風險控制視角下供應商關系管理理論在采購供應鏈中的創新

白璐璐，崔麗娜

一、相關概念綜述

（一）供應商關系管理

供應商關系（SRM）是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的企業管理模式，他是企業用來改善與供應商關系的一種新形勢的管理機制，目標是通過與供應商建立伙伴關系，對各方資源和競爭優勢進行整合共同發展，運用各種方法相互協作，實現企業之間互利共贏的一種管理模式。

（二）采購供應鏈風險管理

采購供應鏈風險管理是指以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，成立企業產品需求方和供應商群體，并進行逐步優化，降低采購過程當中可能出現的一些風險，進一步提高采購產品質量以及供應商服務質量的一種管理手段。

二、采購供應鏈的特點以及潛在風險

（一）采購供應鏈的特點

1.供應商關系伙伴化

采購供應鏈與傳統采購模式相比較，供應鏈采購過程中采購方和供應商之間的關系從“零和”競爭關系轉化為完全的“無縫”合作關系。企業和供應商之間有著相似的目標，彼此信任，共同承擔風險，全面配合。企業對供應商的態度也由強制性轉變為其做出妥協，從尋找多個供應商各自獨立轉變成與供應商努力達成持久的買賣合作關系，通過交易雙方對價格以及成本構成的公開，使得企業的成本以及供應周期有所降低,增強了交易之間的靈活性，在一定程度上降低了企業對原材料以及一些零部件的庫存，在一定程度上減少了企業管理費用,加速了資金的周轉，在產品的質量方面，因為供應商的數量較少并且企業可以加入到供應商的整個生產和有關產品的質量控制過程中,所以企業能夠對采購的產品進行較為精準的控制,生產過程中的原材料和零部件等的質量也在一定程度上得到保障,從而省去了繁瑣的檢驗過程;并且加強與供應商之間的溝通，可提升訂單的處理效率,增強材料需求的準確性。

2.采購流程增值最大化

傳統的采購流程是為了降低采購過程中的風險，通常需要多個職能部門協作完成,由此會帶來一些弊端，主要體現在采購過程中存在多個審批環節，各部門各有不同的意見、部門間信息流動的不及時等原因都會降低采購效率,間接使得組織內部的成本大幅度提升。在供應鏈管理模式下,企業可以借助信息化的技術,實現管理體系自動化,從而使采購成本有所降低。由于供應鏈的戰略合作伙伴關系,位于供應鏈下游企業可以借助于信息化技術,來幫助上游供應商優化其成本結構,提高供貨質量及供貨效率來實現企業成本降低、產品開發周期縮短、產品質量提高等目標。

3.庫存管理靈活化

在傳統庫存管理模式下,受供求關系的影響,供應商和采購方都各自保持一定的庫存,用來規避波動帶來的風險,使企業的正常生產得到有效保障。隨著市場的發展，大量庫存將企業在競爭中置于不利地位。在供應鏈管理模式下的庫存管理,將重點從單個企業擴展到構成整個供應鏈體系的各個節點,在供應鏈節點上的企業之間存在一種合作博弈的關系,通過合作使雙方的庫存風險降低,最終實現企業間的共贏。

（二）采購供應鏈的潛在風險

質量問題沒有在零部件原生產工廠被發現；由于在供應鏈上游的所有環節沒有任何測試或檢查，導致零部件達到采購組織之后，采購組織在做最終產品檢驗時才發現質量問題。如果不合格的零部件無法更換，就只能重做或維修。上述兩種情況均有可能影響到采購組織對客戶的承諾交貨時間，這會對采購組織業務產生不利的負面影響。更有甚者，不合格產品流入到客戶的手中，導致客戶由于使用不合格產品而造成不可挽回的經濟損失，從而影響供貨企業的信譽。

采購組織中個別供應商出現問題而導致供應鏈的風險。一條供應鏈由許多級的子供應商組成，由約束理論的觀點可知，系統中總會存在資源不足的供應節點，即供應鏈中的瓶頸。供應鏈中的供應商層級越多，管理難度就越大，確保每一個子供應商都滿足采購組織的要求的難度也就越大。

采購組織推行準時制（JIT）生產和供應，但在供應鏈上游的某個環節發生供應中斷。在這種情況下，零部件供應的時間調節和交付的過程中幾乎沒有任何糾正錯誤的回旋余地。如果在整個供應鏈上的任何一個環節發生供應中斷，都可能導致整個產品停產或整條生產線停頓，最終對產品的交付引發某些意想不到的災難性后果。

企業內部對某項工程做出改變。假設某個設計必須改變，工程變更請求程序已經生效，采購組織即將應用新設計方案進行產品生產。但基于舊設計的產品是否保有庫存，兩三個月內這些半產品是否可能出現在供應鏈的不同環節，是否還有在途庫存。如果這些產品重做或報廢，又將導致生產延誤以及高昂的成本問題。

三、基于供應商關系管理的采購供應鏈風險控制

（一）供應商選擇失誤案例

A公司是一家位于美國的硬件公司，正倍受延誤和產品發布問題的困擾。由于產品造成的延遲，公司面臨巨大的銷售損失，而主要的原因則出自上游子供應商的問題。

該公司已開發出一種新的電子產品，產品中幾個獨立的關鍵組件的采購來自中國的供應商，為此該公司也對中國幾家具有印刷電路板組裝、總裝、測試和包裝能力的原始設備（OEM）制造商進行了對比。基于諸多因素，最終選擇了“玉龍”公司作為其組件制造的供應商。被A公司選中后，玉龍公司專門為A公司出一條新產品生產線，并指定了一些員工專門為其服務。但當進入批量生產、第一個訂單發出時，A公司很快就意識到生產的第一批次將會延遲交付。玉龍公司缺乏整體規劃方法以保證按時交付，也沒能控制其零部件供應商兌現承諾成為問題的關鍵。

在整個產品開發過程的討論中，玉龍公司熱情高漲，卻過分承諾了對本來就很緊張的工期要提前達成，其子供應商卻無法加快速度，在試生產過程中甚至連小批量組裝的發貨都無法滿足。更不幸的是，玉龍公司的子供應商沒有經過適當的評審和調查，其中有一些無法達到A公司要求的質量標準。在向這些子供應商發出訂單之后，雙方才意識到這些問題。此外，玉龍公司在交付之前沒有對組件進行檢驗，在小批量生產后準備發貨時，來料批次中的不合格組件才被檢測出來，導致在批量生產中每次都有問題被檢出。

因為發生質量問題，A公司只能改變計劃，重新制定產品發布時間，并重新梳理玉龍公司的制造流程。A公司必須親自到一些子供應商現場做改進工作，才能保證這些子供應商的生產系統和所生產的產品組件質量達到可接受的要求。

（二）降低采購供應鏈的風險方法

1.建立事前考察機制

選擇供應商不僅僅是為企業尋找一個產品或服務的供應源，優質的供應商應該具備穩定的背景、良好的信譽、按時交付、質量穩定、對采購方的需求需要做到及時回應并隨時跟進做好后續服務等能力。事前了解供應商的實際情況其重要性不僅在于使采購組織知道供應鏈中的每個供應商的及其供應商的次級供應商特點，關鍵是還能深入了解每個供應商的能力。在把供應商列入“準供應商”名單之前，一定要嚴格檢查供應商的實際能力，如果次級供應商無法滿足采購組織所要求的質量以及能力標準，通常會造成導致延誤和額外費用等大問題。通常這種供應商應被拒之門外。

2.設立系統應急預案

針對每個供應商，每個季度都要嚴格監控供應商的供貨能力。對供應商供應能力的檢測至關重要，但由于很多企業缺乏供應鏈信息管理系統的大數據支持，導致在管理供應商供應能力時決策上力不從心。對于存在不確定性的風險管理，應急預案的設置更需要系統性，當一些自然災害或不可抗力出現時，盡量降低供應鏈上各個節點企業的損失。

3.建立戰略合作伙伴關系

采購組織必須與供應商密切合作，使供應商成為供應鏈整體解決方案的重要一環。換句話說，供應商必須理解其在采購組織的業務系統中扮演著關鍵角色。通過增強伙伴間的溝通和理解使供應鏈上的伙伴堅持并最終執行整條供應鏈的戰略決策，才能使供應鏈發揮成本優勢，占據更多的市場份額。

四、結束語

文章在闡述采購風險類型的基礎上，重點討論基于供應商關系管理的采購供應鏈風險控制措施。供應商的穩定供應是一個企業以及整個供應鏈穩定、高效運作的重要保障。加強與供應商關系管理，改善與供應商協作關系對企業采購風險有著重要的作用，只有控制好采購過程當中的風險，才可能實現供應鏈上各個節點企業的效益最大化。

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