金融發展、資本創新與建筑業業態變化研究

王兆輝 葛靜茹

摘 要：隨著國內資本市場的創新和建筑業業態的多樣化，建筑企業必須正確認識競爭形勢，在企業決策、運營管控和制度建設等方面進行根本性變革。通過積極參與資本運營、健全管理團隊、完善制度環境以及一如既往地支持變革來應對已經逼近的嚴峻經營局面，是經濟新常態下我國建筑企業成功突圍的關鍵。

關鍵詞：金融發展；資本創新；建筑業；業態變化

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2018）11-0006-02

建筑業是我國經濟的重要支柱產業之一，它具有產業關聯度高、就業容量大等特點，在經濟社會發展中一直起著舉足輕重的作用。然而自金融危機以來，受全球經濟不景氣和國家房地產調控政策的影響，我國經濟領域特別是傳統產業領域出現下行趨勢。就建筑業來說，行業固有的最低價中標、墊資施工、工程款拖欠等“頑疾”始終禁而不止，而且隨著用工制度的改革、營改增等新政策的實施，勞動力成本大幅攀升，原材料價格快速上漲，建筑企業市場萎縮、盈利下滑的趨勢特別明顯。我國建筑業已進入低速發展的震痛期，如何在經濟新常態下把握轉折點，在未來競爭中贏得主動，是行業企業不得不認真思考的重要課題。

一、 從溫室走向紅海：建筑業進入微利時代

在我國，長期以來建筑業是一個靠投資拉動、資源依賴性強、行業管理粗放的勞動密集型傳統行業，存在產業集中度偏低，行業結構調整、企業改制和精細化管理不到位，高層次管理人才、技能型和復合型人才短缺等制約因素。在20世紀八九十年代，因國家各行各業建設投資的大幅增長，我國建筑業一直以較高的獲利快速發展。然而自20世紀九十年代末期，隨著我國建筑業產業經濟政策的不斷調整和完善，部分建筑市場的競爭日益激烈，特別是在傳統土建領域的招投標中，上百家企業爭搶一個工程成為常態。

自2012年起我國進入經濟新常態運行，國內建筑業面臨工程總量下滑、行業競爭加劇、獲利能力降低等嚴峻形勢的挑戰。在新常態形勢下，一些原來在高速增長期被掩蓋的行業風險，如招投標壓價、工程款拖欠、用工成本上升、稅費較高等問題，開始逐步顯現和暴露出來，尤其是受房地產風險、地方債風險、金融風險等影響，建筑施工企業的融資成本上升，利潤快速下滑。以2014年為例，我國建筑業的產值利潤率僅為3.91%，比工業企業平均產值利潤率5.91%低近一半，幾乎是第二產業中盈利能力最弱的產業。

在經濟新常態影響下，建筑業進入微利時代，行業凈利潤率不斷下滑，建筑業兼并重組時代正式到來，企業之間的競爭必將演變為快魚吃慢魚、大魚吃小魚。有智慧的建筑企業應當率先突圍，變革企業中仍然存在的那些落后的經營理念、落后的融資運營方式。

二、 金融發展新形勢下建筑業業態變化分析

新時期，面對融資困難、資金成本高、企業利潤率低等壓力，建筑企業對金融發展的要求越來越強。金融發展是指金融結構的變化，近年來，我國金融體系正在發生非常深刻的變化。一方面，各個金融市場互聯互通狀況日益改善，使得金融結構發生重大改變，社會融資從間接融資逐步向直接融資轉變。這種轉變表現在，無論是直接融資存量的比重，還是直接融資增量的比重，都在顯著增加。另一方面，隨著金融業回歸服務實體經濟本源，我國金融業的服務對象越來越多地集中于較低利潤的準公益性產業和社會基礎設施領域。

基于以上金融發展的變化，在道路交通、水利設施、城市改造及鄉村建設等社會基礎建設領域，政府激發社會資本參與投資的熱情，投融資采用PPP模式，項目運作實行BOT方式，建筑業呈現出投融資主體多元化、資金來源多渠道、投融資方式多樣化、城市建設實施方式市場化的新格局。從2014年深化改革全面啟動到現在，僅僅三年的時間里，建筑業在生存環境、生產方式、發展方向等方面都出現了翻天覆地的變化。而建筑行業企業資質的進一步優化，五方責任制的推行，用工管理的規范，以及“工匠精神”的回歸，全社會對工程質量的關注，也使得企業規范化管理的重要性上升到前所未有的高度。

對于建筑企業而言，必須盡早擺脫傳統觀念，在新變化中找準自身定位，在未來發展中搶占先機。一般來說，企業的核心競爭力取決于人才、成本、技術、核心業務等。然而，隨著PPP模式的全面展開，中央直管及大型民營建筑企業由于自身融資能力較強、資源整合能力較強，成為PPP項目的主力軍，中小型及大部分民營建筑企業因為融資能力較弱、風險管理水平較低，在產業鏈延伸方面已然落后，不論是人員還是資金、技術、設備等實力，與大型央企相比差距越來越大。在當前市場競爭環境發生大變化的形勢下，這些建筑企業要想成功突圍，在這場競爭中不被淘汰、吞并，只有適應新形勢，以市場為導向、以變革求生存，加快企業的轉型升級。

三、 新時期建筑企業業態變化的應對策略

（一）適應新形勢，參與資本運營，發揮專業優勢，解決企業的發展問題

在新形勢下，建筑企業面臨的市場環境出現大變化，企業要及時掌握變化形勢，采取積極的應對策略。對于大多數建筑企業來說，當前面臨的核心問題應該是資本短缺問題。解決資本短缺的渠道離不開資本市場，國內資本的運營模式在不斷創新，建筑業經營承包模式也在不斷變革。現階段建筑企業應當積極參與資本運營，在資本市場中尋求金融機構的幫助，如通過新型的承包模式（如PPP、EPC等）來擴大運營資本規模，通過改善資產組合的方式來增加可控制的資源，通過盤活有形和無形資產來提高資產運行效率，從而解決資本問題，增強企業的核心競爭力。在資本運營上，建筑企業要管好用活企業的工商、稅務、銀行等資信等級，不斷培育和發展企業的融資能力，實現從“實業”向“實業+資本”模式的轉變。

資本運營本身是一個系統工程，實施資本運營前，為了保證企業的未來發展不會出現重大失誤，建筑企業必須進行系統策劃，制定正確的資本運營策略。比如說，園林企業過去由于受資質的保護，在當地市場可能一直處于競爭的領先地位。但隨著園林資質的取消，房建企業大舉進入園林市場，原先的園林企業只能算是小型船隊，一旦方向走錯，就會淹沒在房建企業巨型艦隊掀起的風浪中。所以對于一些專業的中小建筑企業來說，資本運營只能依賴于產業經營，利用原有的專業優勢、品牌優勢，通過產業鏈縱橫向擴展或加盟大型的總承包建筑企業等方式，來保持或加快企業的發展速度。

（二）打造一個高效率的管理團隊，提升建筑企業的資本運營能力

通過資本運營可以使企業承接更多工程項目，并且同時實行建筑企業間兼并重組，使得企業利益利潤和企業規模都能得到有效提升，擴大企業的經營業務范圍，從而使企業得以快速發展壯大。然而對于建筑企業來說，高效的管理團隊是資本運營成功的保障。國內外各種經驗表明，優秀的企業之所以優秀，就在于企業內部有一個高效的管理團隊，各崗位能夠做到各司其職、各負其責。目前國內一些建筑企業還不能按這樣的要求來做，我們深究其原因，發現國內建筑行業的人才存量較少，而根據過去專業承包資質標準的要求，企業必須保持相當數量的專業人才，而從市場上招聘專業人員非常困難，所以一般情況下企業不敢隨意辭退人員。隨著建筑業資質的優化，一方面企業對員工的要求標準下降，另一方面企業之間競爭更多地依賴于企業的綜合素質，建筑企業必然會追求內部執行力的提升。

當然，在打造管理團隊的過程中，不論是企業家，還是企業員工，必定會存在一個辭退——招聘、選擇——被選擇的痛苦經歷。但是，新時期建筑企業要想實現快速發展，必須在最短時間內打造一個健全、完善的團隊，如果還是選擇緩慢地培養，那么就會難以適應市場的驟變。而近兩年社會整體就業困難的現狀，也為一些先行企業打造優秀的團隊提供了大量的人才資源，有發展眼光的企業，應該抓住機遇，迅速整合、提升企業員工的戰斗力。

（三）完善企業的制度管理環境，提高建筑企業的資本運營效益

規范的企業管理是資本運營成功的前提。我們經常討論中國企業人治與美國企業法治的區別，美國企業的百年長青源于制度管理，而依賴于人治是我國很多企業活不長的最大禍患。萬科的王石正是清醒地認識到人治的弊端，所以從幕前走入幕后，變人治為法治，從而造就了今天房地產行業的第一。當然我們不是說企業創始人一定要走入幕后才能改變人治，但創始人要逐步把制度的執行人推向前臺，決不能在企業里形成自己一言九鼎的管理局面。

在中小型建筑企業中非常普遍的一種現象，就是管理制度發布后，往往束之高閣，如果要實施，仍然需要管理部門一而再、再而三地推動。制度遠不如領導一句話，所以久而久之大家習慣了等領導發話，不再去審查有沒有制度，有沒有制度對企業來說已經無關緊要。建立制度管理環境，就要將制度的大旗高高舉起，有法不依的人，按制度處罰；明知故犯的人，視為企業發展的禍端，及早根除。當然，放棄過去的權柄，推動制度的嚴格執行，只有大決心、大勇氣、大智慧的企業家才能完成，也只有他們才能建立百年基業。

四、 結論與啟示

新時期，隨著國內金融行業的發展和資本模式的創新，建筑業業態的分化進一步加速，而工業化、大數據、云管理等新技術更是引發建筑業的大變革。建筑企業要正確把握新常態，轉變發展觀念，調整發展戰略，以創新為主格調，以變革為大動力，不斷增強自己的核心競爭力，才能在新一輪的競爭中贏得生存和發展的空間。

參考文獻：

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