零售業正在回歸本質

單素敏

改革開放已走過40年風雨歷程。對中國零售業來說，從老百姓憑票購買生活必需品。到用一部手機就可搞掂衣食住行的各種消費需求;從百貨大樓柜臺到時尚的購物中心;從電子商務、移動平臺到線上線下融合的新物種，40年間發生了翻天覆地的變化。

如今。前沿技術和模式創新成為了實體零售企業和電商共同追逐的經營利器，但與此同時，更多的零售人意識到，提升商品服務質量，創造高效供應鏈才是零售企業轉型升級的制勝法寶。

以蘇寧極物為代表的智慧零售創新業態正在重構消費場景與消費體驗

今天的零售業還呈現了哪些特點，未來的發展方向如何，行業的“覺醒”又是如何發生的？《瞭望東方周刊》就此對中國連鎖經營協會會長裴亮進行了專訪。

連鎖百強全渠道融合比例不足1%

《瞭望東方周刊》：最近兩年，消費者在購物時能明顯感覺到商家推廣線上線下一體化的力度很大，據你所知，目前整個零售行業究竟實現了多大程度的全渠道融合？

裴亮：全渠道融合的確已經是行業的大趨勢，但普及率并不高。2018年5月，我們發布了一份《2017年中國連鎖百強報告》，連鎖百強企業的銷售規模2017年底達到了2.2萬億元。其中全渠道融合的。也就是說打通了線上線下的實體零售企業，其銷售占比還不到1%。

積極的一面是。百強企業線上銷售的增幅是79%。高于2016年的69%，也遠遠高于全國網上零售32.2%和百強企業線下銷售8%這樣一個增長幅度，所以全渠道的勢頭很猛。預計2018年這個全渠道融合比例會進一步提升。

《瞭望東方周刊》：你認為全渠道融合的難點在哪？

裴亮：很多零售企業推不下去，尤其是百貨業態。因為聯營模式下它不擁有商品，它只是一個“房東”，要不要做線上線下一體化，怎么做，他得跟“租客”也就是它的商戶去協調，每個商戶又都不是一家企業的，很難協調。

我們剛才提到的這個千分之八的數據，主要就是被百貨拉低的，實際上連鎖百強里面，很多企業的全渠道融合做得相當不錯，比如蘇寧易購的線上銷售額占企業銷售總額的比率達到52.1%，盒馬鮮生的線上占比也是50%，還有孩子王、尚品宅配都是30%，這已經是個很高的比例了。

所以自營是決定或者說制約零售企業全渠道的一個關鍵因素，現在很多企業也在轉自營、做自有品牌，當然這需要時間。我們估計，一般的綜合零售企業線上銷售占到20%可能還需要兩三年的時間。

關鍵不是“攻守”，而是“籠絡”消費者

《瞭望東方周刊》：這兩年電商布局線下更積極一些，有觀點認為，目前電商主動“攻”，實體企業在守或者被動擁抱線上，你對此怎么看？

裴亮：從統計數據上來看，2018年前三季度網上實物商品零售額，占社會消費品零售總額的比重是17.5%，也就是說直到今天，超過80%的零售市場交易仍然在線下完成。而電商巨頭越來越重視線下的布局，不是說要把這80%的部分爭取到線上來，去替代線下，而是要融合。

其實線上線下不能簡單說是攻守的博弈，大家的目的都不是干掉對方，而是看誰能“籠絡”消費者。

我們認為。相對來說電商做全渠道的難度更大一些，因為實體店鋪做起來要花的時間很長，所以電商的做法是投資、收購、整合。而與實體企業比起來，電商的資本、技術實力更強。

《瞭望東方周刊》：對于電商布局線下，2018年零售行業最火的大概就是“小店”的概念，你認為這種模式能成功嗎？

裴亮：小店的開店模式，從最松散的到最緊密的無非就是合作、自營兩種。對于合作的模式，你必須擁有商流、資金流、信息流的控制權，否則就是傳統的夫妻老婆店掛個新牌子，換湯不換藥，沒有任何意義。

小店以前不知道自己的客人畫像也不知道他們真正需要什么，所以無論是阿里、京東還是蘇寧，首先你要能整合客流，然后給他更好的營銷方案幫他引流。同時你還要幫他選品、提供貨品支持，所謂給小店賦能，這樣你才能掌握整條供應鏈、獲取大數據，反過來再去優化和提升小店的效率。

《瞭望東方周刊》：其中最難的環節是什么？

裴亮：最難的是，怎么取代傳統小店原有的供貨商。有兩個條件，第一，你給他的貨品要更便宜，但這個差價誰來補;第二，送貨更及時，這就相當于你要重建一套物流系統，還必須有一個高效的分揀中心，掌握每個分散的小店每天的動銷情況，這個貨品要有人來送，這是一個耗資巨大的工程，必須保證規模，同時有技術能力讓整個系統、資源協同高效運轉，找到盈利空間。

超半數零售企業還沒有進行數字化轉型

《瞭望東方周刊》：你之前曾說過，技術在零售業的應用還很不充分，能具體解釋一下嗎？

裴亮：零售行業使用的技術工具主要有這么幾種，大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈、機器人、AR、VR等等，其中大數據和人工智能用的相對普遍一些，在精準營銷、銷售預測、庫存管理等方面都有不錯的應用案例。

例如對生鮮損耗的控制、鋪貨的準確率需要利用大數據技術，結合客流、每個單品銷售的情況、氣候、季節、商圈特點、促銷因素等眾多數據，算法工程師做出一個模型，輸入變量會產生一個預期，數據越大預期的準確率會越高。這是比較典型的，技術改善供應鏈效率的案例，不過這種案例并不多。

要積累大數據，數字化是一個前提。但是之前有個調研顯示，目前國內超過51%的零售企業還沒有進行數字化轉型，而在已經進行轉型的企業中，前臺的數字化要領先于后臺的數字化，以引流、客戶服務等門店數字化技術為主，即數字化營銷、全渠道策略等要明顯領先于商品的數字化和供應鏈的數字化。

《瞭望東方周刊》：大部分的國內零售企業對技術的追逐持有怎樣的態度？

裴亮：應該說是比較理性的。

利用新技術無非是基于兩點考慮，第一，是降低成本提高效率，第二，是改善顧客體驗。比如無人技術的研發很大程度上是要解決零售行業人工成本高的問題，但是目前很多技術還處于實驗期，使用成本很高，消費者體驗也不好，所以先進技術一定是頭部企業領先應用，技術成熟成為集成解決方案，使用成本降下來才可能在全行業去推廣。

行業主流的聲音還是認為應該同歸零售的根本，腳踏實地做好商品、服務和環境，這些都是古老的零售業曾經被動搖過的信念，現在依舊是大家的共識，沒有走偏。