“92派”袁亞非：我們不知道未來是什么，但知道趨勢

閔杰

1993年，不滿30歲的袁亞非辭去南京市雨花臺區(qū)機關秘書的職務，成為公務員“下海”潮中的一員。

“下海”，是那個時代涌動的一股潮流。自上世紀80年代初期起，就有人從體制內辭職“下海”，但沒有形成風潮。1992年，鄧小平視察南方發(fā)表系列講話，為發(fā)展市場經濟掃清障礙。隨后，國務院修改和廢止了400多份約束經商的文件，鼓勵機關干部下海經商，一大批干部和知識分子放棄了“鐵飯碗”，投身商海。

袁亞非也匯入到這股時代洪流中。他說，“下海，不管最后成敗，都得認命，因為路是自己選的。”

但命運待袁亞非不薄。1993年，袁亞非以兩萬元起家，在南京珠江路電腦城租下了一間最靠近廁所的店鋪，創(chuàng)立“三胞電腦”，開始攢機賣電腦。

25年后，三胞集團總資產已突破1300億元，連續(xù)第14年入圍“中國企業(yè)500強”（第124名），擁有宏圖高科、南京新百等多家上市公司，全球員工總數(shù)超過12萬人，其中海外員工達4萬人。

從廁所旁邊的電腦商鋪起家，到掌管大型跨國民營企業(yè)集團，在改革開放的大時代下，袁亞非比一般人更懂得如何追逐和搏擊時代浪潮。

92派企業(yè)家

為了下海創(chuàng)業(yè)，袁亞非湊了兩萬元。創(chuàng)業(yè)經費中的大頭，一萬多元，都是跟父母借的。借錢的理由是，準備拿錢去結婚。

“我根本都沒敢告訴他們辭職的事，是瞞著他們創(chuàng)業(yè)的。”袁亞非回憶。大概一年之后，父母發(fā)現(xiàn)他不按時上班了，創(chuàng)業(yè)的事情才暴露。

那個時候，辭去公職仍然是個天大的事，所以，他只好瞞著父母。

“那個時候跟現(xiàn)在不一樣，說不干了就不干了，從機關下海那得想很多事情。”袁亞非笑稱，下海之前琢磨了大半年，思想斗爭很激烈。

1992年，中國又到了改革開放的一個關鍵時間點。在此之前的一段時間，整個中國無論在社會還是經濟方面，都處于一種徘徊狀態(tài)。

在1992年1月18日到2月21日間，88歲的鄧小平乘專列視察了武昌、深圳、珠海、上海等地。這趟超過1個月的旅程，成為中國當代史上具有決定意義的重要時刻之一。

“發(fā)展才是硬道理”“改革開放膽子要大一些，敢于試驗，不能像小腳女人一樣”“中國要警惕右，但主要是防止左”……小平南方談話中的這些金句，直到今天，仍然擲地有聲。南方談話之后，改革的風氣開始重新凝聚，很多媒體記錄道：新一輪改革是“吹遍全國的一股春風，吹散了人們心頭的猶豫、焦慮和疑問”。

民間對南方談話之后所傳遞出的信息是十分敏感的，很多緊盯政策動向的人從中嗅出了巨大的商機。

一大批體制內精英，紛紛開始下海。1992年，在國務院發(fā)展研究中心從事宏觀經濟研究的陳東升辭職下海，創(chuàng)辦中國嘉德拍賣股份有限公司。在國家物資部對外經濟合作司任司長的田源，下海創(chuàng)辦中國國際期貨經紀有限公司。在國務院政策研究室工作的毛振華也在這一年正式下海，創(chuàng)辦了中國第一家信用評級機構，中國誠信信用管理有限公司。

南方談話之后，催生了一大批企業(yè)家，他們后來被稱為“92派企業(yè)家”，袁亞非也是其中的一員。

“我當時在機關做秘書，一天到晚寫文章，坦率講，當時覺得很沒有成就感。”袁亞非回憶道。

因為父親是工程兵，袁亞非從小跟著父母走南闖北，不僅眼界開闊，而且善于表達。部隊大院長大的孩子，往往都有很大的抱負。“從小就想干大事，最大的目標是當外交部長。但工作以后發(fā)現(xiàn)，估計這輩子能當個區(qū)外辦主任就不錯了。”袁亞非笑稱。

袁亞非不愿意去擠仕途上的“獨木橋”，他發(fā)現(xiàn)了更寬廣的天地：“市長只能有一個，但成功的企業(yè)家可以有無數(shù)個，這個事情充滿了想象力。”而且，做企業(yè)的自主性更強，自己對自己負責，不用為失敗找借口，“在機關做不好，你還可以去怪別人，認為領導待自己不好。等你自己當老板了，也沒什么原因好去責怪別人。”

在袁亞非看來，南方談話標志著中國改革開放進入新的階段。

“改革開放可以分成幾個階段，第一階段是從1978年十一屆三中全會開始，那時候下海的人，可以說是被迫下海，很多是找不到工作的人，并非有意識地下海，這批企業(yè)現(xiàn)在活下來的已經很少了。”袁亞非認為，92派企業(yè)家，與上一代有很多不同特點，這批人有情懷、有知識素養(yǎng)，主動尋求用商業(yè)和經濟手段來實現(xiàn)個人抱負。“92派企業(yè)家，我覺得對中國的改革開放是起到了中流砥柱的作用。從民營企業(yè)角度看，中國經濟后來的發(fā)展也主要是依靠這批人。”

保持求新求變的能力

下海之后，袁亞非和很多人一樣，最初也是跌跌撞撞。

初下海時，他做了很多嘗試：倒騰大米、賣服裝、支攤賣鹽水鴨……直到一次偶然的機會，他進入了電腦零售行業(yè)。

“做生意要到流量大的地方去。我進入電腦行業(yè)，自然進電腦城。但是那時候沒錢，電腦城的租金又貴，只有靠近廁所的一個鋪位，因為臭，沒有人愿意租，所以便宜。我就把它租了下來，掛了個‘三胞電腦的牌子。”

“三胞”這個名字，也具那個時代鮮明的特征。袁亞非后來解釋說，“92年的時候下海，都想傍個大款，傍個僑胞、臺胞或港澳同胞。我當時回家問問，結果家里都是農民，也沒有海外親戚。因為想傍上一個海外親戚，就起名叫三胞，其實就是指僑胞、臺胞和港澳同胞。”

由于店鋪位置不好，為了擴大銷路，他想了很多辦法。“我開始在報紙上打廣告，只有豆腐塊大小，上面寫‘三胞電腦大于等于兼容機世界，小于等于全市最低價，結果效果很棒，門庭若市。后來我繼續(xù)打廣告，但是廣告語逐漸變成‘小于等于全省最低價、小于等于全國最低價，這樣讓我的生意規(guī)模擴大了很多。”現(xiàn)在說起這個事，袁亞非還感到特別驕傲，“我是南京第一個賣電腦打廣告的，開了先河。”

他認為，這些創(chuàng)意，比當時的個體戶同行高出了很多段位，“下海以后，我非常感謝在機關的這段經歷，特別是寫文章的經歷，到真正做生意的時候會發(fā)現(xiàn)，提煉總結和發(fā)現(xiàn)問題的能力，比一般沒經受過這種訓練的人要遠遠高很多。”

92派企業(yè)家大都出身于體制內，與體制有著千絲萬縷的聯(lián)系。如是金融研究院院長管清友曾撰文認為，92派企業(yè)家下海，所選擇的行業(yè)主要是跟政府關系比較密切的一些行業(yè)，很重要的一個方向是房地產。

而對袁亞非來說，當時只是區(qū)里的小秘書，沒錢沒關系沒資源，根本無法進入房地產這種行業(yè)。而進入電腦銷售行業(yè)，恰恰抓住了改革中的一個潛在機遇。

“中國市場經濟的一個萌芽階段，就在電腦這個行業(yè)。”袁亞非說，因為當時國家還沒有形成電腦產業(yè)，更不要說IT產業(yè)，沒有部門來管理，屬于純粹自由發(fā)展階段，但是需求量很大。

“當時有個說法，‘北有中關村，南有珠江路，南京珠江路在那個時候已經成了電腦集散地。”袁亞非說，下海之后，他很快摸到了一些市場的門道，做生意要靠“轉”和“賺”，先轉起來，實現(xiàn)快速周轉，才能賺錢。

“電腦這個生意很好做。為什么？可以沒有本錢，只要有銷售能力。”袁亞非笑稱，當時只要租個門面、打打廣告，有客人來買，可以跟對方說啥貨都有，而實際上，自己沒有的貨，轉身從電腦城別的商家那里拿到貨就能賣出去，當時這叫“炒貨”，做生意主要吃“信息不對稱”的飯。

“當時我的生意好得不得了。”善于抓住機會的袁亞非，很短時間內把電腦生意迅速做大了，半年之后，他已經租下了半個電腦城。

袁亞非說，市場經濟的萌芽階段，國家也在摸索，“那個時候沒有這個行業(yè)，也沒有部門來管，培養(yǎng)了很寬松的土壤，也可以叫野蠻生長。但客觀講，一個行業(yè)長期野蠻生長也不行。”

在電腦行業(yè)里，袁亞非一路進擊，并且不斷修正和打造自己的模式。

1999年4月，袁亞非在深圳進貨時，被沃爾瑪“一站式購齊，最大程度地方便顧客”所震撼。在對國際上100多家大型零售企業(yè)的銷售模式進行分析后，他決定采用“沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標準服務”，縮寫WDM，袁亞非形象地把這種模式叫“王大媽”。“王大媽”模式很快引起了時任宏圖高科董事長的注意，決定與三胞合資成立新公司。于是2000年，宏圖三胞誕生了。

正是這種模式奠定了宏圖三胞日后在全國IT連鎖的龍頭地位。

半年后的2001年2月，第一家全新的“宏圖三胞”連鎖店在南京閃亮開業(yè)。此后他通過模式復制，一口氣在江蘇新開4家分店，店店爆滿。2003年，袁亞非決定進軍上海，依靠“低價+大賣場”模式，用“多開店、多宣傳”的戰(zhàn)略，他保持平均3個月開一家分店的速度。一年半過后，上海門店達到了22家。拿下上海，袁亞非直奔北京，隨后進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售超過70個億，成為IT賣場全國巨無霸。

放棄電腦城模式，創(chuàng)建標準化連鎖大賣場，是因為袁亞非很早就想明白了一件事：電腦城遲早會倒閉，因為這種商業(yè)模式沒有跟上社會的變革和需求。

“剛開始品牌機有超百個品牌，DIY更是不計其數(shù)，我的品牌跟他們的品牌不一樣，大家信息不對稱就能賺錢。后來產品標準化，結果品牌集中度越來越高，現(xiàn)在全世界賣電腦就三五個品牌，所以過去的銷售模式生存不下去了，必須要變革。”袁亞非認為，技術的革命、信息化的革命帶來產品的規(guī)模化，產品的規(guī)模化又帶來品牌的壟斷化，壟斷化導致的結果是，信息不太容易不對稱了，所以電腦城就倒閉了。

電腦行業(yè)的快速迭代，一兩年就會發(fā)生革命性變化，給宏圖三胞也帶來挑戰(zhàn)，逼迫電腦賣場也要不斷轉型。從2000年1.0版本PC大賣場，到2.0版本PC全國連鎖銷售，到3.0版本3C產品PC MALL，宏圖三胞先后從產品品類、銷售模式，以及增值服務等方面，實現(xiàn)了從單業(yè)態(tài)到全品類店面的轉型。

以電腦業(yè)務起家、做了幾十年電腦生意的袁亞非，其實至今不會用電腦，他的辦公室里也沒有電腦，但這并不妨礙他不斷引領這個行業(yè)的變革。

在袁亞非看來，三胞25年的創(chuàng)業(yè)史，就是一部創(chuàng)新史：不單局限于技術的創(chuàng)新，也包括思維模式創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新。

“我經常告訴公司的人一句話：我們離倒閉永遠只有3個月！有危機意識，才能保持求新求變的能力。”袁亞非說，三胞集團從創(chuàng)立至今，一直保持“三省”文化：每個人每月對工作進行回顧，對工作中的不足之處進行反思和修正。同時，了解行業(yè)內世界上最好的東西是什么，并不斷去靠近。

用未來定義未來

盡管經歷過多次的轉型，但宏圖三胞也受到實體連鎖每況愈下的大環(huán)境困擾，遭遇了引流難、聚客難、銷售難的難題。

袁亞非心里很清楚，三胞集團一直以實體零售起家，缺少互聯(lián)網(wǎng)基因，而且在電商蓬勃興起的時候，錯過了電商發(fā)展的風口。

時代不斷在變，轉型沒有止境，但袁亞非心里對零售業(yè)的趨勢有自己的理解和定力。

“電商并不可怕，因為它從邏輯上滿足了兩個需求：便利和剛需。電商其實成本并不低，除了商品成本外還要加上物流成本，所以電商憑什么成本低，憑什么可怕？可怕的其實是我們自己。”袁亞非認為，線下零售商，不要被電商嚇怕，還是應該做好自己的事情。

從趨勢看，這幾年，線下零售場景，成為互聯(lián)網(wǎng)電商激烈爭奪的戰(zhàn)場，印證了袁亞非的判斷。一邊是以小米這類的互聯(lián)網(wǎng)手機廠商轉攻線下，補全渠道缺失，在短時間內完成規(guī)模擴張；另一邊，電商巨頭京東、阿里巴巴紛紛渠道下沉，提出新零售概念。

在“2016中國（南京）實體零售創(chuàng)新轉型紫金峰會”上，袁亞非在會上提出的“實體零售4.0”的概念，引發(fā)了大量關注。

“4.0是什么？是生態(tài)。今后到商場來，是進入一個生態(tài)，吃喝玩樂買，精神消費。你們信不信我把幼兒園開到商場？”袁亞非認為，互聯(lián)網(wǎng)時代，做生意要通過信息對稱的手段實現(xiàn)信息不對稱的價值，要通過高性價比的商品、豐富的場景體驗打造生態(tài)鏈，滿足顧客的精神需求，這才是未來線下零售真正的出路。

盡管錯過了電商風口，但袁亞非卻從未停止對零售板塊升級改造的步伐。2011年2月，三胞集團控股南京市首個上市的商業(yè)百貨公司南京新百；2014年4月，南京新百用1.5億英鎊收購了英國的老牌百貨公司House of Fraser（福來莎）；同年的7月用超過了1.73億美元的價格，收購了美國零售巨頭Brookstone；當年的9月收購了樂語通訊。

作為三胞集團傳統(tǒng)零售板塊轉型的突破口，2014年，三胞集團并購全球新奇樂商品的生產商和零售商Brookstone，為新一輪轉型拉開序幕。

從2014年開始，三胞集團踏上“出海并購”之路，創(chuàng)造了一系列不走尋常路的世界級并購經典案例。英國老牌百貨House of Fraser、美國新奇特連鎖品牌Brookstone、以色列養(yǎng)老服務企業(yè)Natali和A.S.Nursing、英國知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集團、首個及唯一被美國FDA批準的前列腺癌細胞免疫療法Provenge……都被三胞集團收入“購物車”中，通過“走出去，引進來”加速企業(yè)轉型變革。

“我們不知道未來是什么，但我們知道趨勢。國外的先進技術、品牌、方法論代表了未來的發(fā)展方向，買下來嫁接到我們自己身上，可以少走彎路，促進國內產業(yè)發(fā)展。”袁亞非說，F(xiàn)uture defines future，用未來定義未來，這就是三胞海外并購最大的邏輯。

在海外并購中，三胞集團并沒有涉足很多中國民營企業(yè)熱衷購買的房地產、酒店或者足球隊。“我們在國外所有的并購，都是因為在國內有這個業(yè)務，并購目的是用國外的先進技術加上國內的市場去嫁接。”袁亞非說，三胞集團的海外并購，從來不會平白無故購買與國內產業(yè)無關的資產。

新消費和新健康，是三胞集團的兩大業(yè)務主航道。幾年前，很多人對“三胞”的印象，還停留在賣電腦的宏圖三胞，但時隔數(shù)年后，三胞集團已經成為一個跨百貨、3C、養(yǎng)老、醫(yī)療、科技等多個行業(yè)的大型跨國民營企業(yè)集團。

盡管不懂電腦，卻做成了全國最大的連鎖PC賣場。同樣不懂生物醫(yī)藥技術，如今袁亞非卻堅定布局健康醫(yī)療和養(yǎng)老產業(yè)。

袁亞非的解釋很簡單，大道至簡，做事情總要選擇有趨勢性，有未來的。“那個時候電腦是有未來的，現(xiàn)在醫(yī)療養(yǎng)老是有未來的，包括消費也是永恒的。我雖然不懂具體技術，但我懂事物的本質。”袁亞非說，他信奉一句話，“善陣者不戰(zhàn)，隨波而不逐流，明道而非常路”。

“我善于布陣，看得遠，所以我就不跟你搶來搶去。”他一直在順勢而為，“順著潮流走，但不隨波逐流。”

袁亞非說，他時刻保持危機感，因為從來也沒想過，自己能做這么大的事，“我在現(xiàn)實社會中還算幸運，是因為在心里在頭腦里倒下了千萬次。”

他不斷提醒自己，也提醒身邊所有人，要不斷更新自己的觀念，因為這個社會變化太多太快，不能有路徑依賴。

民營企業(yè)需要保持對時代清醒的感知力，這是袁亞非“下海”25年收獲的重要經驗。

改革開放40年，“水大魚大”，造就了一批偉大的民營企業(yè)，也有很多民營企業(yè)倒在了半路。在他看來，民營企業(yè)已成為中國經濟的重要力量，只有民營企業(yè)發(fā)展得好，改革才能更有活力。

袁亞非從三胞集團25年的歷史中總結了一句話，“惜緣分、守本分、練技能、得正果”。順應政策，找準方向，同時堅守實業(yè)，這就是民營企業(yè)的本分。

在他看來，對民營企業(yè)而言，要保持足夠清醒的頭腦，才有可能不斷抓住轉型的機會，實現(xiàn)蛻變。