4P策略：助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

王世良

激發(fā)企業(yè)活力，培育高質(zhì)量發(fā)展的微觀主體，是實(shí)現(xiàn)我國高質(zhì)量發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

那么，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展？借鑒杰弗里·萊克的豐田4P管理原則和威卡爾·艾伯修特的服務(wù)金三角模型的思想，筆者認(rèn)為，企業(yè)可按照4P策略模型（見圖1）來指導(dǎo)其高質(zhì)量發(fā)展實(shí)踐。其中，理念是靈魂和指南，產(chǎn)品是載體和結(jié)果，過程是基礎(chǔ)和保證，人是核心和關(guān)鍵。

理念：高質(zhì)量發(fā)展的靈魂和指南

高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)是發(fā)展，但前提是高質(zhì)量。沒有發(fā)展，也就談不上什么高質(zhì)量，但沒有高質(zhì)量，發(fā)展也就失去了意義，二者缺一不可。

企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維，樹立起高質(zhì)量發(fā)展的理念，把高質(zhì)量發(fā)展作為其指導(dǎo)思想和行動綱領(lǐng)，用以指導(dǎo)和評價(jià)其管理決策。

樹立高質(zhì)量發(fā)展的理念，需要克服三大誘惑或阻礙，處理好三大關(guān)系：

其一，克服財(cái)務(wù)效益的誘惑，處理好財(cái)務(wù)效益與生態(tài)效益、社會效益的關(guān)系。由于財(cái)務(wù)效益比較直接，容易計(jì)量和評價(jià)，許多企業(yè)內(nèi)部KPI考評指標(biāo)體系中多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，社會也更多地以財(cái)務(wù)指標(biāo)來評判企業(yè)發(fā)展的好壞，而生態(tài)效益和社會效益則不然，造成了財(cái)務(wù)效益更受重視的局面。高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)眼睛不能只盯著財(cái)務(wù)效益，還要關(guān)注生態(tài)效益、社會效益，強(qiáng)調(diào)包容性發(fā)展。事實(shí)上，企業(yè)自創(chuàng)立以來就擁有雙重屬性，即“經(jīng)濟(jì)人”和“社會人”，這決定了利潤并不是企業(yè)的唯一目標(biāo)，承擔(dān)社會責(zé)任是企業(yè)的天然內(nèi)在要求。許多卓越企業(yè)的實(shí)踐表明，企業(yè)不僅是一個盈利性經(jīng)濟(jì)組織，還是一個有責(zé)任心的社會組織，其背后站立著兼具家國情懷的企業(yè)家，以“達(dá)則兼濟(jì)天下”為理想，在助推社會發(fā)展和進(jìn)步的同時，也成就了企業(yè)自身。

其二，克服短期利益的誘惑，處理好短期利益與長期利益的關(guān)系。有人形容當(dāng)今時代是一個“速度至上的時代”，人人追求成名要早，致富要快，內(nèi)心變得急不可耐，伴之的是急于求成的浮躁文化和氛圍，使得短期利益常常居于優(yōu)先位置。這種情形在管理層任期制和資本主導(dǎo)的企業(yè)里，尤其面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。一個典型的例子是，滴滴總裁柳青的“不在乎短期利益”的告白言猶在耳，就接連發(fā)生了最近的滴滴順風(fēng)車司機(jī)殺人案，引起社會一片嘩然，也對滴滴的未來發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。程維和柳青在道歉信中反思道：“歸根結(jié)底是我們的好勝心蓋過了初心。在短短幾年里，我們靠著激進(jìn)的業(yè)務(wù)策略和資本的力量一路狂奔，來證明自己。”高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)不能只盯著短期利益，更要關(guān)注長期利益，強(qiáng)調(diào)長期可持續(xù)發(fā)展。有世界第一CEO稱號的韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)實(shí)際上是一系列悖論，其中之一就是“管理長期，卻‘吃掉短期”，強(qiáng)調(diào)了處理好這一關(guān)系的重要性。豐田的第一條原則“管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜”，在其超越通用和福特而成為世界第一中扮演了重要作用，而面對重創(chuàng)其發(fā)展的“汽車召回門”危機(jī)，其反思的結(jié)論是因?yàn)樨S田違背了精益生產(chǎn)、尤其是第一條原則，必須回歸原點(diǎn)。除非危機(jī)企業(yè)生命時，把長期利益置于短期利益之前，是成功企業(yè)處理二者關(guān)系的核心原則。

其三，克服商業(yè)機(jī)會的誘惑，處理好商業(yè)機(jī)會與核心能力的關(guān)系。長期以來，得益于我國改革開放的發(fā)展大環(huán)境，一些企業(yè)等到或碰對了機(jī)會，如魚得水，獲得了成功，屬于典型的機(jī)會主義者，但缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，自身能力也沒有隨著企業(yè)的成功得到真正提升。這些企業(yè)如果對此缺乏清晰的認(rèn)識，在路徑依賴的影響下，面對當(dāng)今加速和動蕩的新環(huán)境，機(jī)會主義者的生存哲學(xué)受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。新東方集團(tuán)董事長俞敏洪“在動蕩的時代做不動蕩的自己”的演講中批評說：企業(yè)之所以陷入困境，一個原因是企業(yè)“其實(shí)干的是撈一把是一把的事，哪兒賺錢往哪兒沖，哪兒能賺快錢往哪兒沖。”高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)不能只是被動地等待機(jī)會和利用機(jī)會，更應(yīng)當(dāng)主動地設(shè)計(jì)和創(chuàng)造機(jī)會，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新式發(fā)展，以塑造企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢。在“2014清華管理全球論壇”上，蘋果CEO庫克對“最艱難的決定是什么”的問題的回答是“不做什么”，以及廣為人知的“華為基本法”關(guān)于華為業(yè)務(wù)的界定，都闡釋了基于企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會才是真正的機(jī)會，有助于企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，打造強(qiáng)大的核心能力，為企業(yè)的未來發(fā)展創(chuàng)造廣闊的空間。

在萊克看來，豐田是一家不短視近利，并堅(jiān)定于目標(biāo)的執(zhí)行，替顧客、員工和社會創(chuàng)造價(jià)值的公司。柯林斯等在《基業(yè)長青》一書中指出，建立高瞻遠(yuǎn)矚公司關(guān)鍵的第一步是：清楚表明一種核心理念，包括核心價(jià)值和目的兩部分，核心價(jià)值是組織長盛不衰的根本信條，不能為了財(cái)務(wù)利益和短期權(quán)益而自毀立場；目的則是組織在賺錢之外存在的根本原因。正如著名管理大師德魯克所強(qiáng)調(diào)的，企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，不是靠某個人的直覺，而應(yīng)建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論之上。換言之，一定要深入思考“我們的企業(yè)是什么”這一企業(yè)管理的根本問題，即影響深遠(yuǎn)的著名經(jīng)典三問：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？“不忘初心，方得始終”，回歸企業(yè)的本質(zhì)，是克服以上誘惑、真正樹立高質(zhì)量發(fā)展理念的要訣所在。

“不忘初心，方得始終”，回歸企業(yè)的本質(zhì)，是克服以上誘惑、真正樹立高質(zhì)量發(fā)展理念的要訣所在。

產(chǎn)品：高質(zhì)量發(fā)展的載體和結(jié)果

高質(zhì)量發(fā)展是能夠很好滿足人民日益增長的美好生活需要的發(fā)展。反映在企業(yè)中，高質(zhì)量發(fā)展的績效主要通過其產(chǎn)出產(chǎn)品（含服務(wù)）的質(zhì)量來衡量。雖然設(shè)計(jì)高質(zhì)量發(fā)展策略、構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展體系、進(jìn)行高質(zhì)量發(fā)展運(yùn)營等工作也自有其意義，但最終這一切工作的成效都要反映在其產(chǎn)出的產(chǎn)品（服務(wù)）上，由顧客和社會來評判。事實(shí)上，產(chǎn)品（服務(wù)）是建立企業(yè)和顧客間關(guān)系的橋梁，滿足顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）自然受到顧客的喜愛，能提升顧客滿意度，贏得顧客忠誠度。阿里巴巴的曾鳴指出，互聯(lián)網(wǎng)時代特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的重要性，不再是資本為王、渠道為王，而是產(chǎn)品為王。陳春花教授也強(qiáng)調(diào)：“回答企業(yè)能夠生存的理由時，排在第一位的就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)）。所以，能夠帶領(lǐng)企業(yè)離開競爭的第一個可選擇的方向就是：專注于產(chǎn)品。”顯然，產(chǎn)品（服務(wù)）不僅是企業(yè)存在的理由，也是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。離開高質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）這個基礎(chǔ)，企業(yè)提升競爭力就是無源之水，無本之木，企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展也就只會成為一句口號。

企業(yè)如何提供高質(zhì)量發(fā)展的產(chǎn)品（服務(wù)），需要強(qiáng)化幾種思維：

用戶思維。簡言之，用戶思維就是考慮問題時“以用戶為中心”，充分認(rèn)識到用戶需求是產(chǎn)品（服務(wù)）的核心所在。這雖然是老生常談，但卻非常重要。

用戶思維對應(yīng)著質(zhì)量思維，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)競爭要依靠品質(zhì)取勝。關(guān)于質(zhì)量的內(nèi)涵，在質(zhì)量管理大師戴明之前，人們已討論得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，最常見的是理解為相應(yīng)的產(chǎn)品（服務(wù)）規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)。戴明擯棄了這種認(rèn)知，從用戶這一全新的視角來詮釋質(zhì)量，將用戶作為思考一切問題的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)真正的質(zhì)量是立足于用戶的需要。品質(zhì)取勝，就要求企業(yè)提供能更好地滿足用戶需求的產(chǎn)品（服務(wù)）。

質(zhì)量思維意味著企業(yè)必須堅(jiān)守底線思維，強(qiáng)化紅線意識。通常人們說到中國企業(yè)的核心優(yōu)勢是什么的時候，都會不假思索地說：低成本、低價(jià)格。為了降低成本，不少企業(yè)不惜損害用戶利益，以降低產(chǎn)品質(zhì)量（服務(wù)）為代價(jià)，偷工減料，甚至突破底線，生產(chǎn)假冒偽劣的不合格產(chǎn)品，走上違法犯罪道路。卡諾模型告訴我們，用戶需求中的基本型需求和期望型需求一旦無法滿足要求，將大大影響客戶滿意度。事實(shí)也證明，這種不重視質(zhì)量的做法多么愚蠢，為企業(yè)的發(fā)展埋下了隱患，輕則失去顧客的信任，影響企業(yè)績效，重則走向身敗名裂。前不久的長春長生生物公司疫苗造假這一極端案例為企業(yè)上了生動的一課。之所以不重視質(zhì)量，一個重要的原因是對質(zhì)量與成本間的關(guān)系缺乏科學(xué)認(rèn)識，認(rèn)為高質(zhì)量必然導(dǎo)致高成本。戴明早對此有過批評，強(qiáng)調(diào)價(jià)格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義，必須破解高質(zhì)量必然造成高成本的“質(zhì)量迷思”，證實(shí)了如果把質(zhì)量放在第一位，會給企業(yè)帶來意想不到的收益，這些論斷今天讀來仍振聾發(fā)聵。

質(zhì)量思維意味著企業(yè)必須堅(jiān)持價(jià)值思維，真正解決用戶痛點(diǎn)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。張維迎在《市場的邏輯》中指出：生產(chǎn)者要獲得利潤，就必須是提供消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。陳春花則強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價(jià)值，真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心是專注、聚集于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。為此，需要深入理解用戶，找出用戶的痛點(diǎn)所在，給出有效的解決方案。例如，螞蟻金服的螞蟻小貸，結(jié)合大數(shù)據(jù)應(yīng)用，為小微企業(yè)放貸，不僅解決了小微企業(yè)貸款難的難題，而且可以幾秒鐘到賬，貸款數(shù)額靈活，在為用戶解決問題的同時，企業(yè)也得到了快速發(fā)展，競爭力不斷增強(qiáng)。通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值，使用戶感到驚喜，可以起到打動用戶的效果，易于獲得用戶的認(rèn)同，有助于與用戶建立良好的信任關(guān)系，提升用戶黏性，為企業(yè)的最終成功提供保證。

個性化思維。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生存、生活、行為、消費(fèi)觀念發(fā)生了重大變化，溫飽生存需求不再占著主導(dǎo)地位，而是更多地向發(fā)展型、享受型需求轉(zhuǎn)變，需求多元化、個性化的趨勢特征日益凸顯。從“我們的世界”變成“我的世界”，我喜歡的就是我的最愛，追求與眾不同，這種理念大行其道，已經(jīng)成為了當(dāng)今時代最為鮮明的標(biāo)簽之一。互聯(lián)網(wǎng)、C2B、大數(shù)據(jù)分析等為準(zhǔn)確掌握用戶的個性化需求提供了基礎(chǔ)，模塊化、3D打印、AI等技術(shù)為個性化產(chǎn)品（服務(wù)）的生產(chǎn)運(yùn)營創(chuàng)造了條件，使得企業(yè)低成本按需定制個性化產(chǎn)品（服務(wù)）逐漸成為一個新的“風(fēng)口”。企業(yè)需要敏銳地把握和順應(yīng)這一新趨勢，通過發(fā)展個性化的產(chǎn)品（服務(wù)），形成差異化的特色，更好地滿足顧客向往美好多姿生活的需求。不少企業(yè)走在時代前列，探索建立這樣的新模式，引領(lǐng)消費(fèi)升級，并獲得了成功。例如，青島紅領(lǐng)集團(tuán)（現(xiàn)為酷特公司），通過引入大規(guī)模定制（Mass Customization）模式的變革，為用戶提供更便捷、更快速、更高性價(jià)比的西服個性化定制服務(wù)，造就了業(yè)內(nèi)知名的“紅領(lǐng)模式”，被CCTV多次報(bào)道，成為企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

體驗(yàn)式思維。高質(zhì)量發(fā)展下更突出的是百姓的獲得感，并不只是簡單的人均收入增長，而是包含著生活的幸福度、尊嚴(yán)感等多個維度，是物質(zhì)水平和精神水平全方位的高質(zhì)量。這意味著體驗(yàn)需求越來越豐富，人們已經(jīng)不僅僅看中產(chǎn)品（服務(wù)）的理性的功能，轉(zhuǎn)而熱衷于感性的價(jià)值認(rèn)同，為了一種感覺，為了情緒上、精神上、感情上的體驗(yàn)。這正是派恩二世所說的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的具體體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化體驗(yàn)式思維，除了“以用戶為中心”、注意產(chǎn)品（服務(wù)）的人性化之外，要緊緊圍繞用戶的感性需求，開發(fā)“打動人心”、“引起用戶尖叫”的產(chǎn)品（服務(wù)），以超過用戶的期望。需要特別指出兩點(diǎn)：其一，努力賦予產(chǎn)品（服務(wù)）情感和生命的元素和色彩，以引起用戶情感上的共鳴，讓他們對產(chǎn)品（服務(wù)）產(chǎn)生歸屬感。例如，萬事利集團(tuán)通過對絲綢歷史和文化價(jià)值的挖掘，為絲綢注入文化靈魂，開發(fā)出了一個個具有“故事”的絲綢文化產(chǎn)品，在北京奧運(yùn)會、APEC會議、G20會議等重要事件中大放異彩，完成了從產(chǎn)品制造到文化創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)登頂?shù)妮x煌。其二，加強(qiáng)交互體驗(yàn)，創(chuàng)造條件使用戶積極參與到產(chǎn)品（服務(wù)）研發(fā)、運(yùn)營、改進(jìn)的過程中，使用戶切實(shí)感受到被重視，以及意見建議被采納時的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而增強(qiáng)對企業(yè)及其產(chǎn)品（服務(wù)）的信任。在這一點(diǎn)上，小米就是一個典型的案例，讓用戶參與到其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷各個階段，與用戶做朋友，與其說是在賣手機(jī)，倒不如說是在賣參與感！

過程：高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)和保證

企業(yè)的運(yùn)營過程本身除了要體現(xiàn)如前所述的社會責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展、包容性發(fā)展等理念外，還要為產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)）提供保證，這是質(zhì)量管理的名言“用工作質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量”所強(qiáng)調(diào)的。

以創(chuàng)新為動力。高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)由粗放的經(jīng)濟(jì)增長模式轉(zhuǎn)向集約型經(jīng)濟(jì)增長模式。為此，要把創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的第一動力，使創(chuàng)新成為企業(yè)的基因。企業(yè)通過加強(qiáng)創(chuàng)新能力建設(shè)，可形成自己的核心技術(shù)和核心能力，形成自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，跳出紅海的激烈殘酷競爭，正所謂創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展之基、市場制勝之道，惟創(chuàng)新者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟創(chuàng)新者勝。實(shí)踐表明，諸如華為、蘋果等偉大的公司，從來都是摒棄一味地迎合消費(fèi)需求的理念，而是面向未來，通過創(chuàng)新的產(chǎn)品（服務(wù)）去開創(chuàng)和引導(dǎo)市場需求，從而可為用戶提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品（服務(wù)）體驗(yàn)，不僅為企業(yè)的發(fā)展開創(chuàng)廣闊的藍(lán)海空間，也實(shí)現(xiàn)了社會價(jià)值的創(chuàng)造。

面對創(chuàng)新艱難、九死一生的客觀現(xiàn)實(shí)，為改進(jìn)創(chuàng)新績效，企業(yè)需要牢固樹立“以創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展”的理念，從戰(zhàn)略上高度重視創(chuàng)新，從制度上通過明確將營業(yè)收入的一定百分比投入創(chuàng)新、重獎創(chuàng)新成果完成人員等來保證和激勵創(chuàng)新，從文化上打造允許創(chuàng)新失敗的氛圍來鼓勵創(chuàng)新，并努力形成引進(jìn)消化吸收基礎(chǔ)上的二次創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、原始創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等有機(jī)結(jié)合的創(chuàng)新體系。

迭代改進(jìn)。今天不確定性已成為常態(tài)，如何管理不確定性是一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。正如陳春花教授所說，影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，駕馭不確定性成為組織管理的核心。面對不確定性，人們很難基于機(jī)械的線性思維對未來進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測和分析，越來越難以看清楚未來，特別是很難看清楚一些具體的細(xì)節(jié)方面，以至于傳統(tǒng)的“規(guī)劃-執(zhí)行”流程越來越不適應(yīng)。如何管理不確定性，除了“以終為始”的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見外，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維之迭代思維進(jìn)行改進(jìn)被認(rèn)為是一種有效的方法。

總設(shè)計(jì)師鄧小平的“摸著石頭過河”是對迭代思維最好的詮釋。除了堅(jiān)持“以用戶為中心”外，迭代思維還有三個點(diǎn)：一是允許不完美。這是前提假設(shè)。在傳統(tǒng)的認(rèn)知里，不允許存在不完美，產(chǎn)品（服務(wù)）只有達(dá)到完美才能上市，往往失去了市場先機(jī)，結(jié)果是“完美=完蛋”。迭代思維認(rèn)為任何產(chǎn)品（服務(wù)）都會經(jīng)歷從不完美到完美的過程，且用戶需求也在不斷發(fā)生變化，不完美乃合理的存在。二是“微”。不求一次性解決所有問題，而是循序漸進(jìn)，不斷試錯，借助一個個微創(chuàng)新，在持續(xù)迭代中逐漸走向完善。三是“快”，“天下武功，唯快不破”，采用小步快跑的形式。

迭代思維實(shí)際上是對戴明的PDCA環(huán)的繼承和發(fā)展，既是一種思維哲學(xué)，也是一種具體方法，同樣是為了進(jìn)行改進(jìn)，同樣采用迭代的形式。但迭代思維要求及時乃至實(shí)時關(guān)注消費(fèi)者需求，把握消費(fèi)者需求的變化，并做出快速地反應(yīng)。

人：高質(zhì)量發(fā)展的核心和關(guān)鍵

這里的人，既包括企業(yè)內(nèi)部的人，如領(lǐng)導(dǎo)和管理者、員工，也包括企業(yè)外部的人，如用戶、合作伙伴等。

高質(zhì)量發(fā)展體現(xiàn)了“以人民為中心”的發(fā)展思想，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了“發(fā)展與惠民”的關(guān)系，把人民的獲得感、幸福感、安全感、尊嚴(yán)感等作為重要考量。因此，人既是推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的生力軍，也是高質(zhì)量發(fā)展所追求的歸宿。從這個意義上講，人是高質(zhì)量發(fā)展的核心。

發(fā)揮企業(yè)家精神。高質(zhì)量發(fā)展是一個艱巨的系統(tǒng)工程和創(chuàng)新工程。推動高質(zhì)量發(fā)展，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、開拓創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、勇于擔(dān)當(dāng)和社會責(zé)任等企業(yè)家精神至關(guān)重要。實(shí)踐證明，只有把高質(zhì)量發(fā)展作為企業(yè)的“一把手工程”，才能使其在企業(yè)得到切實(shí)重視和推行。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要轉(zhuǎn)變思想，樹立高質(zhì)量發(fā)展的新理念，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要校準(zhǔn)價(jià)值坐標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)家誠信精神的修養(yǎng)，并發(fā)揚(yáng)光大，成為企業(yè)堅(jiān)定的價(jià)值取向，確保向用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品（服務(wù)）。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要堅(jiān)持以人為本，高度重視人力資本，完成從管理者到賦能者角色的轉(zhuǎn)變，思考如何使員工共享企業(yè)的發(fā)展，提升員工的幸福指數(shù)，從而激發(fā)每個員工的潛能，發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性價(jià)值，為每個員工的成長和成功創(chuàng)造平臺和機(jī)會，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)間的包容性增長，達(dá)成共同成功的雙贏、多贏目標(biāo)。

高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)由粗放的經(jīng)濟(jì)增長模式轉(zhuǎn)向集約型經(jīng)濟(jì)增長模式。為此，要把創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的第一動力，使創(chuàng)新成為企業(yè)的基因。

構(gòu)建新型的合作伙伴關(guān)系。陳春花教授指出，傳統(tǒng)的假設(shè)是價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的，而新的假設(shè)是價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。事實(shí)上，當(dāng)今時代，企業(yè)越來越開放，除了顧客外，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造還需要供應(yīng)商、社會機(jī)構(gòu)等其他合作伙伴協(xié)同完成。

按照高質(zhì)量發(fā)展的本義，在價(jià)值創(chuàng)造過程中，雖然每個組織成員扮演的角色不同，發(fā)揮的具體作用不同，但身份應(yīng)當(dāng)是平等的，并無高低貴賤之分。以用戶為例，其對產(chǎn)品（服務(wù)）的意見和建議，促使企業(yè)改進(jìn)和完善其產(chǎn)品（服務(wù)），客觀上在有益于企業(yè)的同時勢必帶來利己的效果，而且證明了自己的價(jià)值，達(dá)成了利他和利己的統(tǒng)一。因此，需要淡化乃至摒棄“用戶是皇帝”之類的觀點(diǎn)，反對和杜絕轉(zhuǎn)嫁成本和損人不利己的行為，提倡平等、包容、共生和共享，按照優(yōu)勢互補(bǔ)、平等互利、共謀發(fā)展、合作共贏的原則，構(gòu)建新型的合作伙伴關(guān)系。