淺析內(nèi)部市場化在移動運營商自營渠道管理中的運用

文/王夢祎，中國人民大學(xué)

營銷渠道是一個企業(yè)的立身之本，其日愈被企業(yè)內(nèi)部管理工作者所重視，怎樣對自營渠道進行科學(xué)的管理與運營，讓其發(fā)揮出更大的作用，且能及時迎合市場的變化，已經(jīng)是移動運營商亟待解決的問題。企業(yè)內(nèi)部市場化是對管理制度進行創(chuàng)新的產(chǎn)物，其基于管理成效的提升，把企業(yè)行為從總體轉(zhuǎn)變成為個體，內(nèi)部交易從計劃轉(zhuǎn)變成為市場，運營監(jiān)管規(guī)范從靜態(tài)轉(zhuǎn)變成為動態(tài)。在移動運營商的自營渠道中使用市場化管理方式，遵照市場經(jīng)濟的相關(guān)原則，切實使用價值、杠桿、市場競爭體系的作用，讓起亞內(nèi)部之間的行政隸屬關(guān)系逐漸轉(zhuǎn)變成為行政隸屬與經(jīng)濟關(guān)系相結(jié)合的監(jiān)管體系，讓企業(yè)內(nèi)部各部門之間實現(xiàn)團結(jié)協(xié)作，將企業(yè)內(nèi)部的管理關(guān)系轉(zhuǎn)變成為等價交換的經(jīng)濟交往關(guān)系，繼而切實實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收最大化效益的目標(biāo)。

1 分析移動通信運營商營銷渠道監(jiān)管的現(xiàn)狀

現(xiàn)代我國移動通訊市場的競爭趨勢日愈白熱化，基于此，運營商愈加重視營銷渠道的創(chuàng)建。依據(jù)對傳統(tǒng)營銷渠道的分析，市場主體一直被運營商占據(jù)著，并且其擁有數(shù)量眾多的消費人群。對應(yīng)的分銷商體現(xiàn)出分布渙散、小型規(guī)模等特性，綜觀現(xiàn)代移動通信市場的發(fā)展?fàn)顩r，移動企業(yè)的分銷商體現(xiàn)了廣泛切秘籍的帆布特點，通常笑得這都是基于就近原則選擇對應(yīng)的代理網(wǎng)點來辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。因此，在現(xiàn)代移動通訊業(yè)務(wù)的實際進行中，一定不能胡烈這些廣泛存在的銷售網(wǎng)點，其一定會給運營商的主導(dǎo)地位帶來很大的影響，讓運營商更加依賴對應(yīng)的網(wǎng)點代理?；邶嫶箐N售網(wǎng)絡(luò)的建立，讓移動通訊自營渠道綜合現(xiàn)實獲得更好的發(fā)展。

2 創(chuàng)建內(nèi)部市場化的監(jiān)管機制

移動運營商穿件內(nèi)部市場化監(jiān)管模式，就是在自營渠道當(dāng)中導(dǎo)入經(jīng)濟杠桿，在內(nèi)部各部門、各職工間使用市場化效益進行連接，讓外部環(huán)境中的變化能夠及時傳達到企業(yè)內(nèi)部，外部市場競爭風(fēng)險和企業(yè)內(nèi)部職工的薪資進行掛鉤，經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部的市場化建設(shè)，把企業(yè)價值與職工業(yè)務(wù)分工、能力等協(xié)調(diào)統(tǒng)一，讓企業(yè)內(nèi)部各個部門都轉(zhuǎn)化成為經(jīng)濟單元，切實展現(xiàn)以人為本的經(jīng)濟屬性、價值，切實激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性。

伴隨社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場機制的理念深化到各個領(lǐng)域當(dāng)中，在企業(yè)內(nèi)部，劃分出更加細致的實誠層級，讓企業(yè)背部各部門、各個職工之間都能成為單獨的市場交易主體。進行交易的課題就是營業(yè)廳、職工所提供給客戶的服務(wù)，用其給客戶提供服務(wù)的滿意程度來度量業(yè)績。遵照內(nèi)部市場化的相關(guān)理論，內(nèi)部市場交易價格就是客體在內(nèi)部主題間轉(zhuǎn)移的價格，是企業(yè)實行內(nèi)部市場化交易客體的價值體現(xiàn)，針對營業(yè)廳與職工提供給客戶的服務(wù)能創(chuàng)造出價值與財富。在企業(yè)內(nèi)部市場監(jiān)管活動中，可建立積分考核業(yè)績的制度。

創(chuàng)建內(nèi)部市場是為了能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境，讓企業(yè)逐漸具備面對市場變化的柔性結(jié)構(gòu)。創(chuàng)建內(nèi)部市場化，企業(yè)需要做很多管理工作，并且會遭遇很多全新的問題，因此一定要使用全新的監(jiān)管思想與管理方式進行解決。

2.1 利潤績效的管控與核算

創(chuàng)建利潤中心的前提條件是績效內(nèi)容是可核算的，遵照工程流程、責(zé)任劃分利潤中心，其有極強的自治性，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不干涉其內(nèi)部經(jīng)營活動，關(guān)鍵是對績效內(nèi)熱進行管控與核算，協(xié)調(diào)其內(nèi)外部環(huán)境間的關(guān)系，還要制訂對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)與措施，明晰各個部門、職工的權(quán)利與職責(zé)。

2.2 創(chuàng)建監(jiān)管信息系統(tǒng)

利潤中心績效內(nèi)熱的管控與核算，需要現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)的幫助，創(chuàng)建適用于去也內(nèi)部市場的監(jiān)管信息體系，關(guān)鍵納入有通訊、協(xié)調(diào)、過濾、決策、監(jiān)控等技術(shù)支持系統(tǒng)。

2.3 制訂內(nèi)部市場化的相關(guān)規(guī)則

內(nèi)部市場中的交易關(guān)系與外部市場中的交易關(guān)心相同，都是遵照自主自愿原則的，可是同樣需要有效的指導(dǎo)，因為允許各個部門和外部市場單獨進行交易，這樣就無法避免內(nèi)外部人員相互勾結(jié)興起敗德行為。內(nèi)外部市場都比較重視自身利益，會有短期行為的表現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部各個部門之間為了搶占資源與利益的配置權(quán)限，還有可能產(chǎn)生嚴重的沖突，這要求企業(yè)監(jiān)管人員一定要制定出對應(yīng)的內(nèi)部市場監(jiān)管規(guī)范，例如與交易相關(guān)的程序、方式、計價、保護、限制等制度內(nèi)容。

2.4 在內(nèi)部市場中進行有效的兼并和轉(zhuǎn)移

在外部市場的交易成本高出內(nèi)部市場的生產(chǎn)成本時，這種產(chǎn)品的實際生產(chǎn)就應(yīng)該進行內(nèi)部兼并，并且，現(xiàn)代市場環(huán)境中存在未知的風(fēng)險也對企業(yè)內(nèi)部市場化提出了要求，基于此給交易活動提供企業(yè)內(nèi)部的保證場所。此外，生產(chǎn)活動的專業(yè)性與信息通訊方面的便利減少了交易成本，讓很多產(chǎn)品的實際生產(chǎn)更適合外部化，也就是說企業(yè)內(nèi)部將其直接賣掉。內(nèi)部市場環(huán)境當(dāng)中的兼并、轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的結(jié)果，是把企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系更為復(fù)雜而多元；企業(yè)內(nèi)部各個部門以及其同外部市場的關(guān)系，會便得更為密切，這要求企業(yè)一定要及時對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行評估，及時有效地調(diào)整企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)。

2.5 積極發(fā)展企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家

施行內(nèi)部市場化的企業(yè)，一定要積極引導(dǎo)職工爭當(dāng)內(nèi)部企業(yè)家，也就是說企業(yè)一定要基于職工發(fā)揮自身創(chuàng)新能力與思維能力的機會。為了更好地支持這樣的創(chuàng)新改革活動，企業(yè)一定要變成內(nèi)部企業(yè)家的搖籃，重視并積極促進年輕職工的成長，讓企業(yè)內(nèi)部各個部門、個人能一句周圍環(huán)境的變化，直接快速地進行聯(lián)合，組成全新的商業(yè)生長點，在切實使用有限資源的前提條件下，確保企業(yè)內(nèi)部更大的開放性與動態(tài)性。

3 在移動運營商自營渠道監(jiān)管中應(yīng)用內(nèi)部市場化的具體措施

3.1 創(chuàng)建利潤再造中心

企業(yè)營業(yè)廳從從前的成本中心轉(zhuǎn)變成為利潤中心，企業(yè)職工的收入從各項相關(guān)業(yè)務(wù)的辦理活動中獲得對應(yīng)的積分和其他工作貢獻組成，成本的組成包括：業(yè)務(wù)過錯、服務(wù)差錯以及用戶投訴等共同組成，收入減去成本就是利潤，每個職工依據(jù)自己給部門作出的貢獻利潤來取得績效薪資，職工只有不斷提升勞動效率辦理更多業(yè)務(wù)，并且減少工作中出現(xiàn)的錯誤才能讓讓自己獲得最大化的績效，切實有效地提升了職工的工作成效與服務(wù)能力。并且，部門管理人員的績效同部門平均利潤、積分進行掛鉤，管理人員只有不斷提升部門職工的人均生產(chǎn)率、積分，才能獲得更優(yōu)質(zhì)的績效，所以，運營意識就會逐漸形成，并且獲得迅速提升。這種方式的使用，達成企業(yè)內(nèi)部各部門從成本費用中心到為虛擬利潤中心過度，切實推動一線職工的素質(zhì)以及部門進行綜合監(jiān)管的能力，讓每個部門都變成自我約束、管理、發(fā)展的隊伍。

3.2 確定勞動生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)

移動運營商傳統(tǒng)的定員定額標(biāo)準(zhǔn)是基于營業(yè)大廳工作臺席制訂的，未將營業(yè)廳中的工作業(yè)務(wù)量考量到其中，業(yè)務(wù)量較大的營業(yè)部門和業(yè)務(wù)工作量較小的營業(yè)部門人均工作量差別是極大的，可是在薪資獎金層面卻沒有差別，導(dǎo)致大家都想要去業(yè)務(wù)量較小的營業(yè)廳，并且因為未進行人員成本方面的考核，每個營業(yè)部門都想盡辦法要求增加人員，導(dǎo)致人員數(shù)量迅速膨脹的現(xiàn)象。所以，一定要制訂有關(guān)勞動生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)，是進行內(nèi)部市場化的重點問題，更實際組建績效核算機制的核心。在營業(yè)部門監(jiān)管中導(dǎo)入勞動生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的理念，創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)勞動生產(chǎn)率體系，將營業(yè)廳作為基本單位，黨人均生產(chǎn)率超出標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)率的時候，就可獲得額外的薪資獎勵，而低于勞動生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的，遵照一定比例進行薪資扣罰。創(chuàng)建勞動生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，用經(jīng)濟舉措對職工數(shù)量無序增長進行有效的控制，轉(zhuǎn)變各個部門爭先要人的現(xiàn)象，使各個部門能夠自覺管控人員成本。

3.3 對利潤中心進行明確劃分

內(nèi)部市場化的中心內(nèi)容是在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入市場機制，企業(yè)傳統(tǒng)的各個部門作為企業(yè)內(nèi)部市場中的主體，怎樣才能明確企業(yè)利潤中心和內(nèi)部部門呢？其最基礎(chǔ)的原則就是各部門的績效是可以核算和衡量的，也就是說各個利潤中心可名氣工作成本和收入。在對企業(yè)內(nèi)部市場進行明確的時候，要根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)中的工作流程與任務(wù)，并切實考量企業(yè)進行生產(chǎn)運營的特征和各部門運營現(xiàn)狀。

3.4 及時更新企業(yè)監(jiān)管技術(shù)

企業(yè)施行內(nèi)部市場化增加了管理層進行協(xié)調(diào)與監(jiān)控的難度，特別是在明確利潤中心之后，對信息內(nèi)容的搜集、整理、篩選、存儲和利潤中心核算工作等，都離不開企業(yè)監(jiān)管技術(shù)體系的支持。所以，要及時創(chuàng)新監(jiān)管技術(shù)，尤其是要導(dǎo)入現(xiàn)代化的信息技術(shù)以及管理軟件，這是施行內(nèi)部市場化的關(guān)鍵保障。

3.5 制訂科學(xué)的內(nèi)部市場制度

為了更好地防范部門利益影響整體利益，切實規(guī)避企業(yè)內(nèi)部各個利潤中心相互搶占企業(yè)資源，一定要明晰企業(yè)內(nèi)部市場的交易制度。紀要遵照企業(yè)整體戰(zhàn)略的基本要求，又要將實現(xiàn)企業(yè)理論最大化作為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各個利潤中心自身的特點進行制訂。

4 結(jié)束語

綜上所述，移動運營商施行內(nèi)部市場化就是把市場體系導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)內(nèi)部各個部門、職工都當(dāng)成是企業(yè)內(nèi)部市場中的運營主體，創(chuàng)建全新的企業(yè)監(jiān)管模式，基于自身實際情況創(chuàng)新符合本企業(yè)實際發(fā)展的監(jiān)管制度。而現(xiàn)代企業(yè)中施行的內(nèi)部市場化監(jiān)管模式仍然需要在實踐當(dāng)中進行完善與調(diào)整，比如，移動運營商自營渠道中使用的監(jiān)管模式，對于無法計量的服務(wù)類咨詢工作，怎樣切實提升職工積極的參與，依然要在實踐活動中進行及時有效的完善與創(chuàng)新發(fā)展。