供電所管理存在的問題與對策

羅明周

（國網龍巖供電公司，福建 龍巖 364000）

引言

供電所是供電企業最小的管理單元，是管理的“神經末梢”，它既有班組的專業管理特點，又有其綜合管理特點，機構雖小，但可謂“麻雀雖小、五臟俱全”。它是承接供電企業指標的主要載體，是筑牢安全生產、黨風廉政、供電服務、隊伍穩定和作風形象“五塊”木桶底板的最基層、最根本承擔者，企業負責人業績考核指標、同業對標指標大多數與供電所直接或間接相關，其管理水平直接影響著整體指標的完成情況。更為重要的是，供電所是承擔央企責任、服務千家萬戶最直接的群體，是優質服務的前沿陣地、服務客戶的重要窗口，承擔著密切聯系地方政府與人民群眾重要職責，其服務水平和服務態度直接影響群眾的獲得感和幸福感，影響著供電企業的外部形象。

本文以國網龍巖供電公司94個供電所管理現狀為例，深入分析其存在的主要問題，提出應對策略，旨在為進一步提升管理水平提供借鑒。

一、供電所管理現狀

近年來，該公司進一步規范供電所綜合管理，全面推進標準化供電所建設，深入開展供電所所際對標，積極創建管理示范所，并著力開展以“察實情、夯基礎、提指標”為工作重點的領導掛點偏遠、落后鄉鎮供電所督導工作，使供電所管理存在的問題大幅減少，落后供電所面貌發生較大變化，供電所管理水平得到明顯提升。但是，供電所建設仍然存在許多亟待解決的問題，主要體現在以下幾個方面。

第一，班組建設定位不清晰，作用發揮不明顯。企業文化建設不夠重視，小家的團隊氛圍不濃厚，員工“愛所如家”感覺缺乏。多數供電所沒有形成自身亮點和品牌，員工缺乏應有的自豪感、價值感。供電所所長敢抓敢管、員工主動接受管理的意識薄弱，部分員工勞動紀律渙散、士氣低落，依靠上級強行推動工作、供電所“等靠要”思想普遍存在，員工內生動力不足。

第二，基層基礎管理不扎實，工作落實不到位。現行的規章制度未全面梳理，依章辦事的意識和能力不足；基礎資料更新不及時，紙質資料缺失；營銷、運檢等專業橫向業務融合不夠，內部人員職責銜接不緊密，工作存在脫節現象；一線員工技能達標等級考核開展不平衡，部分員工不會使用電腦或不熟悉應該掌握的應用系統；績效體系設計不系統，工分制落實不到位，缺乏對員工應有的激勵約束。不重視文字記錄在工作中的輔助作用，文字表述與工作實際“兩張皮”成為普遍現象；與客戶息息相關的串戶問題、電能表故障處理不及時問題等尚未從根本上解決。

第三，配網管理較粗放，供電質量亟待提升。安全例行工作仍不規范，違章行為時有發生；部分鄉鎮尚無35kV變電站布點，單輻射饋線占比較高，配網結構不合理；設備主人制落實不到位，“以修代維”現象較為普遍；計劃停電的剛性管理不足，延遲送電現象仍大量存在；低電壓和頻繁停電仍沒有根本消除，仍是客戶的主要投訴點。

二、解決供電所管理問題的對策

（一）實施三大工程，把握工作關鍵

1.實施班組建設工程。充分認識到供電所建設與班組建設是統一的，是一體的，抓供電所建設實際上是抓班組建設的直接體現；基礎管理與企業文化在班組建設過程中如同“鳥之雙翼”“車之雙輪”，缺一不可。要高度重視供電所的基礎管理，強化日常規范管理、技術技能培訓和績效評價考核；以制作“全家福”、安全親情卡為切入點，加強班組文化建設和創小家工作，制訂自己的“一所一品”行動計劃，努力付諸實施，并在實施過程中不斷完善和優化，努力培養員工對企業的理念認同、價值認同、情感認同，營造良好的團隊氛圍，增強班組活力。將基礎管理和班組文化建設內容融入到供電所星級考評細則，細化到每個供電所管理提升實施計劃。建立健全班組建設工作意見及工作機制，著力把班組打造為“規范、安全、高效”的作業單元和“自立、互助、溫暖”的職工家園。組織編輯供電所層面“他山之石”欄目，將班組建設工作中好的經驗、好的做法及時進行宣傳，營造良好氛圍，并供大家學習交流。

2.實施基礎管理工程。基礎管理是供電所最基本的管理內容；基礎管理不好，管理提升就是空中樓閣，也就無從談起。要機關與基層同時發力，全面梳理各個供電所的基礎工作項目和具體內容，特別是與績效指標相關的基礎工作，要逐一分析存在的薄弱點，按常態化、階段性及持續提升三個維度，制定提升措施和目標，并融入供電所管理提升工作，作為各級管理人員到供電所的必查項目。要細化供電所各級人員的工作職責，明晰每項工作的具體流程，建立常態工作機制；強化服務首問負責制落實，深化供電服務違章計分管理，完善供電所工分庫和組織績效考核，激勵員工的主動性和能動性；深化供電所“一線員工技能達標等級”考核，提升員工技能水平。以信息化為載體規范各類記錄臺賬，實現紙質資料定置管理，確保上墻數據與系統一致；規范用戶檔案管理，提高用戶電話號碼等基礎信息準確率，逐步實現用戶檔案電子化。加強圖實一致管理，細化臺區線損分析，加強表箱現場維護，規范表計輪換和故障處理，嚴格鉛封管理；規范欠費停復電程序，徹底解決串戶問題；建立供電所物資儲備定額，實行“定額儲備、常態周轉”。夯實基礎工作要注重常態管控與專項整改相結合，成功一項、固化一項，防止工作虛化。

3.實施配網精益管理工程。配網管理不到位將可能直接導致頻繁停電、低電壓事件，從而直接影響客戶正常生活和對供電服務的滿意度。要建立健全配網全過程精益管理體系，對每個供電所配網規劃、設計、建設、運維、搶修五個核心環節進行評估診斷分析，對出現的具體問題、遇到的實際困難、形成的成功經驗以及取得的階段性成效進行系統的分析，提出改進措施。以供電可靠性提升為抓手，實施配電線路綜合治理，開展配電設施標準化整治達標考核；嚴格落實設備主人制，正確應用設備運維月度管控策略，及時消除設備隱患；加強搶修值班管理，實行“先復電后搶修”；加強對故障搶修、低電壓、頻繁停電、重過載等情況進行大數據分析，切實提升配網規劃和項目儲備水平。

（二）建立四個機制，加強組織保障

1.建立計劃管控機制。制定供電所層面的年度、月度（周）工作計劃和“二十四節氣表”，分解落實到績效合約和班組工分制管控。以問題導向，分析研究每個供電所當前存在的問題和差距，將其轉化為工作計劃，建立逐項銷號機制。

2.建立對口幫扶機制。實施專業部門績效和供電所的薄弱工作的提升相掛鉤，選取一些落后供電所進行專業幫扶，共同推動薄弱點的提升。標桿供電所要選取落后供電所開展結對子幫扶，明確幫扶內容和幫扶目標，探索建立緊密的利益聯結機制。依托班組建設“他山之石”欄目，建立成果共享機制，推動其他供電所借鑒提升。

3.建立監督檢查機制。強化問題導向，建立各級管理人員發現問題和解決問題的清單，將其作為推動供電所管理提升和評價其工作能力的重要手段。發揮相關部門監督作用，加強過程監督檢查，適時開展“回頭看”。供電所要建立內部檢查機制，提升自我發現問題、自我解決問題的能力。注意收集供電所人員在工作中存在的需要上級解決的問題和建議，并分類提交相關部門處理，其處理情況納入監督檢查

4.建立科學評價機制。組織編制可量化、可操作、可評價的每個供電所管理提升目標、內容和措施，以“過程”和“結果”為評價的兩個維度，明確評價標準和程序，組建不同層次和跨區域的評價驗收隊伍。以績效管理為抓手，分層面開展供電所所長年度述職工作，建立供電所組織績效與縣際之間供電所對標結果和供電所自身排名雙聯動，員工績效與供電所組織績效和個人工分雙掛鉤機制。

（三）搭建兩大平臺，激發內生動力

1.搭建干部培養平臺。加大選派優秀年輕干部特別是后備干部到供電所工作的力度，有計劃安排其到供電所擔任管理人員，優化供電所領導結構；高度重視供電所所長的培養和使用，設定一些領導崗位的上崗要求，將擔任供電所所長閱歷作為提拔的必備條件，促進優秀干部在供電所任職的合理流動，形成年輕干部都爭先恐后到艱苦崗位、到基層去并以此為榮的風氣。強化供電所所長執行力建設，賦予供電所所長在供電所內部管理和績效考核方面更多的資源和權限。推進所長“能上能下”機制建設，建立所長競聘上崗常態機制，對于干得好的所長給予表彰和獎勵，并重點培養使用。

2.搭建關心關愛員工平臺。鄉鎮供電所特別是偏遠供電所工作條件艱苦，要切實關心關愛他們，想辦法搭建舞臺、創造條件，讓他們既有干頭又有盼頭，既有榮譽又有待遇。聚焦和主動呼應員工需求，從細微之處做起，通過入戶訪談、開展談心談話等方式，讓員工暢所欲言，營造心情舒暢的工作氛圍。逐步改善供電所食堂、值班室及其他辦公場所等生產生活條件；及時兌現創建供電所星級獎勵，讓員工有更多的成就感和獲得感；加強員工安全技能、業務技能培訓和廉政教育，確保人身安全和不出現違法違紀案件，守牢“幸福”底線。充分發揮管理人員和員工“雙向互動性”，激發員工的內生動力，實現由偏重“輸血”向注重“造血”轉變，形成良性循環，持續夯實供電所管理的基礎。

結語

供電所管理提升工作千頭萬緒，應善于抓根本、抓主要矛盾，牽住“牛鼻子”，找準主攻點。該公司通過實施供電所管理三年提升工程，重點抓好班組建設、基礎管理、配網精益管理，加強組織保障、激發內生動力，讓各級管理人員和供電所員工心熱起來、行動起來，切實增強了供電所管理提升工作成效。從省電力公司2017年度公布的全省供電所工作評價情況看，該公司供電所綜合管理對標排名前列，7個縣公司所轄供電所綜合管理對標結果均高于全省平均分。