關于完善商業銀行基層機構KPI績效考核方法的思考

趙 平

一、推行KPI績效考核的目的

KPI績效考核方法是基于企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標（簡稱“KPI”）體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系起來，并具此進行績效考核管理的方法。關鍵績效指標是對企業績效產生關鍵影響力的指標，是通過分析企業戰略目標、關鍵成果領域的績效特征，來識別和提煉出有效驅動企業價值創造的指標。

在商業銀行基層機構中，部分職員工作熱情不高，所創造的實際價值也很低，總結來看是大多數基層銀行沒有科學、切實可行的績效考核辦法。事實證明，推行KPI績效考核，有利于商業銀行戰略目標的實現，增強銀行的核心競爭力；能夠不斷優化商業銀行的系統職能，促進組織結構集成化，提高績效考核效率；有利于組織利益與個人利益達成一致，讓員工發揮更高的工作熱情，在實現個人績效目標的同時，也為銀行總體戰略目標的實現作出貢獻。

二、現階段績效考核存在的問題

近年來，績效管理體系在我國商業銀行一直處于積極的嘗試和探索中，績效考核工作的落實與開展對于銀行的發展起著重要的作用。但由于多種原因，在實際運用中，績效考核仍存在以下幾個方面的問題不容忽視。

（一）績效考核與戰略實施相脫節

基層機構在制定績效考核計劃時，先由部門提出本部門能完成的績效工作指標，然后報支行審核，部門往往出于保護本部門利益的角度確定指標，對支行戰略和整體經營績效缺乏關注；支行審核時，也沒有考慮到支行的戰略，而是針對部門的工作提出部門的目標，這種做法最終導致銀行“戰略稀釋”現象的發生。究其原因是績效考核的目標分解存在問題。各部門、各崗位的績效目標不是從支行經營戰略逐層分解的，而是根據各自工作內容提出的，績效考核與戰略實施相脫節，不能引導員工趨向組織的目標開展工作。

（二）績效考核指標設計不科學

通常基層機構是在上級行的領導下，按照統一要求開展績效考核管理工作的，這樣一來，基層機構無法根據自身實際情況開展有特色的業務，反映在績效指標的選擇和權重安排上就是缺乏自主性和創新性。加上基層員工是按照崗位職責開展工作的，由于一些績效指標指向性不夠強，價值針對性也不夠強，即使員工在平時工作中付出很大的努力，但實際獲得的報酬卻很少，時間長了就會使員工形成消極、倦怠的思想。可見，績效指標設計如果缺乏科學性、合理性，不僅影響了績效考核工作的質量，而且使績效考核流于表面形式，忽視了其內在含義，績效考核的導向作用和激勵作用無法充分發揮出來。

（三）績效考核過程缺乏規范性

從基層機構部門績效考核的現狀來看，由于部門管理者對員工績效考評工作的重要性認識不足，將工作重點放在上級行更加重視也更容易出政績的業務上，形成績效考核操作流程簡單、隨意，只是為了完成考核而考核，走形式。部門管理者僅僅按照組織部門的要求，填寫員工績效考核表，交由分管部門的行級領導簽字后便作為員工績效的發放依據。員工的努力與勞動成果因果關系模糊，優秀員工與合格員工的績效差距被人為降低，績效管理存在“大鍋飯”的通病。若對其重視不夠，勢必導致績效考核趨近甚至成為平均分配，考核結果缺乏客觀性、公平性，使大多數員工認為干多干少都一樣，失去了工作熱情，績效考核沒有發揮應有的激勵作用，更嚴重的話將使基層機構內部無法形成較強的凝聚力。

三、進一步完善KPI績效考核在基層機構應用的策略

（一）完善組織架構，以求形成全面的績效考核體系

對大多數基層機構部門的績效管理工作而言，考核方法較多，且各成體系，這些方法之間聯系性較差，缺乏整體協調和調控，需要進行整合。從總體上說，基層機構績效考核應根據經營戰略方向，確定發展目標，結合價值創造模式，綜合考慮內外部環境因素和自身實際，設定以經濟增加植為核心指標，將各部門或個人業務完成程度作為輔助評價指標的關鍵績效指標體系。支行應充分發揮協調和領導作用，確定各部門制定績效指標和目標必須遵守的基本原則和框架，協調各部門之間的工作目標，強化部門之間的合作關系；各部門按照支行統一原則，結合本部門關鍵業務流程，充分運用上述評價目標，設定部門級關鍵績效指標；然后結合員工崗位職責和關鍵工作價值貢獻，將部門KPI指標最終分解到各崗位、員工，這些指標就是員工績效考核的依據。通過支行組織架構建立起來的指標體系，使員工的工作與支行的發展，戰略與部門業務相互連接，層層分解，層層關聯，層層支持，員工的個人績效、部門績效都與支行整體利益直接掛鉤，促進了部門、員工關注支行整體績效的完成，部門、員工為銀行整體業績的實現貢獻最大努力。

（二）科學合理地設置關鍵績效指標及權重

KPI績效考核方法主要是通過量化的指標來完成的，具體指標含義要明確、具體、可衡量，與戰略目標高度相關，力爭科學合理，最大限度地提升員工的績效水平。評價指標的數量要相對較少，易于員工理解和把握。對于不同行業、不同性質的企業及不同崗位職責的部門、員工，評價指標的設置以及各指標的重要程度也不相同。在商業銀行基層機構推行關鍵績效指標考核時，要對前臺人員、中臺人員以及后臺人員等不同崗位性質的員工分別制定不同的KPI指標。就以銀行柜員為例，柜員是基層機構開展日常業務、創造銀行價值的主要力量。柜員的主要職責是為客戶提供全方位、高品質的對私金融服務，提升客戶的滿意度，發現客戶銷售機會，做好銀行產品的宣傳及有效營銷。為考核柜員的業績表現，對柜員關鍵績效指標的設定主要包括業務能力、營銷能力、服務考核三個主要指標類別，對于其他的績效考核指標要根據基層機構的實際情況來確定。對每個指標類別分別賦予一定的權重，這樣可以從若干指標中分出輕重，并在很大程度上反映基層機構的考核導向。在業務能力指標中，可以設置日均處理業務筆數、業務差錯率等具體指標，以保證柜員準確、高效地辦理各項業務，防范操作風險，為經營保駕護航。該類指標權重比例應設置得較大，以反映出該類指標在整個指標體系中的重要程度。在營銷能力指標中，可以選擇設置個人儲蓄存款完成率、重點金融產品銷售完成率、個人有效客戶增長率、銀行卡發卡量等指標，以突出關鍵業務，反映經營成果，指明經營方向與重點。鑒于該類指標的價值貢獻度，在整個指標體系中應賦予較大權重。在服務考核指標中，可以設置客戶滿意度指標，以提高員工的服務質量，準確發現營銷機會，確保營銷策略順利實施；指標權重占比可以相對較小。總之，基層機構通過對柜員績效考核指標進行明確、科學、合理的設計，可以及時傳遞市場壓力，使工作聚焦，有的放矢，責任到位，成果明確，從而有效調動員工的工作積極性，提升員工價值貢獻，進而提高整個基層機構的競爭力。

（三）規范績效考核程序，提升績效考核效果

企業績效考核評價絕不是一套指標和流程設計，它需要管理者進行深刻的思考和對人性的洞察。當管理者將被考核評價對象排除在績效考核評價制度建設之外，直接將自己制訂的績效考核方案用于考核員工，員工在內心的基本反映是抵觸，因為員工會感到人格沒有被尊重。因此，管理者在開展績效考核評價時，應規范績效考核程序，按照制訂績效考核計劃、執行績效考核計劃、實施績效評價、編制分析報告等程序操作，在實際操作時一定要注重績效溝通與反饋。管理者可以通過會議、培訓、網絡等形式，對員工進行多樣化、持續不斷的溝通和輔導，使員工及時了解支行的考核意圖、考核內容，把握指標承載的戰略重點，知悉個人績效與全行績效的關系，統一員工思想，達成績效共識；尊重員工的存在和想法，傾聽員工的意見和建議，讓員工參與考評，及時開展差距分析，糾正執行過程中的偏差。管理者與員工之間持續進行的績效溝通與反饋，會形成員工積極工作的推動力，進一步提高基層機構績效考核工作的組織效率，促進績效考核的有效執行。

（四）正確應用考核結果，發揮績效考核的激勵作用

績效考核作為激勵與利益分配的客觀標準、主要依據，其公平性、準確性非常重要。因此，基層機構應加強績效考核執行過程及結果的信息收集和記錄工作，力求員工業績考核數據的真實、準確；考核結果應得到員工的確認，并進行公開發布或非公開告知；績效結果發布后，基層機構部門要及時組織兌現激勵計劃，把考核結果與員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動報酬相結合，對員工兌現激勵承諾。通過績效考核的實施，使基層銀行激勵機制得到充分運用，從而促進銀行的健康發展。