關于國有企業職業生涯設計與開發問題的研究

闞麗麗

摘 要：隨著全球經濟一體化進程的加快和到來，國內與國際企業之間的競爭變得更加激烈，企業內部管理問題也不斷暴露。對于目前的人力資源管理現狀而言，多數企業沒有建立合理的員工職業生涯規劃，對員工的職業生涯的管理還是留在口頭上，還沒有在實際中落實。這必將影響到企業的發展和壯大。本文將以國有企業為例深度分析目前我國在企業職業規劃生涯當中存在的問題并且針對這個問題提出自己的看法和解決方案。

關鍵詞：國有企業 職業生涯 缺乏管理 職業測試 完善措施

一、國企員工職業生涯規劃的研究目的

職業生涯規劃又稱職業發展管理，是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段，也是一種系統的人力資源開發手段，更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來，做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性，滿足其自我實現的需要，從而大大提高企業的凝聚力、吸引力，達到企業組織與職工個人的雙贏。

現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了，一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制，使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了；另一方面，科技發展又帶來員工文化技術水平的提高，使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇，反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標，同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現，建立多種職業發展通道，給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺，是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿，也是員工職業發展管理的靈魂。

二、國企員工職業生涯規劃的發展現狀

1.管理層缺乏職業規劃觀念

職業生涯管理理論作為一種新的管理理念還沒有引起公司管理層的重視。公司內部各層級的人力資源管理理念依舊是原來的管理模式，企業的員工沒有受到應有的重視。目前，企業只關心員工在企業中的表現，更注重一種靜態的人力資源管理，比如獎懲、考核、各種規章制度等，沒有認識到從職業生涯的角度來對企業的員工進行管理。而個人如果沒有組織的支持，僅靠個人是很難規劃好自己的職業生涯的，沒有組織提供的動力支持，個人的職業生涯規劃目標是難以實現。因此，企業管理層的觀念亟待革新。

2.企業內部人才梯隊斷層

目前公司正處于高速發展階段，前期通過校園擴大招聘，打通優秀人才外部招聘通道等方式改善企業內部高素質人員問題，但仍有很大差距。新入司人員成長仍需較長時間，且人員流失占比較高，出現管理人員儲備人才不足現象。同時，大部分企業尚未建立完整且有序開展的接班人計劃，對確定和持續追蹤關鍵崗位的具有勝任高層管理位置潛力的人才進行開發的過程，通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力資源，導致出現內部人才梯隊斷層。

3.企業員工的職業通道單一

目前，企業內部職業通道不暢通。組織中人員的發展離不開組織的管理層次，每個管理層次為員工提供不同的發展機遇和上升的空間。隨著管理工具的不斷提升，管理層次逐漸減少，在一定程度上制約員工的發展空間。特別是專業技術人員，由于流動性較少，人員轉型困難，職業通道更加單一的，沒能給員工提供合理的職業生涯發展的通道，員工的多樣化的需求難以得到滿足，這樣員工必然會尋求其他有更好企業發展通道的企業。

4.人員流動性不足

員工從思想深處仍處在習慣于“組織安排”，“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列管理辦法和激勵措施以求提高員工工作積極性。但在較大程度上這些辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展的內在需求未形成聯動。員工在態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了管理辦法和激勵措施落地執行。

三、國企員工職業生涯規劃的完善途徑

1.樹立以人為本的管理理念

人才是企業發展的第一推動力，因此企業必須樹立以人為本的理念，珍惜人才、尊重人才、發掘人才的潛力，使其不斷增值。正如海爾集團的人才觀：人始終是海爾管理的第一要素。張瑞敏從企業創業開始就明確并實施了員工“個人生涯計劃與海爾事業的統一”。所以海爾集團越做越大，越來越好。可見，企業發展之本，就是個人價值的實現。在每個員工價值都得以實現和肯定時，也成就了企業的價值。

2.與已建立的人力資源制度相結合

為了使員工能更好的實現自己的職業生涯規劃目標，企業應在人力資源部門下設立一個專門的工作組，進行員工職業生涯規劃。同時，職業生涯規劃需要有明確的崗位分析結果，需要有規范的績效考核方案及結果，需要將績效考核與員工培訓、員工晉升、員工薪酬緊密結合起來。經驗表明，如果管理者對自己的下屬有一定了解，然后在企業職級晉升制度和任職資格體系要求等基礎上，針對員工的能力特點，幫助員工做好職業生涯規劃，會讓員工深感企業在關心自己的發展，并清晰地看到自己在企業的發展前景。若能如此，員工工作的積極性和潛能的發揮，將無可限量。使各個崗位的員工了解自己工作狀況，了解現在的崗位是否適合自己繼續發展，以及如果從事新的崗位需要什么樣的能力。如果職業生涯規劃脫離了組織原有的績效考核、工作分析等基礎性工作。那么，職業生涯規劃就會迷失方向，脫離科學軌道。

3.設置雙重職業生涯路徑

所謂雙重職業生涯路徑，是在進行職業生涯發展道路選擇時，根據員工的實際情況，給員工提供更多的通道進行選擇。尤其是針對知識員工，由于自身具備較高的知識素養，在很多方面都有涉獵，工作能力強，能夠勝任多項工作，組織應為知識員工設置雙重職業生涯路徑。作為知識員工，他們可以選擇繼續從事技術方面的職業，也可以選擇晉升到管理崗位，根據自己的特長和興趣規劃自己剩余的職業生涯。如：青島海爾集團實行的“星級技術能手”制和“員工職級動態轉換”制；IBM公司為員工提供的“雙向前程”（即可根據自己的個性和興趣選擇管理路線或者專業路線）；美國微軟公司的“員工職業階梯”制等，都達到了很好的效果。組織可以根據本組織的特色而選擇適當的職業路徑，發揮職業管理的巨大功效。

4.給員工展示才華成就的舞臺

喬布斯創造了一個奇跡，他使“蘋果”起死回生。與此同時，“蘋果”也成就了喬布斯。因為“蘋果”給了他舞臺，使他盡展其才。具有強烈的自我實現愿望的，其實不僅僅是充滿創業激情的企業家。即便是能力平平的一線操作員工，同樣需要有成就感。尤其是針對“80后”知識員工，他們有很強的自我實現需要，企業如果注意并幫助他們實現自我價值，必將有助于留住人才，有利于企業發展。

5.增強組織的自我洞察能力

將組織的戰略計劃、人力資源計劃和職業生涯發展計劃結合起來，同時將企業的發展計劃與明確的員工開發項目結合起來。根據組織未來的發展變化，預測未來人力資源的需求和供給狀況，制定相應的政策和措施，使組織在目前和將來對人力資源的需要能得到及時的補充和滿足，使組織和個人更加清楚組織中潛在的職業方向，使學習和培訓成為個人和組織發展的有效工具，使企業發展與員工成長同步進行。

6.借鑒國外先進的職業測試工具

職業測試是應用于職業指導以及選拔、評估程序的心理測驗。對員工而言，將個人興趣與能力有機結合的職業是最令人向往的職業。因此職業測試中個人興趣與能力的測試和分類是測試中最為關注的兩個方面。SCII（斯特朗-坎貝爾職業興趣量表）是目前國外最流行的職業興趣測驗，被廣泛應用于各種職業咨詢機構，為人們選擇滿意的職業提供了非常有益的幫助。通過職業測試員工可以知道自己的性格與天賦特征是什么；自己的優勢與潛在弱點是什么；阻礙自己職業發展的根本原因是什么。從而全面深刻地認識自己，清楚自己適合哪些工作環境，喜歡從事哪些類型的工作。目前，我國的職業測試仍處于初級階段，需要向國外學習，盡快擁有適合我國員工的職業測試工具將對我國職業生涯規劃管理工作起到巨大的推動作用。

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