石油企業績效管理中存在的問題與對策

何西攀

績效是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作結果與行為。績效是基于工作而產生的，與員工的工作過程直接聯系在一起，工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍。績效與組織的目標有關，對組織的目標應當有直接的影響作用。績效還應當是表現出來的工作行為和工作結果。企業要想在激烈競爭的市場環境中求得生存與發展，就必須不斷提升企業的核心競爭力，學習借鑒國內外績優企業的管理經驗，掌握現代企業管理科學的理念與技能，通過優化管理提升自身的核心競爭力，提高組織績效。

一、績效管理的演變過程

就績效管理來說，近年來發展相當迅速，回顧我國績效管理的歷史，大致可以分為人事考核、績效考核、績效管理和戰略績效管理四個發展階段。

1.第一代績效管理：人事考核。在1997年以前，我國大部分企業實行的是人事考核。人事考核的主要內容分為三個方面：工作態度考核、工作能力考核和工作業績考核。在人事考核中，業績考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人為中心，強調對人的品格或特征的評估。“德、能、勤、績”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是績。人事考核更多是定性指標，評價標準相對模糊，主觀性強，考核的公平性、精確性差，往往受考核者的喜好、心情而定。從考核機構看，人事考核的考核者主要以人事部門為主，被考核者的上級主管一般考核權力較少。

2.第二代績效管理：績效考核。1998年以后，我國經濟與國際進一步接軌，迫于全球企業競爭的壓力，我國企業逐步從人事考核邁入績效考核階段。績效考核不再以人為中心，而是以工作為中心，績效考核比較強調工作任務、工作事項的考核，而對人的品德、態度、能力的考核已經退居次要地位。績效考核強調工作的結果，對工作任務、工作事項要分出好壞，并強調對績效結果的運用，對高績效給予薪酬、提升等獎勵，并對差績效給予適當的懲罰。從考核機構看，考核者已經由原來的人事部門轉移至上級主管。績效考核比較偏重于事后獎懲，而忽視績效溝通、改進，經過幾年的實踐，弊端逐步顯現。

3.第三代績效管理：績效管理。2002年以后，經過幾年的績效考核實踐，我國不少企業逐步認識到績效考核的弊端。在國外發達國家一些先進績效理論的指引下，我國部分企業逐步引入績效管理體系，我國企業逐步從績效考核邁入績效管理階段。績效管理的重點不再是工作任務，而是工作目標，是基于工作職責提煉的關鍵績效指標（KPI）。

績效管理是一個循環體系，它以績效目標為中心，強調目標的引導作用，強調績效輔導、溝通與反饋，并強調績效的進一步改進。績效管理推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率，提高自我績效，從而提高企業績效。現在，更多的企業正在加入到建設企業績效管理體系的隊伍中來。在績效管理階段，績效管理已經成為每一個管理者的核心工作。

4.第四代績效管理：戰略績效管理。戰略績效管理相對基于職責提煉的關鍵績效指標的績效管理是一大突破，它使績效管理真正從事務管理走向戰略管理，它強調績效管理為實現企業戰略服務，它通過企業戰略目標與規劃的分解，轉化成企業自上而下各層級的目標與計劃，并通過目標與計劃有效管理，使個人績效、部門績效和企業績效有效達成，從而保證企業戰略的實現。

二、績效管理現狀概述

某石油企業績效管理包含三個層次，分別是公司層級、組織層級和崗位層級。三者之間的聯系是：公司績效辦公室制定公司級績效指標，并且分解到組織層級，組織層級績效辦公室分解組織層級的績效指標到各部門，各部門根據上級分配的績效指標結合本部門重點工作任務，分解出崗位層級的績效指標。公司現有的績效管理系統采取自我評價和上級評價兩種評價方式。其中，自我評價的權重為30%，上級評價的權重為70%，然后綜合這兩項的評分計算出總分。人力資源部門將結果匯總之后提交給總經理并存檔，考評結果將作為薪酬發放、培訓機會和職位晉升的依據。績效管理部門發起績效目標設定的通知，直線經理分解部門績效指標，員工根據經理分解后的績效指標得出其崗位績效指標，結果經直線經理審核通過后草擬成文檔。

三、績效管理存在的問題分析

1.績效管理過程中缺乏實時溝通機制與績效反饋。因為平均主義的普遍性使得員工的競爭意識不強，績效考核走了樣式，該公司尚未真正建立一個標準化的溝通機制。不管是設置前期的考核目標，還是考核得出結果之后，考核者與被考核者之間幾乎沒有進行溝通，被考核者不清楚差距存在的原因，信息不對稱會導致績效激勵機制不能發揮應有的作用，公司的績效制度中缺乏相應的績效反饋，而績效反饋在企業當中卻有著舉足輕重的地位，它不僅是企業和員工相互溝通的重要方式，同時也是激勵員工的重要手段。公司在績效管理的過程當中，只是片面的強調員工對企業產出的貢獻，而忽視了對員工尤其是技術人員的投入，使得部分員工心里受挫或者抵制績效考核，甚至是離開企業，造成了人才的流失。

2.缺乏對績效考核目的清晰定位。績效考核的理念有誤區。公司員工認為績效管理僅僅是發獎金的工具，甚至有的人認為是為了懲罰員工而考核，是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務了事，考核流于形式。

3.缺乏對先進績效考核理念與方法的了解導致績效考核不規范。績效管理實際上是一個動態系統，績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結果應用組成，而目前公司僅僅看中績效考核結果，忽略了過程的考核階段，部分職能部門經理甚至認為目標發展很難量化，在實現和評價上沒有可操作性，績效考核只是形式上的。此外，員工普遍認為績效考核就是管理者和人力資源部門工作，自我意識非常弱，這也阻礙了績效考核體系建立并發揮應有的作用。同時公司的績效考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度。考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據、不嚴謹，還有的部門領導對員工的考核評語比較雷同，無針對性。考評流于形式，有的只提優點，不指出缺點，不能全面地反映各崗位的實際工作情況，尺度不一，有打人情分的現象，不能真實反映其工作中的優、劣處，更談不上指導工作了。

四、對策建議

1.建立健全考核反饋制度。要建立績效考核評價反饋機制，及時將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長。考核體系不斷得到完善，考核者要勇于接受員工的質疑，完善考核標準和考核程序，而不僅僅是問題本身，使考核工作更加有效率，更令人滿意。由于績效考核機制處在長期的、持續的改進中。因此，在考核過程中難免存在一定的問題，影響了職工的切身利益。所以XX公司應建立考核申述制度，解決職工對考核結果不滿意，考核標準運用不當等問題。必須高度重視申訴制度的建立，以事實為依據，對照考核標準，妥善解決職工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發展。

2.選擇合適的考核周期。績效考核不能僅僅以現有的季度和年終考核為主要依據，更要結合平時的定期考核結果。 定期考核是將考核工作常規化，注重平時工作的記錄、評價、對比，建立考核記事本、考核登記表等，對日常工作進行及時的總結分析。各單位可以根據具體情況，采取每月度進行一次小型考核，并將考核結果累積起來。這種定期考核與年終考核相結合的方式，能夠消除年度考核中易受“近因效應”影響的不利因素，提高了考核的準確性。

3.領導支持。進行績效管理是人力資源管理者的職責，但是該職責是否能夠順利執行，有賴于領導者的支持，正如通常所說的，績效管理工作是“一把手”工程。公司的領導者在績效管理工作中承擔著精神支柱的角色，如果好的計劃得不到領導者的支持，這個計劃一定會流產。因此，好的績效管理體系要想有效運作，這需要一個能夠認識到績效管理重要性、能夠給予重視并且能夠擔此重任的領導者。公司可以注重平時的工作，以獲得領導認可：在領導者中宣傳績效管理的觀念，讓領導者認識到績效管理的重要性，這是最直接的方式。通過與員工的績效溝通，提醒員工注重自己的績效結果，提高員工的主動性，員工一旦注重自己的績效考核結果，這對領導者將是一種反向的壓力，促使部門領導者重視績效管理工作，進而支持績效管理工作。

（作者單位：中國石油集團測井有限公司長慶事業部）