學校組織文化轉型催生團隊活力

2016年12月，江蘇省常州市武進區星河實驗小學順利通過了常州市首批新優質學校的評估。評估組組長余穎用驚訝、驚艷、驚奇和驚嘆來形容她所見到的學校，她說星河小學的創新辦學為教育發展提供了四個可能：一是創造了短時間辦一所超級學校的可能；二是創造了圓教育家之夢的一種可能；三是創造了學校校園生活的另一種可能；四是創造了大規模學校中激揚每一個人的可能。

一所學校的活力在于每一個單元、每一個團隊、每一個細胞的激活。我們需要不斷提升學校的領導力，這里的學校領導，不是特指校長、行政、中層，而是指學校每一個人的領導力。

一、組織轉型：一群同伴的木、林、森計劃

1.一個共同愿景，實現價值的領導。

辦怎樣的學校？倡導怎樣的文化？有怎樣的價值追求？這些是學校的靈魂。我們確立以“辦一所人人有好奇心、個個有創造力的創想學?！睘楣餐妇?，在共同愿景的感召下，用10年時間通過幾十次的討論形成了《星河小學十年行動綱領》這一組織戰略圖譜：愿景、關鍵成功因素、指標、戰略領域、價值觀和行為準則，從宏觀到微觀形成相互支撐的金字塔結構。我們前3年重點做創想課程、中間3年完善創想學校的構建、后面4年探索兒童創想教育。

2.兩個角色轉換，實施自我的領導。

在星河小學，大到學校決策，小到買一張桌椅，都是師生共同參與。學生想象學校造型應是北斗七星的模樣，于是俯瞰學校就是北斗七星的樣子，學校的每一棟樓、每一條路都是學生命名和設計的。一名副校長，是學園園長、項目領銜人、部門分管者；一名教師，是品格成長導師、學園崗位管理者；一名清潔工，是包干區水電維護員、美化設計師；一位家長，是學生的課程導師、野外義工、圖書館導讀者等。我們注重行政力量與學術力量的各司其職，人人成為學校的領導者，形成多個集決策、管理、執行于一體的低重心組織系統。

3.三個階梯建構，實行分布式領導。

在星河小學找不到校長室的牌子，我們設立一中心，學校研究中心；三個部門，課程研發部、綜合服務部、成長發展部。學校按照兒童生命成長的序列設立星學園，分別是青蘋果學園、紅蘋果學園、金蘋果學園；同時設立三個民間機構，有學校課程委員會、兒童成長策劃委員會和教育資源開發委員會。學校發揮每一個部門與每一個學園、每一個委員會的特長，通過上與下的對接、里與外的呼應、快與慢的節律努力為學生提供適切的服務。

4.三種權力制衡，推行文化的領導。

星河小學注重三種權力的制衡：行政權力、學術權力和群團權力，“慈愛、博學、高雅、善創”的教風是星河小學全體教師的共同追求。寒假伊始，我們就舉行了三天的工作坊，第一天請全國一線專家唐曉勇來談課程與工具，激發大家的激情；后續兩天的學園課程設計、班本課程設計激發出教師的無窮潛能。教師爭先恐后地排起長隊上臺展示自己的創造，緊接著課程項目組領銜人給教師做課程方案、指南、規劃的指導。一學期后，學校舉行了“一班一世界、班班有課程”的課程博覽會。從此以后，每周五下午的課程開發權還給了學園和班級。

二、機制轉身：一個團隊的思維方式建構

1.確立一個宗旨：在成事中成人。

星河人尋找自己最合適的崗位以應對教師職業倦怠的問題。兩場志愿申報會開始了：在第一場志愿申報會上，每一個中層自主申報自己的崗位，甚至可以自我設計崗位，按照第一志愿、第二志愿的方式申報，同崗選擇競聘、錯崗選擇優先，自我確定崗位供大家討論。于是中層的自然輪崗就產生了，坐在他人的椅子上進行合作、互助、共贏。第二場志愿申報會是每一個學園給教師量身定制，具體有文化設計師、課程研發導師、教師發展導師、品性助力師、個性診療師等20多個崗位。每個人可以根據自己的個性和特長，選擇填報志愿。

通過人際關系的建構和問題解決的過程，形成正式和非正式的組織、機制與組織成員間個體遵守的規范和價值觀，讓大量問題在溝通、對話、協商中解決，章程、員工手冊、工作流程、教師修煉手冊、學生手冊等在協商下產生。

2.發展兩種思維：自上而下與自下而上。

自上而下思維，科學頂層設計。學校價值追求如何落地，需要對學校進行整體規劃，我們分別制定《學校發展規劃》《課程規劃》《文化規劃》《教師發展規劃》《學生成長規劃》《學校信息化建設規劃》六大規劃。制定者不是校長，而是學校研究中心領銜的各個項目組。這樣的規劃經過了教師、家長、中層、專家的幾番論證，形成了共同追求。

自下而上思維，促進自主創生。之前每月的野外課程，分管校長要做整整一周的準備，前課程、中課程、后課程的設計、印制項目導單、聯系車輛，非常辛苦；而如今將管理中心下移，課程權下放到了學園，無論是地點選擇、菜單設計、實施、評價更加符合不同年齡段的學生，發揮了一個團隊的力量。每月的教學常規考核，采用互學制、捆綁制，人人都是考核人，弱一點的教師考核強一點的教師是一個學習的過程；強一點的教師考核弱一點的教師也會給予指導。在扁平式網絡化的組織結構中，由指揮、傳達轉變為咨詢、參謀、指導、服務和協調，激活每一層次學校成員的創造力。

3.建立三個平臺：聯盟會、交流圈、共同體。

一是建構新校聯盟會。學校加入中國新樣態學校聯盟、江蘇省新校發展聯盟、蘇派名校聯盟、中國未來學校發展聯盟，聯盟成團，在新校發展模式、文化以及管理機制等方面形成借鑒。二是建立合作交流圈，與美國、芬蘭等國的學校結對互往，在國際理解、項目合作等方面形成對話交流。三是構筑發展共同體，學校成為中美千校攜手項目學校、蘇霍姆林斯基思想實驗校、美國教育聯合會基地校、華東師范大學數字化實驗校，結成課程研究聯盟，以促進學校的內涵發展。

4.建構三項機制：組閣、眾籌、激勵。

完全組閣制。實行“校長組閣制”，即把一個學園視作一所分校；實行“學園主任組閣制”，由學園主任將教學助理、德育助理、2名年級組長組建為學部管理團隊。各學園獨立運作，自主管理，課程、品格、服務自成體系，極大地釋放出管理者的智慧和潛能。班級管理實行“首席導師組閣制”。確定一名首席導師，在本班任課教師中聘請3～4名導師組成導師管理團隊，每人負責一個小組的學習、生活的整個教育過程。另外還有學科主任組閣制、教研組長組閣制等，中層、組長必須在職能上實現轉型升級，才能適應新常態。

眾籌協同制。以融智為導向的眾籌式管理，打造“互聯網+”的智慧化管理。學校建設了三大平臺：交互式研訓平臺建設；資源庫學習平臺建設，該平臺通過眾籌方式，解決了教研課程資源、學習資源、專家資源、野外基地資源、后勤保障資源的問題；大數據平臺建設將學校的一卡通、思來氏全面整合，構建形成富有星河特色的星河教育決策支持系統，基于學習分析技術，開展對師生教與學的過程數據采集挖掘，促進師生學習方式和教學模式的不斷創新。

雙向激勵制。果幣積累：拉紅線、卡底線，規范教師行為、維護教學秩序；定尺子、舉旗子，形成進取態勢；重行為、倡實干，錘煉道德精神；保公平講公正，凝聚共同愿景；用星幣積累對教師行為加以鼓勵和約束，成為學校內部的一種激勵機制。每個部門和每個學園都有不同的獎扣幣權限，每個領導都以學校的利益為重，采用星幣積累，小到環境衛生，大到教書育人，事無巨細，充分體現學校的精細化管理。

三、行動轉變：一所學校的育人模式創生

1.育人主體多元，創造屬于星河的力量。

誰來辦這所學校？是教師、學生、家長和社會各界。95%以上的星河小學家長都會來到學校給學生授課，單周五“故事媽媽”們組織開展電影課、閱讀課、故事課，雙周五“晨光爸爸”們精心設計國防課、消防課、拓展課，美好的故事像種子一樣植入學生的心田。同時，星河小學聘請社會上有專長的有識之士為兼職教師，每周一進行全校走班授課。

2.成長時空開放，創生兒童品格社區。

星河小學在校內開啟了蘋果計劃，從品行課程到品性課程再到品格課程，每一個學園在習慣培養、性格養成、人格涵育上不斷發展。2017年我們又開啟了兒童品格社區，目前全市有33家單位成為星河小學真實情境下磨礪品格的地化場域，解決了當代兒童被“圈養”的教育現實問題。星河小學是一址兩校，分別是兒童的學校和滿天星家長學校。小學畢業，學生領到小學畢業證，家長拿到48學時的學業證。

3.學習方式彈性，開啟兒童問題魔方。

低年級貼近兒童天性開發游戲化學習的方式，中年級開啟問題四驅的學習方式，高年級則采用PBL項目化學習。三個階段、三個時空、三種方式構成問題魔方。當這個魔方轉動起來的時候，我們看到了完全不一樣的光芒?？菰锏臄祵W學習已經載入學生的游戲手冊；聆聽智者中記錄下學生上萬個問題。周末的微信群里，我一次次收獲了學生組團外出進行項目化學習的美篇、視頻、初頁等。于是，一種問題的意識、公民的責任、社會的關注都將在學生每學期最后一次的項目化學習匯報中得到美好的綻放。

教育部首批校本課程推進校、中國未來學校、江蘇省科學教育示范學校、江蘇省前瞻性教學改革項目學校等紛紛花落星河小學。省內外20多所學校加入了我們的兒童創想教育聯盟。家長說，不管我的孩子將來升入什么學校，我都愿意永遠做星河的家長，為大家服務。更多來過星河小學的人說，希望自己變成小孩來星河小學上一次學。我想，這就是一所新型學校的活力和魅力所在吧！