定義人才“短平快”

趙小迪

眼下，很多公司都在計劃建立一體化的人才管理體系，著手績效管理變革、搭建繼任計劃、建立學習體系等等不一而足，這一系列人才管理一體化實踐的起點只有一個，即建立能力模型——定義人才。于是，如何讓這個“起點”敏捷起來就決定了整個體系“快”的屬性。鑒于此，本文將著重探討如何敏捷地定義人才標準的方法，以期讓企業的人才管理實現“短平快”。

為什么建模需要敏捷

如今，敏捷已經成為人才管理的常態，而當人才管理越來越強調速度，強調輕盈設計、快速啟動，并在執行中快速迭代、持續優化的時候，敏捷建模也成為大勢所趨，而傳統建模過程中極度依賴大量調研分析、大樣本量的BEI訪談（行為事件訪談）編碼的建模方法，其局限性越來越明顯。

首先，建模周期太冗長，拋開成本不談，當模型交付時，崗位定義可能已經發生了變化。

其次，這種方法依賴大量的現任崗位的績優人群，可是我們看到很多組織轉型變革中，現有的人才普遍不達標，基于這些人群構建的能力模型本身已經落后。

第三，傳統建模要想更新，其難度不亞于重新建模。

最后，傳統建模往往過分強調個性化語言，因為前期大量的BEI訪談要在能力描述中使用，然而個性化是一把雙刃劍——個性化程度越高，模型與評估體系、發展體系接軌的難度就越大，這也是很多傳統建模無法落地應用的根源之一。

建模如何敏捷

在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在滿足戰略、速度、應變和協同等幾個基本原則的基礎上取得平衡。

具體表現為能夠支撐企業戰略實現對于人才標準的需求和變化，建立和優化模型的過程成本最優，能夠快速完成建模并且模型可以相對容易地應需而變，最后也是非常重要的，是通過建模能夠把定義人才和后續的評估人才、發展人才等流程有機整合。

心理學和管理學界已經對勝任行為做了四十多年的研究，最終發現管理梯隊上的領導力行為以及關鍵崗位的能力要求，85% 以上都是跨組織的，組織無須從零開始創造一套完全個性化的能力詞典，只要基于穩健的通用能力詞典，挑選個性化的能力，即可敏捷創建適合企業需求的能力模型。

●路徑選擇

建模有兩條技術路線，一種是傳統的模式。將能力分層，通常分為3-5 層，有時最低層是負向描述。我們稱這種模式為Bars；另一種模式是Key Behaviors，這種模式不區分能力等級，而是用一組典型行為來定義能力。

實際使用過程中，Key Behaviors 相對簡潔一些，而選擇Bars 模式建模的組織越來越少，Key Behaviors 的模式越來越多。兩者可以從幾個方面比較，（如圖1）。

實際上，這兩種模式來源于兩種不同的能力假設，Bars 取向認為隨著職位上升、工作復雜度加大，能力要求是線性加碼的——需要的能力是類似的，只是深度、廣度不同。而Key Behaviors 的假設在于，能力會減負和替換，隨著職位和工作難度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。筆者認為，Key Behaviors模式理論假設更合理，在能力診斷上更精細化，在能力發展上更可落地，更容易展開數據層面的模型證實和迭代優化。

●基于能力模型的評估工具必須同時展開設計

建立能力模型不是目的，在人才管理體系中如何應用才是關鍵。一個一以貫之的人才標準可以確保在雇用、培訓、評估、發展、晉升以及給付薪酬等諸多場景下使用同一套語言。當人才標準著眼未來，就能夠有效優化企業未來的人才結構，應對激烈競爭和復雜多變的商業環境，這些價值都來源于能力模型在評估和發展體系中的落地應用。

確保能力模型在評估和發展中落地的關鍵是能力詞條必須足夠行為化，以“高質量決策”為例，它是一組有邏輯的行為，這樣的能力描述，既可以直接落地到行為化評估（360 度評估反饋），也很方便用作能力診斷和改善指引，在潛質測評工具對接（高質量決策與個性層面的洞察、理性、決斷有關，與認知能力中的策略性和概念化有關）和面試問題開發方面，也足夠清晰聚焦（如圖2）。

●業務經理是第一責任人

如何確保業務轉化為能力語言？在過去的幾年，我們通過卡片建模，與業務經理共同研討商業戰略、由此帶來的崗位挑戰以及為應對挑戰需要具備的關鍵能力。他們不再是在建模之初“被訪談”，交付之時“被告知”，而是作為每一條能力的決策者參與進來，并且是以一種輕松、有趣、敏捷的方式進行。

實際上，邀請業務經理在建模中發聲，除了確保模型更精準地符合業務需要，還有一個收獲在于當他們參與到這樣的模型共建過程當中，他們對模型的理解以及后續應用的支持會更好。

●為梯隊建立模型

一個單獨的能力模型或許能解決一時之需，但最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級建立一整套人才標準，當下選擇的建模方法必須支持不同層級上的延伸。

正如圖3所示，每一項能力，都應該被分解為個人貢獻者、一線主管、部門經理、職能總監/事業部總經理、集團高管五個組織層級，分別對應的管理挑戰是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事業部/職能、管理組織。同時，通過能力的新生、退出、延伸、遞進四種關系來界定角色轉變中能力的跨越，這樣設計的優勢在于能夠很容易解決如下問題：哪些能力是每個層級的人才都需要的？哪些能力是某個層級特定需要的？哪些能力是在角色轉變時必須發展出來的？在晉升選拔時優先考察哪些能力？在高潛儲備中優先培養哪些能力？

比如在一個集團化公司中，各利潤中心正、副職在變革創新能力上應該有遞進關系：正職需要營造一種創新變革的氛圍，通過傳遞緊迫感，將創新變革落地——這是“推動變革”能力；而分管業務條線的副職因為更多機會接觸具體業務，直接面對客戶更多，聽得見炮火，他們需要發現、洞察客戶未被覺察的需要，用創新的方式滿足客戶，并從中獲得價值——這是“推動創新”能力。

同樣，在戰略推進方面，正職需視野寬廣，具備商業頭腦，同時保持高度戰略敏感，將具體業務放在戰略層面思考，在短期和長期之間做出取舍，是謂“戰略導向”；而副職則需要將戰略目標分解落地，付出一切努力達成戰略目標，必要時親力親為，這是“推進戰略”能力。

●模型精細化要適可而止

在組織中，一套結構完整的能力模型，我們可以用X+Y+Z 來構建（如圖4）。

其中X是通用要求，來源于組織文化和戰略解碼，是所有人需要共同具備的能力，例如追求卓越、敏銳學習這樣的能力。

Y是領導力要求，根據管理層級的不同，能力要求不同，例如一線主管需要理解戰略，中層則需要推進戰略，高層就需要戰略性思考甚至商業洞察。

Z是崗位要求，根據職類不同，有3條左右的個性化能力，例如在龍湖地產的能力模型中，工程管理崗位需要“甲方能力”“工程師精神”，而技術研發崗位則需要“研究精神”“專家精神”。

從實踐角度看，模型是不是越精細化越好，一定要覆蓋各個層級、各個條線，為每個崗位建立起針對性的模型？筆者建議，應先解決X+Y的問題，不要貪大求全期待一步到位。因為用相對通用的模型先把人才管理業務運轉起來、快速看到成果、不斷迭代優化，比花很長時間構建起精細化的模型，性價比和成功概率要高出很多。

這條原則尤其適用于集團化公司。集團在牽頭建模項目時，應該張弛有度。筆者并不建議集團化公司幫下屬板塊事業部構建精細到職類的模型，應該站在集團層面，去規范通用能力和領導層級，職類和崗位上個性化的能力，應該讓業務各個板塊事業部來靈活搭配補充，集團做好賦能的工作即可。

●善用數據矯正能力模型

長期積累的能力評估數據除了應用于更精準的人事決策和員工個人的職業生涯發展之外，這些數據本身也是敏捷更新能力模型的依據。

例如，當我們把績效評估結果以及一段時間內的晉升幅度與能力評估結果結合起來看時，如果某項能力與這兩個結果呈現弱相關，我們就有必要考慮這項能力是否還值得繼續保留，是否要在新版本的能力模型中將其剔除。

●能力模型有時可不“建”

有些時候，組織甚至不需要啟動建模工作，在特定情景下，可以直接使用已經被驗證的人才標準，例如可以使用FAST模型（如圖5），從踐行抱負、敏銳學習、人際通達、跨界思考四個方面來快速盤點內部高潛人才。

這種相對通用的能力模型，解決了VUCA 時代“先有蘿卜還是先有坑”的難題。原來我們的假設“人崗匹配”，因崗找人、培養人，其前提是崗位是可描述的，相當于挖好“蘿卜坑”（崗位）再找合適身型的“蘿卜”（人才），可是現在越來越多的崗位是無邊界的，我們把人才放在一個崗位上，不設限制，崗位反過來是靠人才去定義和拓展的，這時候就需要從人才本身出發，判斷其核心潛質（FAST 模型），反而更有效，也更能讓崗位快速應變市場對于企業業務發展的新需求。

度量能力建模敏捷度

筆者建議HR通過以下問題，度量所在公司能力模型構建的敏捷度：

1.公司關鍵崗位的人才標準是什么時間建立的？多久更新一次？理想的更新周期要小于1 年，以適應變化的崗位挑戰。

2.公司用何種技術更新人才標準？更新一個崗位的人才標準需要多長周期？更新一個崗位的人才標準所花費的時間，要控制在1個月以內，2周更佳。

3.公司能否獨立構建人才標準？構建人才標準的方法掌握在多少人手中？構建人才標準的能力必須內化，而不是掌握在外部顧問手中，而且只有少數人掌握還不夠，分子公司HR，甚至Line manager 也應該具備這樣的能力。

4.當人才標準發生變化，公司需要多長時間對人才評估工具、人才發展體系作出調整？是否需要重新開發？當人才標準發生變化，評估、發展相關的工具和方法必須敏捷跟進，在選擇人才標準構建體系時，需要同時考察對應評估、發展體系的完整性和一貫性。

敏捷能力建模讓人才管理有了一個敏捷的起點，但如果僅就模型談模型，并不是項目的初衷。現在，建模變得更輕，又變得更重——輕在建模過程的敏捷輕量化，快速建模，快速迭代優化；重在支撐敏捷建模的數據洞察，能力模型背后緊密相連的評估技術、發展技術。一輕一重，正在讓今天的建模變得“短平快”。

責編/寇斌