深圳市大為電纜公司生產成本控制研究

孫楷鑫　何華　梁家榮　黎潭康

摘要：在當前電纜行業快速發展，競爭壓力加大的背景下，公司提高自身競爭能力成為其發展的必要條件。文章研究的內容是將績效管理運用到深圳市大為電纜公司生產中，進行生產成本控制，降低該公司的生產成本，以此提高該公司的市場競爭能力。同時，為績效管理在電纜行業中的應用提供一個案例，以此為電纜行業的生產成本控制做出一定的貢獻。

關鍵詞：生產成本；績效管理；成本控制

一、國內電纜行業現狀

電線電纜行業是我國重要的基礎性產業之一，被喻為國民經濟的“血管”和“神經”。近年來，我國經濟發展速度較快，電纜電線行業發展速度同樣較快，年均增長速度可達16.87%，在2014年，電纜行業實現的銷售總額已經達到4765.92億元，這個數據已經超過了美國。而到了2015年，該行業的銷售總額更是突破了5000億元，一躍成為我國第二大產業，僅次于汽車產業。

2015年年底，國家統計局數據顯示，電線電纜行業中具有一定規模的企業數量已經達到4653家，其中超過73%為私人控股的企業。其所占的資產份額也已經達到63.9%，銷售產值也達到67.6%，利稅總額也超過70%。結合資產來分析，民企占比可達60%，三資企業則達到20%，國企則不超過20%。從以上數據來看，私企在該行業具有主導地位。從整個行業來看，僅有數家跨國企業以及龍頭企業為該行業的領先企業。因此該行業的產業集中度較低，競爭較為激烈，行業利潤率較低，同時也存在著產能過剩的問題。

我國電線電纜行業產品結構較為突出的問題是普通電纜產品供應有余，高端產品供應不足，產品結構性矛盾突出。雖然我國電線電纜的生產規模位居世界第一，但在中低壓電線電纜市場領域中，集中了國內絕大部分的電線電纜企業，而對于高端產品的生產能力卻顯著不高。

二、深圳市大為電纜公司生產成本管理概況

（一）公司簡介

深圳市大為電纜公司是生產和銷售各種交聯電纜、低壓電線電纜、電力電纜、控制電纜及阻燃耐火電線電纜的集科、工、貿為一體的專業廠家。企業創建于1981年，三十多年來，堅持以產品質量取勝，得到用戶的好評。企業現有廠房面積6萬多平方米，總資產2.5億元，擁有國內外一流的先進生產設備90多臺（套），30多臺（套）功能先進的檢測設備。公司在電纜行業中屬于普通民營企業，主要生產中低端電線電纜產品。公司2015～2016年主營業務收入分別為2.41億元、4.08億元，凈利潤分別達到為1407萬元、5511萬元。

公司主營35KV及以下高壓電力電纜YJV22、1KV低壓電線電纜（全塑鎧裝電力電纜）等電線電纜。根據公司生產經營情況顯示，2015～2016年主營收入中，高壓電纜——YJV22（銅芯交聯聚絕緣鋼帶鎧裝聚氯乙烯護套電力電纜）收入分別為1.72億元、2.98億元，占公司主營收入的70%以上。

（二）公司生產成本構成內容

生產成本亦稱制造成本，是在生產經營活動過程中所耗費的生產資料轉移的價值和勞動者為自己勞動所創造的價值的貨幣表現，也就是企業在生產經營過程中所耗費的資金總和。生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示，是衡量企業技術和管理水平的重要指標。

公司的生產成本由直接材料、直接人工和制造費用三部分組成：

1. 直接材料指企業生產產品和提供勞務的過程中，直接用于產品生產、構成產品實體的各種材料及主要材料、外購半成品以及有助于產品形成的輔助材料等。該公司生產過程中直接材料主要由黃銅、PVC電纜材料、電纜塑料原材料這三大類構成。在公司的電纜生產過程中，2015～2016年生產成本分別為2.28億元、3.68億元，而直接材料分別為2.16億元、3.55億元。這表明直接材料的使用占著生產成本較大的比重，直接材料約占生產成本的95%。

在直接材料的耗用過程中，黃銅的耗用量占總原材料耗用量比重最大。根據對該公司的實際的數據調查中得出，黃銅大約占直接材料的80%。因此要進行生產成本控制，就必須對生產材料（特別是黃銅）的成本消耗進行控制。

2. 直接人工是指企業在生產產品和提供勞務過程中，直接從事產品的生產的工人的工資、津貼、補貼和福利費等。該公司直接人工主要包括：各生產線上員工的應付職工薪酬、應付福利等費用。由于該公司的電纜生產過程中。機器化程度較高，因此公司的直接人工變動幅度不高。但由于該公司2016年主營業務有所增加，因此該年的直接人工有所上升，相比于2015年直接人工由400萬元增加到455萬元。

3. 制造費用指企業內的分廠、車間為組織和管理生產所發生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他制造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）。在公司生產過程中發生的制造費用主要包括：固定資產的折舊、水電費、修理費、折舊費、檢測費用。由于該公司于2015年前完成搬遷，新廠房、新機器的折舊相對穩定且較高，故折舊費在600萬元左右。同時該公司的機器化程度較高，2015～2016年制造費用維持在800萬元。

（三）公司生產成本控制存在的問題

深圳市大為電纜公司目前在生產成本控制中主要存在以下幾個問題。該公司以生產高壓YJV22產品為主，因此本文以該產品的生產成本控制為主要研究內容。

1. 電纜產成品的米數超出訂單所需米數過多，主要加大了直接材料的耗用，導致生產成本提高。這是由于生產人員配備中存在狹隘意識， 認為控制成本是管理人員的事情， 與自身的關系不大， 故在對于生產成本的控制存在缺餡。同時企業對材料消耗的內部會計控制制度不健全，管理人員對材料的耗用控制沒有做到嚴格執行公司所規定的標準。

例如：產成品進入檢驗環節后，員工會將電纜線頭線尾進行封頭包裝，而這之前會剪去產成品超出訂單的電纜米數。據現場粗略統計每裁剪一盤該型號的電纜，平均多出來的米數為3米，而該公司規定的正常范圍應當在1～1.5米，已嚴重超出生產合理過剩范圍約1.5米。

根據該公司管理人員提供，該型號電纜年均產量為720千米，約1，800盤。實際操作過程中超出合理米數1.5米，根據該型號電纜市場價值為450元/米。因此總浪費價值約120萬元，但這些廢品的回收價格卻不到30萬元，這加大了該公司的生產成本，直接造成了該公司的利潤損失。

2. 產成品的返工率及報廢率過高，提高了直接人工和制造費用，導致公司生產成本增加。2017年據該公司的生產工作人員及主管對生產現場的粗略統計，該產品返工率及報廢率分別為5%、0.5%，但公司規定產品返工率及報廢率不得超過3%、0.1%。這是由于員工生產環節中，沒能有較高的生產積極性與謹慎性，使得沒能注意到生產過程中產品發生變化和及時對細節進行處理等問題，導致過多的產品需要返工以及報廢，加大了產品的生產成本。

根據公司生產成本計算可以得出，2016年每返工一盤該類型電纜將耗費直接人工約1000元、制造費用4000元、直接材料200元，共計5200元。產品的報廢直接導致產品報廢，對直接材料、制造費用造成重大損失。根據生產成本計算得出，公司2016年平均每報廢一盤該型號電纜將耗費直接材料11萬元、制造費用1萬元、直接人工2000元，共計12.2萬元。除去廢品收入后，直接造成損失8.6萬元。由于公司該類型電纜年均產量為1800盤，則2016年公司由于該產品返工率、報廢率過高而造成的直接損失分別為46.8萬元、77.4萬元。這些損失使得公司的生產成本增加，利潤減少。

三、績效管理在深圳市大為電纜公司生產成本管理的運用

（一）績效管理的一般理論

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理的過程通常被看作一個循環，這個循環分為績效計劃、績效輔導、績效考核與反饋、績效考核結果的應用。將其分為四個環節是受到美國質量管理專家戴明的PDCA圈影響，其中P-plan（計劃）、D-do（執行）、C-check（檢查）、A-action（行動）。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，制定合理的績效計劃才能進行績效管理。績效輔導溝通是績效管理的重要環節，對績效管理落到實處起著至關重要的作用。績效考核是對績效計劃實施后的信息資料進行總結、梳理、分析，繼而得出結果。績效反饋是指管理人員結合績效計劃和考核結果，與員工進行溝通，向員工反饋員工考核指標的完成情況。通過對績效計劃的檢討，與員工簽訂績效改進計劃，進入下一個績效考核周期。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

（二）深圳市大為電纜公司生產成本績效管理設計方案

為了解決該公司的生產成本過高問題，根據績效管理的相關理論設計了對該公司生產成本控制的方案，設計方案將從以下幾個方面出發。

1. 績效計劃與指標體系構建

本研究將深圳市大為電纜公司生產成本績效管理的計劃標準分為數量指標、質量指標和員工指標。這三個指標的內容分別來源于生產成本的標準、產品出錯率和員工的工作積極性。

（1）數量指標用來測定產品生產的各環節中原材料耗用量標準的變動。下面以生產高壓電纜YJV-22/KM所需工藝過程舉例，詳細介紹該指標下該公司的原材料耗用標準，如表1所示。

（2）質量指標反映的是該公司生產效果或工作質量產品質量，根據該公司日常生產活動所制定的質量指標。由于該公司的生產活動中對于產品的質量有著相對應的要求，因此本研究的質量指標按照該公司所設定的指標進行設計。產品生產過程中總出錯率不能超過5%、總返工率為3%、以及總報廢率為0.1%以內。

（3）員工指標反映于員工的工作態度、知識技能。員工的工作態度包括服從性與責任感，知識技能指標知識技能的掌握度和參加技能培訓，如表2所示。

2. 績效管理控制

制定了績效計劃，構建了各指標體系之后，按照所規定績效管理計劃開展工作，具體實施步驟如下：

（1）先進行績效計劃確定，對電纜產成品的米數多余數量、產品返工率確定預算計劃，預算計劃的確定應當包括準備階段和溝通階段。

準備階段：主要是搜集制定績效計劃所需要的各種信息，對于公司電纜產成品的米數多余數量、產品返工率的預算，應當做到搜集行業內相對應項目的規定以及考慮到該公司的實際情況，以此來確定有效的預算計劃。

溝通階段：該階段就是管理者與員工通過反復的溝通就績效計劃的內容達成一致的過程。因此電纜產成品的米數多余數量、產品返工率的預算還應當對各生產環節的工作人員及管理人員溝通，共同制定有效的預算計劃。

（2）將預算計劃分配到各個生產環節上，確定每個生產環節所需要達到的預算計劃。對于不同的生產環節確定不同的計劃，從而對各生產環節上的工作人員及管理人員進行要求控制。這樣有利于績效管理的實施，有利于對各員工進行績效考核，更好的控制該公司的生產成本，提高該公司的競爭力。

（3）對員工進行績效考核。將績效考核與員工的職工薪資、福利等相掛鉤，有效的提高員工的工作積極性，同時也可以作為員工升職的一個重要參考標準，發掘能為公司創造效益的員工，辭去不利于公司發展的員工，有利于提高公司的發展能力與競爭力。

最后，在整個績效期間內，深圳市大為電纜公司生產管理者應當不斷地對生產人員進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。這樣既有利于追蹤雙方進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。也有利于完善績效管理在該公司的應用，同時對該公司的生產成本能夠起到有效的控制。

3. 績效考核與評價

工作績效考核可以根據具體情況和實際情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程。由于文章篇幅要求，故以數量指標為例進行績效考核與評價：

（1）制定績效計劃

數量指標中檢驗環節規定：產品的最終長度超出訂單量應當控制在為1～2m間。根據現場調查的實際情況，進行績效管理。考核期限以2017年8月末至2017年9月末，以該公司生產的YJV22產品為例，確定預算計劃。

根據現場測量，YJV22單位產成品超出訂單米數為3m，總價值為1350元，根據績效計劃中數量指標來確定預算計劃，該單位產成品超出訂單米數應當控制在1～2m，故將預算計劃定為1.5m，總價值為675元。為確保在最后的生產檢驗環節，產成品的最終長度超出訂單量能夠把控在為1～2m間，需要對各生產環節產品米數進行預算計劃。

（2）期末考核

通過確定最終的預算計劃，對各生產環節進行確定預算計劃。在此次期末考核中，YJV22實際情況與期初預算計劃一致，完成績效計劃。

在期初預算計劃中， YJV22單位產成品超出訂單米數應當控制在1.5m以內，總價值為675元。在此次的管理中，實際情況與預算計劃一致，達到期末費用考核要求。因此對各生產環節的績效獎勵金中數量指標進行發放，使得能夠更好地完成下期的績效管理。

四、結論

隨著電纜行業競爭壓力越來越大，深圳市大為電纜公司需要通過降低其生產成本，不斷地提高自身競爭能力，以此有利于公司的未來發展。本項目的研究是將績效管理運用到該公司的生產成本管理中去，提高成本相關性，降低其生產成本，注重成本控制，提高公司整體競爭優勢。

將績效管理中績效考核結果應用于員工的薪酬、晉升、培訓等各項具體工作上，將有助于員工和企業的共同發展。企業重視生產線員工的穩定性，將為其長遠的發展提供可靠的保障。

但隨著公司的不斷發展，深圳市大為電纜公司的生產成本績效計劃指標體系也會做出相應的改變。因此，生產線員工績效計劃指標體系需要根據實際情況進行適當的調整和完善。設計合理的生產線員工績效計劃指標體系，還可以為解決該公司在員工績效考核方面存在的實際問題提供有益的參考和借鑒。

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（作者單位：廣東培正學院）