基于企業生命周期的薪酬

張蘭娣

（南京市正德職業技術學院，南京 211100）

一、企業生命周期

自20世紀50年代以來，學者們開始關注和研究企業生命周期理論。直至今日，許多學者一致認為：世界上任何事物的發展都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期一般來說是指企業經營管理研究的概念，企業誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程，可劃分為創業期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，不同階段的特點和管理要求各異。

企業的發展必然經歷一定的生命周期，盡管不同企業的壽命長短不一，經歷各生命周期階段的數量、長短各異，但多數企業在生命周期的不同階段會呈現出來相當的共性。了解這些共性，便于管理人員了解企業所處的生命周期階段，從而制定相應的經營管理制度，更好地經營管理企業發展。

二、企業在不同生命周期階段的特點

創業期是企業的起步階段，企業的戰略規劃、運營管理、產品導向、人力資源管理、財務管理等方面制度不完善，管理不正規，變動的可能性較大。

成長期是企業開始由小到大、逐漸強盛的時期。相對于創業期，企業規模逐漸增大，員工人數逐漸增多，設備配置、產品試生產和初步投放取得了成功，雖然盈利不多，但可以在短時間內以較高速度成長，進一步提高市場占有率。

成熟期是企業發展壯大的成長速度趨緩，以及利潤額、利潤率急增的收獲時期。這一時期，企業生產規模大，員工人數最大化，企業內部形成了完善的組織體系。企業產品占據了較好的市場份額甚至獲取了優勢地位，與競爭對手相比，具有較強的競爭實力，盈利水平達到高峰。但在這一階段，企業的增長速度趨緩，企業內部的凝聚力開始削弱。企業如果不能成功地創新、轉型，就會被競爭對手取而代之，失去原有的市場份額和市場地位，逐步走進衰退期。

衰退期階段，企業生產規模大但包袱沉重，產品品種雖全但利潤極低甚至虧損嚴重，企業有一定的資本但資本負債率高，管理制度多但組織矛盾突出，企業形象也是日趨下行。

三、基于生命周期的薪酬

薪酬是企業與員工的平等交換，是企業對員工所做工作的回報。薪酬結構包括基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬三部分。基本薪酬一般包括基本工資、崗位工資等，可變薪酬包括績效工資、考勤扣款等，間接薪酬包括各種保險、住房公積金、住房補貼等。薪酬是企業的成本，直接影響到企業的生存、發展以及利潤。

企業處于不同的生命周期階段，其戰略目標、生產運營、財務狀況等方面的管理要求和側重點不同，與之匹配的薪酬管理要求和側重點也不同。基于生命周期的薪酬是指企業在不同的生命周期，根據企業不同狀態特點，制定不同的薪酬體系，使之成為企業發展壯大的有力手段。

創業期階段，企業規模小，員工人數少，企業的命運和前途主要把握在少數關鍵人才手中。企業的投入多，產出少，運營資本不足，需要嚴格控制人工成本。企業各項規章制度不完善，其中包括薪酬制度。此階段的薪酬管理要求是，充分發揮創始人的領頭羊的人格風范，鼓勵創新，吸引和留住關鍵人才，輕物質薪酬重精神薪酬。引導全體員工積極進取；在工作中培養和發現人才，積極打造團結上進的企業文化，強調企業員工的集體歸屬感，為員工設計與企業共同發展的職業生涯規劃。在此階段的薪酬體系設計應該是，相對較低水平的基本薪酬，較高的激勵薪酬和較低的間接薪酬，從而使員工能夠通過長期為企業工作來得到比較慷慨的回報。

成長期階段企業的規模、人力資源、品牌等急劇增加，企業對中高級管理人員、中高級管理人員、技術人員的需求急劇增加。這一時期的基本薪酬、激勵薪酬通常會高于市場水平，以獲得需要的人才；考慮到企業成本，這一時期的間接薪酬可以低于市場水平。

成熟期企業薪酬的構成上，往往強調企業管理制度的穩定性，不再強調與員工之間的風險分擔，因而基本薪酬和間接薪酬高于市場水平而且較為穩定，激勵薪酬低于市場水平。薪酬總體水平一般與市場持平或者略高于市場水平的薪酬，同時要密切關注競爭對手的薪酬水平，適時調薪。如果企業狀態允許，也可以采取更高水平的薪酬，吸引和留住核心員工，減少調薪。通常的做法是采取一定的措施來提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重，把薪酬成本控制在可能的范圍內，既可以控制總體的成本支出，又可以鼓勵員工降低成本，提高工作效率。

衰退期階段，企業規模銳減，員工滿意度下降，離職率不斷攀升，企業整體業績下滑，經營利潤率下降，甚至出現虧損，這時的薪酬管理往往是與裁員、剝離及清算等聯系在一起的。相對來說，此階段基本薪酬和間接薪酬高，激勵薪酬低。