數字化時代，人才戰略需“進化”

曾雙喜

伴隨著大數據、云計算、移動互聯網、物聯網、人工智能等技術的突飛猛進，一場數字革命正在全世界范圍內風起云涌，開啟了一個全新的智能時代。截至2016年，我國網民規模達7.31億，相當于歐洲人口總量。2017年上半年我國網上零售額達3萬億元，是美國的兩倍多，占全球的1/3以上。2016年中國數字經濟總量達到22.6萬億元，同比增長接近19%，占到GDP比重30%以上。這說明，數字化已成為新的經濟增長引擎。

李彥宏說，互聯網只是前菜，人工智能才是主菜。由于人工智能可以承擔很多知識型的工作，因此，它給勞動力結構帶來巨大的改變：一是削減部分工作崗位，二是催生出全新的就業機會，如視覺工程師、自然語言處理、算法工程師等。

據互聯網數據中心（IDC）預測，到2018年，全球1/3的行業領導者將被全面執行數字化轉型戰略的競爭對手顛覆，因此有66%的CEO把數字化轉型當作公司戰略的核心。數字化已徹底重構了人們的生活、生產方式，任何組織都必須成為數字化的組織，才能應對各種挑戰。

人才管理需要“進化”

數字化時代，企業的發展邏輯發生了重大變化。陳春花教授指出，數字化時代具有兩大特征：一是時間軸大大縮短，企業壽命、產品生命周期、爭奪用戶時間窗口都在以前所未有的速度縮短，各個行業被重新定義；二是斷點、突變、不連續性、不確定性，使得商業環境和商業競爭從可預測變成不可預測。沿著舊地圖無法找到新大陸，因此人才管理也必須做出改變。

彭劍鋒教授認為，需要改變過去在牛頓思維體系下的管理模式，代之以量子思維的管理新范式：從權力驅動轉向使命驅動，強調協同而非分工，強調價值約束而非制度約束，鼓勵創業者心態，尊重并激活個體價值，持續變革與創新，構建動態有序的聚變式成長組織。

數字化轉型最大的挑戰是數字化人才的短缺。目前我國人工智能人才總數僅5萬多人，但人才需求量達百萬以上，供需比嚴重失衡。盡管許多企業求賢若渴，但對于如何識別、選拔、任用、培養、激勵及留住此類人才卻一籌莫展，許多企業對數字化的理解仍有待加深，原有文化的束縛尚未解除，造成人才難以融合。一些企業從互聯網公司高薪挖來數字化人才，結果組織融合機制尚未建立，很多人很快就離職了。

為了建立新的數字人才儲備，企業必須回答以下四個問題：企業需要什么樣的數字化人才？在哪里能夠找到他們？怎樣才能吸引并留住他們？現有的員工需要培養哪些技能方可跟上數字化轉型的步伐？

企業急需哪些數字化人才

首先，企業需要一位數字化轉型的領導者——首席數字官（CDO），他需要扮演數字變革者、戰略伙伴、創新預言家和問題協作者等多重角色。

此外，還需要大量的數字化技術人才。全球性管理咨詢公司BCG認為，有6個領域的核心數字化人才對企業的數字化轉型至關重要，即電子商務專家、市場營銷專家、開發專家、分析專家、工業4.0專家、新工作方式專家。

數字化技術人才需要將數字化技術應用在公司的產品和服務中，因此要求他們既具備相關知識和技能，又要熟悉行業的業務模式及流程，還需要具備用戶同理心、不懼失敗、行為鏈、共享心智模式等素質。

內外并舉：數字化人才的獲取

●吸引海外優秀人才

美國的AI人才數量有85萬，為中國的17倍，美國資深AI人才是中國的30倍。由于資深的人工智能人才短時間難以培養，BAT等企業紛紛在硅谷、西雅圖等地設立研發機構，吸引海外AI領域相關人才。

●在人才礦山淘金

從目前的人才供給市場來看，高品質的數字化人才數量不足，造成了當下“人才礦山”的局面，企業必須大浪淘沙，深挖三尺，才可能覓得合適人選。這就要求企業注重雇主品牌的建設，還需要掌握識別高潛質人才的方法和工具。

●打造“人才生態圈”

企業要成為產業人才的源頭與基地，打造人才生態聯盟。一方面，企業通過與高校、合作伙伴、客戶合作，為產業輸送優質人才；另一方面，企業以培養者、認證者的姿態出現，始終占據行業主導地位。比如華為2015年實施的“沃土開發者使能計劃”。

●讓世界為我所用

數字化時代，勞動關系也開始發生變化，從雇傭走向聯盟：非正式、非全時、短期性的工作方式日益流行。企業可以通過聘用自由職業者等方式來“借用”，強調使用而非擁有，就像張瑞敏所說：世界就是我的人力資源部。

此外，針對數字化人才流動性高的特點，企業可以為離職人才回流敞開大門。這種變化，將使招聘人員成為求職者關系的構建者和管理者，而非繼續專注于人才搜尋和篩選。

深度挖潛：數字化人才的盤點

如果能從內部選擇合適人選作為數字化轉型的領路人，也許是更加正確的選擇，因為他們熟悉企業業務和氛圍，了解數字化基礎和推動難點，因此非常有必要在企業內部開展人才盤點。

●行動學習建模

人才盤點首先離不開勝任力模型。目前流行的建模方法主要有傳統方式建模、行動學習式建模和快速建模（如卡片式建模）等類型，這三種建模方式存在一定的差異。企業應根據自身情況來選擇相應的建模方式。

而對于數字化轉型中的企業，行動式學習建模更為合適，它能夠加深員工對企業戰略的認識，產出的成果也更具行業特色和企業特色。同時，由于員工親自參與模型的構建，他們對模型的認可度更高，使得后期宣貫和應用的效果更加出色。

●場景化、游戲化的評價方式

人才評價方式也需要改變，比如評價范疇不能再局限于工作上，而應同時關注員工日常生活中的動態。評價方式更加場景化、游戲化。比如騰訊的評鑒中心，將學員置身于模擬企業環境中，設計多個與公司業務緊密結合的任務，讓學員體驗管理者的日常工作，評估過程兼顧了科學性和趣味性。

同時，在數字化轉型背景下，需要改變傳統績效評估的指標，采用能夠鞏固和強化公司數字化戰略實施的指標。例如，福特汽車一直致力于智能化汽車的研究，除了以傳統的年銷售量作為評估依據，還將汽車的行駛里程數納入評估范圍。

此外，一些領先企業做出大膽嘗試，開始拋棄績效評分，取而代之的是員工和管理者之間的持續反饋互動。

●數字化人才九宮格

人才盤點的核心是人才九宮格，它根據員工的能力和績效結果，將人才區分為九大類。九宮格有不同的呈現形式，企業可根據自身經營、管理特點，做出個性化的設計。數字化轉型中，企業可從數字領導力和業務洞察力兩方面來考察人才，實施差異化的人才管理。

全面引領：數字化人才的培養

數字化轉型更依賴于組織內部現有員工的思維改變，因此針對現有人才開展相應的培養也極有必要。

在數字化技能培訓方面，阿里巴巴內部每周都會向員工開放最新數字技術選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現實等尖端課題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統技術人才提供資產管理、風險控制、信貸審批等課程培訓。騰訊公司則建立了內部自主擇業機制，稱為“活水計劃”。需要注意的是，這種機制需搭配嚴格的選拔晉升標準，在尊重員工發展意愿的同時，也要考慮人才自身的水準是否達到崗位要求。

價值鏈接：數字化人才的激勵

●讓工作成為一種快樂

對于數字化人才而言，與物質激勵相比，他們更關注的是能否實現自身的理想和抱負。因此，應當讓員工對自己的工作內容、工作時間、工作方法和工作團隊有充分的決策權和控制權，讓員工自由施展才華。如：Google允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目，語音服務Google Now、谷歌新聞和谷歌地圖等都是20%時間的產物。

一些國際知名企業還建立了帶薪長假制度，允許員工利用一長段時間讓自己遠離工作，他們發現這樣反而使工作更加高效。

●讓員工擁有“創業者”心態

數字化人才富有自主性和創造性，熱衷于自我挑戰和自我超越。因此，企業應當建立內部創業制度，把員工從“執行者”變成“創業者”。如Google的“Area120內部孵化器”、海爾的“小微企業模式”、中國電信的劃小承包和小CEO項目等等。內部創業能夠使員工的能力迅速提升，滿足員工的成就感和實現個人發展的需求，也能夠為企業注入新的活力，帶來新的生機，贏得市場競爭優勢。同時，企業要弱化現金報酬的作用，注重股票等長期激勵方式。

●驅動新生代員工的自我管理

新生代員工逐步成為職場上的主力軍，他們視野開闊，價值取向多元化，個性張揚。華為某高管曾經感嘆，遇到新生代員工，多年的管理經驗可能要清零。因此，企業需要充分了解新生代員工的個性化需求，給予他們更多的自主權，引導他們設計工作方向和目標；為他們提供自我發展的資源和平臺；多傾聽他們對工作的看法，認同他們取得的成績并給予適當的指引，以此調動他們的主觀能動性，增強他們對組織的認同感。

●從擁抱變化到擁抱失敗

數字化轉型伴隨著無數迭代改進和創新測試，一定會有歧路和失敗。如果將失敗視為懲罰和責難，那也就意味著避免嘗試新想法，創新的熱情隨之消失。因此，要在企業內部營造勇于嘗試、不懼失敗的文化氛圍，并在失敗后進行復盤，甚至為有意義的失敗慶祝。

在騰訊，既有微信這樣極其成功的產品，也有更多不為人知的產品嘗試。作為微信的締造者，張小龍在成功之前也經歷了一段蟄伏和等待期。也正是這種文化機制，使得騰訊每次遇到瓶頸，一定有一個優秀團隊和產品會站出來幫助整個公司闖過瓶頸，渡過難關。

●保持健康的員工流動率

員工的離職會給企業帶來不穩定，但員工流動率并不是越低越好。一方面，不合適的員工留在團隊中會削弱團隊士氣；另一方面，通過引入新的人才，能夠為企業帶來新的思維和能力，促進更好的工作成果產出。因此，通過清理不合適的員工，引入優秀人才，讓企業保持健康的流動率，能夠提升企業的人才競爭力。比如阿里巴巴每年通過人才盤點，消滅價值觀不合格的“野狗”，清理業績差的“老白兔”。

●設立高額離職獎金

在對待員工離職這件事情上，一些企業的做法別出心裁，比如設立離職獎金，即在員工離職時支付一筆高額離職獎金，比如海底撈就有“嫁妝”一說。聽上去很瘋狂，但是研究表明，這種激勵制度可能會對公司產生積極的影響。

綜上所述，數字化轉型是一次高難度的“組織進化”，需要駕馭不確定性，更要關注學習能力、創造力等素質，激發人的內在驅動力，促進人的潛能開發與快速成長。

責編/張曉莉