結算時處理”要比“預算階段消化掉”更為敏感，總之，預算階段的問題溝通，要比結算時占據各種有利條件，尤其需要現場配合并提供支撐的情況，更便于主動策劃。

2.過程結算策劃

過程結算策劃主要有兩方面的側重點，一個是變更簽證的策劃，一個是提前計量及提高計量確認率的策劃。

（1）深入創效

施工階段是項目生命周期中時間最長的一個階段，在這個過程中通過深化設計、采用新技術、新工藝、優化施工方案，同時根據實施情況不斷發掘新的降本增效策劃點。這里有一個依托，就是我們每期的過程結算策劃，根據公司預結算管理辦法，在過程結算報送前要完成每期過程結算策劃，僅就當期具體事項進行詳細策劃。

（2）現金為王

現金為王的時代，提高過程結算收入確認率，帶來的現時效益就是增加付款，減輕公司資金壓力。提高過程結算根據項目實際情況可多維度開展：①注意報量技巧，結合實際合理增加計量；②過程變更/簽證/索賠及時確認，計入當月計量；③總結對比分析各項的收入與支出，分析及預估信息價變動趨勢，盡可能把工程量計入價格高的區間，盡量將低價格材料置換為甲方詢價材料，以提高利潤空間；④群體工程要統一思想，統一行動，依據合同付款節點，安排好現場施工進度，平衡項目資源、計量面前有取舍；⑤及時掌握政策性變化，準備好計量資料，提前上報，讓業主感知政策變化影響。

3.竣工結算策劃

結算策劃的思路，一是查漏補缺，二是快速定案。

（1）查漏補缺

通過預算問題盤查、變更簽證問題盤查、結算策劃點盤查等工程復盤，建立結算策劃事項臺賬，并分析每一個結算事項所需要的依據資料，明確資料收集分工，落實責任人。任何一個結算問題，都應有一條完整閉合的證據鏈：合同條款、定額（清單）說明、政策文件、施工方案、技術檢驗資料、現場照片、相關方書面確認等，這樣在溝通談判過程中，我方才能占據主動，其實，每一個結算問題扯皮糾纏的背后，都有一個證據鏈缺失的無言痛楚。結算資料完善與否，也是商務引導、各部門通力配合的最直接體現，也是衡量項目部最終大商務管理成效的一個標尺。

（2）快速定案

前期預算策劃、過程結算策劃，都是在為竣工結算快速定案奠定基礎，這也是結算定案原則中“利潤”與“現金流”相結合的最佳狀態。同時，實現快速定案，及時回收資金，是兩金壓降的最直接最明顯手段。

（三）商務策劃落實的關鍵

厲兵秣馬，謀定而后動，這是取得勝利的前提，但要做到百戰不殆，唯有知己知彼。同樣，商務策劃的制定、商務策劃的執行、各部門的協同、策劃資料的完善，都是商務策劃的基礎工作，最終商務策劃落實的關鍵，還在于“人的策劃”，即對方關鍵人的溝通。所以，商務策劃落實的關鍵在于溝通。溝通的路徑一旦打通，良好溝通的局面一經確定，商務策劃也將開辟綠色直通車。當然，良好溝通是以履約和服務為前提，履約的目的是達到相關方滿意，商務策劃也是以共贏為目標。

溝通是一門藝術，溝通的學問無止境，溝通更因人而異，結合具體工作，項目部在具體溝通中，應把握以下4個原則：

1.交朋友，真誠溝通

以交朋友為目標，同監理及建設單位積極溝通，增進信任度，使對方能夠站在朋友的角度為我方考慮問題。

2.懂需求，實現雙贏

在具體問題上了解對方的審批權限，當某一問題的溝通存在一定難度時，要了解對方的需求和顧慮，并設法打消對方的顧慮，實現雙贏。具體在中間計量報送時，了解清楚甲方成本人員的計量原則及權限，結合實際增加計量，超額報送工程形象進度及工程量。

3.重禮儀，加印象分

與對方工作接觸時，要注意守時、著裝、談吐等基本禮儀，既是代表單位的形象，也給對方一個好印象，容易展開工作。

4.溝通要保持聯動

策劃需要各部門聯動，而策劃的實現同樣需要對方監理、業主工程部、成本部等相關方的聯合配合。所以良好溝通的大前提，不僅僅是商務部門與甲方成本人員、咨詢公司的溝通，更是各部門與相關方的溝通。

需要注意的是，溝通不是忍讓，不需要低姿態。項目實際運行過程中，各部門的溝通也并非一帆風順，有時需要我們保持一定的高姿態，因此矛盾與溝通并存，一個部門矛盾往往會對另外一個部門的溝通帶來困擾。當矛盾不可避免時，需要項目部領導班子乃至公司層面保持整體良好的溝通氛圍，一是將矛盾發生的時機避開溝通問題的時機，二是將矛盾控制在一定程度或范圍內。

三、加強精細化管控

項目成本管理是項目管理的核心，要達到“人人都是成本管理者”，需要加強項目的精細化管控程度。個人認為，做好成本精細化管理工作，關鍵在制度，更在項目每個人的態度。

1.項目層級管理的定位是執行

“11233”中的兩層管理，項目層級管理的定位，最主要的是執行，從策劃開始到竣工交付，我們企業制定的項目標準化管理制度是先進的，項目部所要思考的，是如何提高執行力，如何在項目具體復雜環境中深徹執行制度和標準，在執行的過程中遇到疑難問題，項目需要發揮主觀能動性來解決問題，再進行思考、總結、升華，進而反饋制度，使制度在執行中更加完善。這里，項目經理不僅是公司制度標準的貫徹者，更是項目各業務部門標準執行的監督者。

2.精細化管控的關鍵是責任意識

要做到精細化，主要還是人的因素，就是看項目各級管理人員的責任意識有多強。責任意識表現為主動溝通，高效協同，敢于擔當。

兵熊熊一個，將熊熊一窩，項目經理及商務經理自身除了具有高度的企業使命感和責任心外，還要想方設法的去引導、提高各級管理人員的責任意識，敢于擔當，敢打敢拼精神。這樣一個項目管理，自然就具有高度凝聚力，每個團隊成員1+1的力量遠遠＞2。