基于互聯網企業并購下財務整合風險及措施的思考

現階段，我國的互聯網技術不斷更新，與互聯網相關的企業發展迅速，各個行業都在加深與互聯網的聯系。在這樣的背景下，互聯網企業的并購規模不斷擴大。這就使得互聯網企業對于并購資源的有效整合更加重視。互聯網企業并購促進了我國經濟與企業的發展。但是，在互聯網企業進行并購整合的過程中，有著較多的風險因素，需要相關人員進行重點的掌控與規避。

一、 互聯網企業并購特點

在互聯網企業的快速發展過程中，行業巨頭為搶占市場，不斷加快并購擴張步伐。在短短的二十年間，互聯網企業已經掀起了多次并購熱潮，近年來并購市場更加活躍，尤其是海外并購數量逐漸增多。總體來看，互聯網企業并購主要具備以下幾方面特點：

(一)橫向多元化并購特點，橫向并購具體是指位于產業鏈平行部分的企業間的并購行為。互聯網橫向并購領域包含IT、網絡服務、文化傳播、電子商務、移動互聯網、游戲和其他增值服務等。企業通過進行橫向并購可以大幅度提升用戶數量、提高業內影響力。因此，互聯網企業橫向并購逐漸向多元化方向發展，企業通過這種方式尋找新的利潤增長點，并起到一定的風險分散作用[1]；

(二)縱向產業鏈整合特點，在“互聯網+”背景下，互聯網企業并購也開始向供應鏈上下游企業延伸。互聯網企業發展本身就離不開傳統行業支撐，與傳統企業并購發展，可以幫助企業實現全產業鏈控制。比如在文化傳播領域，縱向產業鏈整合已成為互聯網企業并購的新趨勢，阿里巴巴入股文化中國、當當網并購出版社、愛奇藝投資影視公司等，使互聯網企業逐步打通了產業鏈中的上下游環節；

(三)并購國際化特點，幾年來，互聯網企業的并購布局開始向國際化發展，行業巨頭積極搶占國外市場，進一步擴大市場范圍。比如百度并購TrustGo、騰訊并購動視暴雪、攜程并購Travelfusion等。中國企業并購項目已經遍布亞洲、歐洲、美洲等國家和地區[2]。

二、 互聯網企業并購下的財務整合風險分析

(一) 戰略整合風險

在互聯網企業的并購過程中，財務整合風險來源于多個方面，其中影響最大的是企業戰略風險。發生并購的兩個企業原有發展戰略目標不同，對自身的經營方式和市場定位也存在較大差異。并購完成后，兩個企業融合成為一個企業，如果不能實現戰略整合，將會對企業業務、盈利方式、盈利空間、消費者利益等都產生較大影響。其中較為突出的是戰略整合不匹配風險和戰略協同風險。比如在上下游企業并購過程中，線上活動與線下活動推廣不一致，可能會導致企業產業鏈財務戰略失敗。

(二) 業務整合風險

業務整合是企業進行并購擴張的根本目的，也是并購行為的基本價值體現。需要在實現戰略整合和資源整合的基礎上，使新增業務有效融入到企業原有業務體系中，從而擴大企業經營規模和業務涵蓋領域。但在實際并購過程中，業務植入存在較大風險，此外還面臨著業務重疊和并購企業內部競爭風險。比如在財務估值方面，如果未實現業務的有效整合，容易因新增業務的域名、網站訪問量等無形資產評估問題增加財務估值風險[3]。

(三) 團隊整合風險

企業財務管理活動涉及到各個部門的運營管理，在互聯網企業并購的團隊整合過程中，因企業文化、組織結構、協調機制等存在差異，可能會對財務管理工作的開展帶來多方面影響，導致財務管理效率出現下降。特別是在國際化并購擴張過程中，中外企業的經營方式及財務管理方法差異較大，還面臨著財務制度的差異問題，增加了企業財務管理的不可控性。

(四) 客戶整合風險

互聯網企業在并購過程中完成客戶整合是實現快速增值的重要途徑，對于互聯網企業而言，主要收入來自于流量，如果客戶流量下降，會對企業經營產生嚴重威脅。在并購過程中對客戶進行整合實際是對客戶資源數據的整合，需要建立一個統一的終端賬號體系，并充分發揮集團企業自身的競爭力。比如阿里巴巴控股高德地圖，但嵌入的打車業務功能卻是嘀嘀而非自身旗下的快的，導致客戶資源沒有被充分利用[4]。

三、 互聯網企業并購下的財務整合風險控制措施

(一)戰略整合風險的控制

1.經營戰略

整合經營戰略，是預防互聯網企業并購財務風險的主要途徑。整合過程中，并購方需積極借助自身的經驗，彌補并購企業的缺陷。以資產的選擇為例：資產為經營的基礎，并購時，互聯網企業必須充分分析對方資產的價值，并考慮是否給予應用。假設被并購方，原料成本較低。并購企業則需按照被并購企業的原料購入途徑，采購相應的原料。在此基礎上，使兩者在“降低原料成本”方面的經營戰略，能夠得到整合。最終達到降低并購成本、提高并購企業經濟效益的目的。這對于互聯網企業財務戰略整合風險的降低，以及企業的長遠發展，均可起到一定的推動作用。

2.戰略溝通

并購方與被并購方，是否了解各自的財務戰略，是決定能否對戰略進行整合的主要因素。因此，互聯網企業并購過程中，雙方進行密切的溝通較為重要。以財務管理戰略為例：當互聯網企業A，決定并購互聯網企業B時。A需首先詢問B的財務管理戰略，并對戰略進行分析。而B則應積極為A提供戰略，并闡述戰略的可行性。假設兩者的財務管理戰略，存在一定的相似性，則需對該戰略進行保留。反之，并購企業則需對自身的財務戰略，進行適當的優化。如：假設B企業的財務數據中，從未出現融資款項逾期的問題。則表明B企業在融資方面，存在較大的優勢。此時，A企業既可借鑒其優勢，促進自身發展。

(二)業務整合風險的控制

1.業務能力

當互聯網企業并購后，并購方可將原有的部分業務，下撥給新企業。由于被并購企業，過去一直沿用著自身所特有的財務業務辦理模式。一旦立即更改業務模式，財務人員的業務能力，很容易有所下降。受其影響，企業的盈利能力，很容易降低。對此，并購企業可考慮對人力資源進行調配，將本企業現有的財務人員，委派至新企業，落實財務管理工作。從而帶動新企業，使其財務管理水平得以提升。考慮到企業文化問題，采用人力資源調配的方式，提高新企業的財務人員業務水平，效果一般較差。對此，并購企業可考慮在短期內，逐漸更改新企業的財務模式。最終達到使企業與企業之間的財務人員業務模式相統一的目的，使財務整合風險得以降低。

2.業務植入

當互聯網企業并購后，企業的業務主體之間，必須同時相互整合。為得到新的資源，兩大企業均需融入新的業務，通過“業務植入”的方式，使兩者的財務模式保持統一。針對由此所引發的業務植入風險，并購企業可通過重新配置線上線下資源的方式，使其得以解決。例如：當植入業務時，互聯網并購企業，需對被并購企業現有的業務進行分析。并將本企業中，與其現有業務性質類似的財務工作，交由新企業負責。采用上述方式配置資源，能夠有效提高業務植入的合理性。避免新企業的財務工作，因業務植入而產生過大的波動。從而達到預防財務整合風險、提高企業經濟利潤的目的。

(三)團隊整合風險的控制

1.風險控制理論

互聯網企業并購后，團隊文化之間，是否能夠相互整合，是決定企業能否順利運行的主要因素。兩大互聯網企業各自運行時，因管理者、內部制度及企業目標不同，企業所形成的文化必然有所差異。一旦兩者并購，在不同的企業文化下，兩大企業的“排外”心理，均會較為嚴重。導致上述現象出現的根本原因，在于利益分配不均衡。如并購企業，能夠將部分利益，讓渡給被并購企業。后者管理層的“排外”心理，將會有所緩解。此時，企業的政治風險，也將有所減輕。在和諧的企業文化下，經濟利潤的增加，也將成為可能。

2.風險控制實踐

為預防團隊整合風險，建議互聯網并購企業，通過“合理安排股權結構”以及“并購支付方式”的途徑，提高企業的經濟效益。以“并購支付方式”為例：互聯網并購企業，可將股票支付，作為主要的并購支付方式。由并購方，向目標公司發行本公司股票。使目標公司以股東的形式被并購，掌握并購公司部分股份。采用該模式并購，能夠有效增加并購方的總股本。同時，也可稀釋原有股東的股份。并使被并購方的利益，能夠與并購方利益產生聯系。這對于互聯網并購企業經濟效益的提升，以及財務風險的降低，具有重要意義。

(四)客戶整合風險的控制

1.風險控制理論

互聯網企業并購過程中，客戶風險產生的原因，與內部數據缺乏流動性有關。當企業并購后，如并購方未將自身所擁有的數據，分享給被并購方。后者的業務范圍，將無法與前者建立起聯系。解決上述問題的關鍵，在于解決信息孤島問題。對此，并購方應積極對數據流通技術進行改進。確保參與并購的兩大企業，均可對各自的數據進行調取與使用。如此方可使企業與企業之間的客戶群相互整合，避免客戶流失的風險發生。

2.風險控制實踐

為預防客戶整合風險，建議互聯網企業，建立“終端賬號體系平臺”，使數據共享得以實現。例如：當企業A并購企業B后，企業A既可建立該平臺。平臺建立后，B企業的客戶，將能夠通過該平臺，自B企業的線上客戶端，跳轉至A企業的業務平臺中辦理業務。采用上述方式整合，能夠有效改善客戶的業務辦理體驗。對并購企業客戶量的增加，以及企業經濟效益的提高，可起到一定的推動作用。除此之外，終端賬號體系平臺的建立，還可有效降低客戶整合的難度，降低整合成本，從而降低財務風險發生率。

四、結語

綜上所述，與傳統企業不同，互聯網企業的產業發展、管理模式、經營方式都有著不同的形式，呈現出了多元化的特點，這也使得我國互聯網企業并購中會面對更加多樣的風險。目前，互聯網企業并購下的財務整合面對著戰略整合風險、業務整合風險、團隊整合風險以及客戶整合風險，通過對并購前的風險進行有效防范、控制并購進行中的風險、關注全過程的風險關聯性，有效提升了互聯網企業并購下財務整合的安全性，使得互聯網企業的并購更加合理。

(東南大學經管學院，江蘇 南京 210000)