探討企業文化與人力資源管理之間的關系

文/李文，北京建工新型建材科技股份有限公司

1 人力資源管理是企業文化建設的核心

企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心,是凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論,是企業在長期生產經營活動中,所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規范。同時,它又是受社會文化影響和制約的,以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化,是企業加快發展的最經濟的戰略資源。人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理,把人力資源管理進一步系統化、層次化,形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協調的分配體系,全面改善人力資本投資戰略方向,提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制,就是指企業堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配,效率優先,兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義,建立起以制度文化為基礎的人力資源管理體系平臺,積極創建學習型組織和優秀的員工團隊,努力把人力資源提升為人才資源,形成有利于促進人才成長,有利于促進人才創新,有利于促進人才工作同企業發展相協調的工作格局。建立一套科學銜接企業文化的人力資源管理開發體系,徹底把傳統的剛性管理轉向柔性管理,最大限度地激發職工的積極性和創造性,已成為企業加快發展的必然選擇。

2 我國企業文化建設存在的主要問題

2.1 對企業文化基本理論理解存在偏差

（1）研究企業文化的時間短。我國最近幾年才開始研究企業文化。因此，對企業文化的基本理論就可能不深刻，不深刻就可能有差異，有差異就統一不起來，因而不可能使每個人都能全面理解企業文化的基本理論。（2）對國外企業文化理論引進不成功。我國目前流行的有關企業文化的基本理論，大部分是從國外引進的，而國外對企業文化的基本理論及內容，存在著不同的流派，但是我們在引進該理論時并未加以區分，因而造成了國內在對企業文化基本理論上存在認識偏差。（3）研究人員的差異化。我國研究企業文化的人員，有的是經濟學界的人士，有的是哲學界的認識，甚至還有文化界的人士。這些來自于不同研究領域的人士，由于知識背景的不同，理解和信息來源不同，研究方法的不同，從而導致了他們對企業文化理解的差異。

2.2 企業文化工作被人力資源管理工作代替

在一些企業里沒有接受企業文化咨詢服務工作前，往往很少設立專門的企業文化建設負責部門，企業文化建設工作主要由人力資源管理部門、政工部門分開負責。人力資源管理部門一般負責員工日常行為規范的制定和執行，組織對員工進行與文化相關的培訓。政工部門有的雖然被指定行使企業文化建設的主要職責，但由于受工作職責和習慣的影響，對文化建設要義理解不透，也只能做些識別系統、搞搞活動、進行宣傳等方面的工作。這種做法導致企業文化建設難以形成體系和落地，企業文化的價值在企業管理中也就不能很好地發揮。

2.3 忽視員工在企業文化建設中的主體作用

領導在企業文化建設中發揮著舉足輕重的作用。領導在企業中的特殊地位、權力和個人魅力，可以使他通過他的決策、組織、指揮和控制行為，強行使員工們接受他的意志和理念，以及有更多的機會展示他的個人魅力，潛移默化地影響員工接受并模仿他的思維方式和行為風格，正因為一直以來我們都在強調領導的重要作用，把企業文化建設看作是“一把手”工程，所以才忽視了員工的主體地位，忽視了他們在企業文化建設中主體作用。企業文化是在企業生存和發展的過程中被廣大員工奉行并付諸實踐的價值觀念和行為準則。員工在企業中占絕大多數，他們是企業文化主要認同者和實踐者。因此，進行企業文化建設必須發揮員工的主體作用。只有最大限度地發揮員工在企業文化建設中的主體作用，才能充分發揮企業文化建設的實效性，達到增強企業活力、推動企業不斷向前發展的最終目的。

3 企業文化在人力資源管理過程中的作用

3.1 企業文化對人力資源管理有指導作用

企業文化指導招聘。企業文化需要與之相適應的人才來貫徹執行，而招聘是企業獲得合格人才的主要渠道。傳統的人才招聘，往往只重視應聘者的學歷、技能與個人品德因素，而較少考慮他們的工作態度、價值取向、激勵方式等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，因為一個人的工作態度、價值取向等其實很難在短期內徹底改變。整合失敗的最終結局必然是人才無法適應企業，員工要么消極被動處理工作事務，要么離職。要解決這一問題，必須從源頭入手，把好人才招聘關。

3.2 企業文化對人力資源管理具有引導作用

企業文化對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起指導作用，具體表現在兩個方面∶一是對企業成員個體的思想行為起導向作用；二是對企業整體的價值取向和行為起導向作用。這是因為一個企業的企業文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規范標準，如果企業成員在價值和行為取向上與企業文化的系統標準產生停逆現象，企業文化會將其糾正并將之引導到企業的價值觀和規范標準上來。

3.3 企業文化對提升市場競爭力具有激勵作用

企業文化建設要以人為本，就是要強調尊重人、關心人、激發人。通過企業文化建設，鼓勵職工發揮內在動力，朝著預期目標采取積極的行動，發揮最大的潛力已達到個人心理需求的更高層次。企業內先進的評比、技術職稱的晉升、各種競賽活動、技術比武、演講比賽活動的開展等等，以有效的精神和物質激勵的方式，為實現個人價值提供了優惠的條件和環境，最大限度地調動了職工的積極性和創造性。

3.4 企業文化對提升市場競爭力具有協調作用

為使企業建設達到更高的目標，必須通過企業文化建設來塑造企業職工的團隊意識。俗話說：“管理管理，一要理順程序，二要理順心態”。如企業職代會前后可以發動職工積極參加“我為企業獻計獻策”提合理化建議活動，讓職工在企業發展、企業建設等問題上提出有益的建議，使企業領導和職工獲得認識上的認同感。企業文化建設還要求企業管理者必須關心人，愛護人，尊重職工的勞動成果，使每個職工在團隊內心情舒暢，從而在行動上更加協調。因此，企業市場競爭力不僅僅表現為單一的關鍵技術、關鍵設備、運行機制的競爭，更為重要的是他們之間的有機融合，是各種能力的綜合提升。

4 人力資源管理與企業文化相互依賴的關系

4.1 人力資源管理對企業文化的依賴性

在全球經濟一體化的進程中，企業與員工之間兩大矛盾更為激化，企業文化和人力資源管理關系將更為緊密，企業文化對人力資源管理的作用更為明顯。所以必須在企業和員工之間有一種共同的價值觀引力，使他們雙方的關注點從各自狹隘的“利”升華，從而降低交易成本，使交易順暢地進行下去。另一大矛盾是由于生產的復雜化，知識的產生、傳播、迅速發揮作用都不是單獨某個人就可以完成的，而競爭的加劇，使合作者相互了解的時間縮短，一個企業就是一個由很多人組成的組織，這些人以團隊的方式，向社會提供產品或服務。

4.2 人力資源管理推動企業文化變革和整合

由于文化的繼承性和普遍性特點，使得文化自我維護能力特別強大，很難要求其做出自我調整。企業并不能“創造”一種全新的文化，只能是經營理念和價值觀層次上的提煉和升華。企業可以要求或促進一種新的工作和思維方式，可以指導它以保證實現目標，但是除非隨著時間的推移，它確實效果良好，否則組織成員不會內化它，使之成為新文化的一部分。因此，企業往往需要通過對人力資源管理的合理安排，如人員調動、員工培訓教育、薪酬方案設計等，降低員工的抵觸心理，轉化員工的角色，引導員工的行為，來推進文化變革和整合。

4.3 人力資源管理是企業文化執行的載體和保障

任何形式的企業文化都離不開制度的承載和支撐，如果沒有制度的支撐，企業先進的理念將會難以貫徹實施；即使文化上倡導“以人為本”、鼓勵員工奉獻。但是，如果沒有制度來保障，那么誰奉獻誰吃虧，誰奉獻誰倒霉，員工也不是傻瓜，奉獻一次吃虧后工作可以就不會那么賣力了，而且在員工中將會造成極壞的影響。所以沒有制度做支撐，企業文化的理念也只會成為一種擺設。因此我們就應該與企業經營管理建設、市場服務建設、生產管理建設一樣，加強人力資源管理建設，為企業文化的執行提供載體和可靠保障。

4.4 人力資源管理是企業文化的完善手段

企業文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有故事、模范人物、儀式、物質象征和語言等，然而這些形式就員工對企業文化認識、認可而言僅僅是表層的，間接的，并沒有切實地與員工本人聯系起來。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關帶有一定強制性。抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應，這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員，認同企業文化的員工就會加強認同感。