多元化集團公司會計管理體系構建
——以X集團為例

潘超 西子電梯集團有限公司

一、多元化集團公司會計管理的特征和難點

隨著我國經濟的不斷發展，大企業大集團如雨后春筍般涌現。多元化發展道路是企業做大做強的重要形式，也是如今大型企業呈現的主要特點。體系化建設日益重要，決定了多元化集團公司的發展和未來。會計管理指會計核算管理、會計監督管理，本文主要指會計核算管理。多元化集團公司的會計管理與其他企業比較主要有以下特征：

(一)復雜多樣的會計主體

企業的發展分為橫向一體化和縱向一體化，不論哪個戰略，都會形成分子公司眾多的現象，因此會出現會計主體多，會計基礎條件、核算模式等復雜多樣的局面。

(二)大公司小集團的管理困局

多元化集團公司較多以兼并、重組、收購的形式不斷擴張，集團公司最初因專業性缺乏、新公司治理慣性等原因，很難有絕對的話語權對其進行有效管控，較易形成“大公司小集團”的態勢，需要快速吸納、取長補短，持續的構建集團會計管理體系。

(三)規模和發展不均衡

由于企業在發展壯大的過程中，子公司有其各自成立的先后順序，不同行業、子公司間呈現不同的發展階段：初創期、成長期、成熟期、轉型期。規模和發展階段不一，與其相適應的財務管控手段也會有所不同。因此需要求同存異。

二、會計管理體系建設的目標

會計核算作為服務職能部門，需要把會計信息提供信息使用者，對外需要滿足銀行、投資者、稅務等部門的使用要求、對內需要滿足管理者的使用要求。對于集團公司來說，簡單的說要符合客觀、及時、可比性原則。客觀性即會計信息真實可靠、內容完整；及時性即講求實效；可比性要求企業的會計核算應當按照規定的會計處理方法進行，會計指標應當口徑一致、相互可比。會計管理體系即圍繞這三個目標來搭建。下面筆者以X集團為例，闡述X集團的會計管理體系構建及改進。

X集團是一個多元化發展的集團公司，實控人擁有191家公司，細分8個板塊。包含鍋爐板塊、電梯部件和整梯、航空板塊、房產板塊、停車產業、金融、商業、農業。公司通過合資、收購、投資自建等模式逐步組建產業集群，可謂布局廣、跨度大，對集團化管理帶來挑戰，行業不同給會計核算帶來的差別化管理難度不言而喻。起初，集團管控偏弱，制度不健全，即便有也流于形式，子公司各自為政，執行力較差。為了進一步做好集中管控，X集團從目標管理著手，完善制度標準，制定考核體系，為集團財務管理帶來成效。

三、制度建設

(一)制度的全面建設

制度建設是集團公司治理不可或缺的管理要素。X集團注重制度建設，重視工作程序化、標準化帶來的便利。近幾年，財務先后頒布或更新了《內部對賬管理制度》-用于編制集團合并報表準確性，《科目余額分析制度》-闡明資產負債表科目余額分析流程及要點，《會計信息披露制度》-對內、外披露會計信息的要求及流程，《會計檔案管理辦法》-用于財務資料檔案管理，《統計管理制度》-用于統計數據上報管理，《對照關系四合一表》-包括OA、授權、審核、會計科目的對應關系說明，以及《會計核算手冊》。其中會計核算指導手冊集會計政策、標準會計科目、賬務處理、會計規范操作、制度要點等多方面內容于一體，是一本實用詳實的會計字典。總體來說，金融企業與其他公司差異最大，科目名稱、業務類型等迥異，會計手冊的編制需要考慮全方面覆蓋，即便部分業務未發生，也均設置齊全。

(二)制度的及時更新

制度建設必須緊跟政策變革。近幾年會計和稅務政策變化快，財務人員不得不與時俱進，及時做出應對。

一種情況是財政部規定新會計科目設立及會計處理，X集團會遵從財政部的意見。如2016年5月實施的全面營改增，財政部于當年印發《增值稅會計處理規定》。其新增的金融商品轉讓處理、建筑企業簡易征收、原增值稅納稅人留底稅額處理、收入與納稅義務時間不一致的待轉銷銷項稅的使用、異地預交增值稅處理、差額征稅下的銷項稅額抵減在X集團均存在，因而需要全面了解并及時頒布實施；如2015年末財政部修訂實施《會計檔案管理辦法》，X集團于次年一季度即完成了制度的修訂更新，在集團內宣講啟用；又如2017年財政部發布了會計準則第42號-持有待售的非流動資產、處置組和終止經營，該準則在近期執行并與公司有關，X集團在第一時間分享并發布解讀，以便財務實時更新和運用最新政策。

另一種情況是財政部發文但尚未規定詳盡，X集團會自主決定設置細節，諸如會計科目，科目代碼及應用。如2017年5月修訂政府補助準則，在利潤表中增加“其他收益”項目，X集團財務考慮其他收益與營業外收入的使用高度近似，只在報表中重分類即可滿足要求，遂未在會計科目上新增。

四、考核管理

(一)考核制度

考核是集團財務管理的重要手段，是制度落實以及各項財務規定得以貫徹實施的保證。X集團實施財務負責人管理考核制度，制定考核標準對財務部長進行考核。考核結果與獎金掛鉤，考核獎金基數為全年薪資總額的40%。財務部長定量考核分數占70%，其余30%為定性考核(包括總經理給予評定)。由于公司每年嚴格按考核制度執行，因此財務部長對于考核異常重視，考核內容成為導向性作用，每年考核分數的重頭即財務管理的主要目標。從第一年以會計核算基礎管理為重點，逐步過渡到現在內部控制為主導的模式，可謂目標與管理高度統一。

(二)考核辦法

X集團財務部長會計管理考核分為財務報表及時性考核，會計核算基礎的規范性和準確性考核，對賬及科目余額分析考核，共三大部分，與會計管理的及時性、客觀性、可比性三大目標一致。會計是一門科學，也是一門藝術，很多會計處理依賴人的判斷，因此準確性若界定不清晰，則難以描述區分。為此，X集團將最寬的外部審計口徑作為最低要求，以審計調整分錄數量及金額作為考核對象；將最窄的公司規定作為最高要求，以會計科目的運用、會計重大差錯、相關財務核算管理制度的執行作為考核對象，如此雙向并行考核。考核依據以年報審計結果為主，日常會計管理檢查為輔。

(三)考核的補充

為鞏固管理效果，X集團重視追蹤考核，即對檢查問題的整改方案落實進行跟蹤考核。若發現未整改或未如期整改，則雙倍扣罰，真正將問題閉環。這是一項新的舉措，X集團于2017年開始寫在會計檢查項目中，通過一年的管理和考核，取得了良好的效果。對于子公司眾多的多元化集團來說，追蹤管理顯得尤為重要。

五、改進思考

縱觀X集團幾年來的會計管理體系，制度標準已經基本覆蓋全面，考核細則由粗到細，力度由輕至重，形式由單純扣罰到有獎有罰，是一個逐步趨向完善的過程。每年調整、持續改善。年初財務總監設定下屬績效目標都會以此為議題討論當年需完成的任務，征求意見、執行推進。可改進的思路有：

(一)允許制度及考核標準差異化策略

多元化集團公司會計管理體系構建需要兼顧集團規模和發展不均衡的特點。但X集團除了獨立不交叉的業務做了個性化要求，大多數的政策及考核標準是統一一致的，存在因子公司復雜程度不同而目標的實現難易有別。橫向比較不盡公平，不少財務部長頗有微詞。若再細化管理，可先按板塊區分，不同板塊分別制定，而板塊內統一，在原有基礎上再進一步。

(二)改善會計信息化

目前X集團存在多套財務系統并行，生產型公司ERP實施程度不高。要想在集團化管理上更加便捷，勢必要減少信息系統的多樣性，提高公司ERP的實施進度，則集團統一管控才會實現跨越式的發展。