水電建設管理體制改革的實踐探索

魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段，它是中國第一座使用世界銀行貸款建設的水電站，也是中國第一個面向國際公開招投標的工程。1982年11月，魯布革水電站開工建設;1988年12月，第一臺機組投產發電;1991年12月，工程全面竣工。魯布革水電站建設期間到底發生了什么？它為何吸引了全國乃至世界的目光？魯布革的變化與改革開放又有哪些關系？魯布革工程在改革的激流中稍縱即逝，然而在魯布革鮮亮的外表下，魯布革人掙扎搏擊的身影，那些鮮為人知的故事，卻永遠留在我的記憶中，塵封在高聳的大壩和郁郁蔥蔥的大山深處。

一、春潮涌動

1978年，具有劃時代意義的黨的十一屆三中全會召開，從此中國翻開歷史的新篇章。如何恢復經濟，發展生產，激發人們的工作動力，發展社會生產力？是沿用過去計劃經濟的老路子，還是探索在新的歷史條件下的新模式？在真理標準大討論、撥亂反正、發展生產力的背景下，經濟領域的改革大潮已經悄然涌動。歷史的車輪轉動至1982年，在以經濟建設為中心的思想指導下，各行各業都在進行改革的探索，走計劃指導下的市場經濟之路，引進國外的先進科學技術、資金、管理理念和體制機制。魯布革水電站恰逢天時地利之便，被水電部選中，成為建設管理體制改革的試點，成了在基本建設領域第一個“吃螃蟹”的工程。歷史注定它必然經歷各種觀念、利益、習慣的摩擦、碰撞、博弈、拼殺，從而帶來人們觀念的覺醒、思想的轉變，引起體制的變革。它的成敗，中央在關注，水電部在關注，全國的建筑業同行在關注，國際社會也在關注。

1.嘗試向世界銀行貸款

1981年前后，全國每年水電建設總投資約11億。這期間，全國重點工程葛洲壩水電站正在緊張施工，每年需要約四億投資，剩下的七億分攤到全國17個水電工程局名下，其數目之小可想而知，糊口難，建設更無從談起。

投資來得不易，用起來卻很自由。水電工程建設總局（簡稱水電總局）根據年度投資計劃把投資直接分期劃撥到施工單位，至于施工單位怎么用這筆錢、用得是否合理、工程質量如何、進度怎么樣，很少有人過問。水電工程經常出現這種情形：錢花了不少，大部分都用來養隊伍，工程并沒能按計劃完成，施工單位不斷地向國家申請追加投資，上級單位不增加投資，工程拖得時間更長，到頭來要追加的數額更大，形成了水電工程“投資無底洞，工期馬拉松”的現象。

突破口在哪里？國有單一的投資方式和水電管理體制已難以適應國家經濟發展對電力的需求，必須開辟新途徑：一方面要引進國外先進的技術和管理;另一方面還需要引進外資。中國封閉的大門打開后，便以它廣闊的市場吸引了外部世界的注意。世界銀行看中了中國這個幾乎未經開發的投資市場，首先盯上了魯布革工程項目。

世界銀行貸款有一套嚴格的規定和管理方式，以保證貸款的使用效果，并按貸款協議按期收回本金及利息。這套管理規定之一，就是必須設立一個工程項目管理機構，負責管理魯布革水電站使用世界銀行的投資。按世界銀行規定，必須按時報送工程進展情況和年度計劃完成情況，并負責世界銀行貸款的支付管理以及本息償還。同時，使用貸款的項目必須遵照世界銀行的規定在銀行成員國范圍內實行公開招標，并按國際規則（菲迪克條款）選定施工隊伍，實行科學管理。

日本大成公司用針梁鋼模澆筑混凝土

2.新型的管理機構和楊局長的煩惱

弄清世界銀行的要求后，水電十四局積極爭取充當這個管理機構，負責對使用世界銀行貸款的魯布革水電站引水隧洞工程的管理，水電總局為減少管理層次、統一指揮管理，同意水電十四局的意見。但世界銀行和水電部不同意，理由很簡單：水電十四局是魯布革工程的施工單位，它無權也不應該去管理在地位上和它完全平等的施工隊伍。至于水電部，則有更高更遠的設想，在整個水電管理體制改革的布局中，這只是第一步。事實證明，開始為管理世界銀行貸款項目成立的這個管理機構，后來便逐步演變成魯布革工程的管理方，即中國建筑領域出現的新的管理機構——業主（業主代表）。業主既管理外資也管理內資，代表水電部承擔起整個魯布革工程的管理責任，這就是1983年在水電部領導下組建的中國第一個工程項目管理機構——魯布革工程管理局。

這只是問題的一個方面，復雜的關系縱橫交錯。魯布革工程由云南水電勘測設計院承擔設計，工程建成后，按照當時國家的管理體制，必須交給云南省電力局負責運行調度、送電上網，加上從事工程施工的水電十四局和以后中標承建魯布革引水隧洞的外國承包商的三家四方，管理關系十分復雜。而對上就更為混亂。水電部明確表示：成立魯布革工程管理局，它直屬水電部管理，是業主——云南省電力局的代表單位，同時交由水電總局代管。

是業主，又不是真正的業主，是業主的代表，這是為什么？事情緣于對世界銀行貸款本息的償還以及國家投資的回收是從魯布革工程發電收益中支出，發電管理的環節在云南電力局。電力局是真正意義上的業主、出資方，只是由于沒有錢才由國家撥款和使用世界銀行貸款，而魯布革管理局只是一個管家，為云南電力局代管。水電部要管理的事太多了，哪能顧及一個小小的魯布革水電站？為減少層級、及時決策，便交由水電總局代管。若是直接由水電總局管理，它的級別太低，世界銀行不放心，難以承擔貸款還不了的后果。

復雜的代理及管理關系反映出當時電力行業的大致狀況，不管是水電總局還是云南電力局、昆明水電勘測設計院以及水電十四局，都是水電部管理的機構，都是國家單位，只要水電部一句話，怎么管都行，同時也說明在改革初期，上下各級領導干部的思想現狀和混亂程度，吃螃蟹不知從何下手，嘗試本身就意味著走一步看一步。

1983年，魯布革工程管理局剛剛組建，首要的是要有一個辦公的地方。早先進點的水電十四局，早已把魯布革水電站方圓十公里以內的平灘、山坡占據，管理局不得已只有選址在黃泥河邊一座拔地而起的大山中，一個人稱“小臺灣”的巖峰上?！靶∨_灣”地勢險要、易守難攻。解放戰爭時期，一股潰敗的國民黨軍隊糾集一些土匪流竄至此，憑借地勢頑抗，人民解放軍付出巨大傷亡才得以將其解放，“小臺灣”因此得名。管理局就在這陡峭的山崖之上開出一小片平地，修建了一座小小的辦公樓，這座小樓后來成了魯布革工程的管理中心。

“小臺灣”雖地勢險要，面臨陡巖峭壁，俯瞰黃泥河谷，但風光奇異，四周野花爛漫，早晚霧海茫茫。一條崎嶇的山路直通工地，一旦塌方路斷，“小臺灣”就成了一座孤島。當時初任魯布革管理局局長的楊克昌面對四周如畫的風景卻毫無興致欣賞，倒是這險峻的地理位置、陡峭的懸崖絕壁，與管理局的工作環境驚人相似。

有房還得有人。創業伊始，管理局要權沒權，要人沒人。現在施工單位的人對管理單位是趨之若鶩，想方設法調進去，可是在當時風聞管理局是這樣一個不倫不類的機構，加之蜷縮一隅的辦公條件和寄人籬下的工作環境，誰還想去！

向水電總局打報告，要求從下屬機關單位調人，各單位回話都一樣：“管理干部，我們也缺乏，還想從外面調進呢！”楊克昌無奈之下，只有跟人家商量，先借一年、二年，其次就是憑自己的老關系調來幾個。頭一批借來的30多人，大多是剛畢業不久的大學生，他們看到管理局這樣的工作環境、生活環境，不少人借回家探親之機一去不復還。

這樣的人員結構，如何能承擔起管理魯布革工程的重任，如何能對外商實施有效有力管理，如何能向水電部、世界銀行交賬呢？楊克昌憂心忡忡。

3.“小婆婆”和“大媳婦”

沒有權力怎么辦？向水電總局要，向十四局要，向設計院要……可是總局、十四局、設計院能答應嗎？注定又是一場博弈。

魯布革管理局向水電總局索要的首先是投資計劃權和工程結算權，繼之還有工程驗收權。這些本來是總局的權力，總局有了這些權力，各工程局的局長、處長便不得不跑到北京找領導，找總局的相關部門申請投資和設備。若把這些權力都交付管理局，水電總局又靠什么對魯布革工程進行指揮呢？可水電部支持，水電總局還得服從。

十四局對管理局更是惱火得要命，以往的工程都是由工程局自建自管，只要總局把投資撥下來，就是十四局的天下了。現在多了一個“婆婆”，而且是個剛出娘胎的，工程局有些干部明里暗里發牢騷：“我們干了那么多工程，自己不會管，還要什么管理局來管？看看那些剛出校門的孩子，當學徒都不夠格，竟然徒弟管起師傅來了?！币粫r間，在魯布革工地，工程局的人見了管理局的人個個斜著眼，不理不睬。

業務部門與管理局打交道最多，技術、計劃、預算、財務都離不開。為了掌握工程情況以便向世界銀行及水電部匯報，管理局要求十四局報送各類報表，上交施工計劃和工程質量報告等各類資料?？墒枪こ叹值牟块T負責人根本不把那些畢業不久的學生放在眼里，電話打了無數個，就是不見動靜，只得一次又一次到位于羊洞腳的十四局魯布革工程指揮部催要。至于資料送得不及時，甚至不完整、有缺陷，誰還敢再提呢！

管理局副局長劉孝璞是云南電力局派出的干部，分管財務，在當時魯布革指揮部聽得最多的就是對他的指責。本來水電總局投資下撥到工程局后放在自己口袋里，想怎么花就怎么花，現在多了一個管家，花一個小錢都必須經他審核，而且卡得十分嚴格，每次工程結算總有不少額外的工程量被剔除、被壓縮，工程局難以接受。為此，魯布革管理局副總工程師侯峮理性地說過一段話：“我是從十四局調過來的，完全理解十四局同志們的心情。1986年以后，內資部分即十四局施工部分的計劃、財務也劃到管理局管理，十四局因此不大習慣、不太方便，以前是工程局自己花錢誰也管不著，現在不一樣，要經過管理局。說我們對十四局管得太嚴，這牽涉到對合同怎么看。要說嚴，管理本身就是要嚴，就不能敞開口亂花錢，不然還要管理局干什么呢？其實對十四局，我們已盡量考慮到歷史的原因給予了照顧。”這里不僅是結算資金的多少、管理和被管理的矛盾，而是新舊體制的磨合與碰撞。

管理局面對的不僅是作為施工方的十四局，還有設計方的昆明水電勘測設計院。設計費用的支付與施工投資一樣，從水電總局轉由管理局負責，設計成果作為產品由管理局管理，并按合同支付使用。原來由設計院自己控制的資金，現在必須用設計成果去交換，設計圖紙的質量、提交時間以及設計費劃撥的多少都成了設計院與管理局的矛盾所在。在由十四局施工的內資工程中，設計與施工有多年的合作，大家有事好商量，可中間多了一個管理局，十四局便把圖紙供應不及時或設計變更不到位的責任都算到管理局頭上。對于引水隧洞外資項目，精于索賠之道的外國承包商把供圖不及時造成的工期延誤一天一天記下來，提出一大堆索賠的條件，這些最終都轉換成延長工期或增加投資。

本來各自為政、大小不一的四個輪子一下子湊在一起，在向一個方向前進的道路上你碰我、我碰你，但不管怎么碰，總要向前行，在前行的過程中發現問題、解決矛盾、理順關系、建立制度，更重要的是在前行的過程中大家改變傳統的思維定式和習慣做法，形成新的理念和認識，改革的路只有靠我們自己走。

二、沖擊與煎熬

我們就像一位帶著嫁妝、興沖沖去迎娶新娘的新郎，可到那里一看，新娘竟然嫁了別人，這是當年魯布革人的切膚之感。

1976年，正當西洱河一級水電站全面建設之時，處于滇黔桂交界處的魯布革水電站已開始做各項籌備工作了，負責引水隧洞開工前各項籌備工作的是專門組建的水電十四局四公司，四公司一方面從事生產設施風、水、電、路的各項準備，另一方面從事生活設施的職工住房、學校、醫務室、食堂等后勤保障建設。

在投資匱乏的條件下，經過五六年的艱苦工作，引水隧洞的三通一平（通水、通電、通氣及場地平整）工作已基本完成，各種生活設施已基本就緒，施工支洞已經打通，為主體工程服務的砂石系統已經過調試，對施工所需要的各類工種的培訓也已進行多期，可說萬事俱備只欠東風，這個東風就是引水隧洞主體工程建設的授權，是一紙開工的命令。就在千余名職工摩拳擦掌準備投入一場新的戰斗之時，風云突變，一場新的變革之風不期而至。

群山中的魯布革

1.一石激起千層浪

世界銀行對借款國使用該銀行貸款有一項明確的規定：貸款使用必須符合貸款協議和世行采購指南。這里的采購指南指的是通過國際招標獲得施工力量及采購機械設備。

水電十四局陷入兩難的境地，既急于引進投資，又怕被搶了飯碗，兩頭都舍不得，尤其是對早已做好各項施工準備的引水隧洞工程這塊兒肥肉，更是如此。

經過反復的要求、解釋，水電部同意保證魯布革大壩和地下廠房的投資，水電十四局同意交出引水隧洞工程。

1982年9月6日，《人民日報》刊登中國技術進出口總公司受水電部委托為魯布革水電站引水隧洞工程招標資格預審發出通知，出售施工承包人資格預審文件，正式向全世界公開招標施工隊伍。

這是我國第一例面向國際發出的施工招標文件，是建筑業改革的開始，是現在形成的《招投標法》規定的招標投標制的先驅。

剛剛打開一扇小門的中國，一個名不見經傳的魯布革吸引著世界的目光，急于進入中國建筑市場的外國人蜂擁而至，日本、挪威、南斯拉夫、聯邦德國、美國、法國、意大利……他們看中的絕非是一個小小的引水隧洞工程，他們看中的是中國建筑業這一片廣闊的市場。魯布革引水隧洞工程國際招標工作從1982年7月開始，經歷資格預審、投標至開標，歷時17個月。由昆明水電勘測設計院與澳大利亞雪山工程咨詢有限公司共同編制該項目的招標文件，其中內部編制標底14958萬元。

在1982年9月至1983年6月的資格預審期，提交預審材料的有13個國家32家承包商。根據世界銀行意見，中國昆明水利水電公司（簡稱昆水公司，水電十四局對外的企業名稱）須經與外商聯營方可投標，昆水公司先后與14家外商進行幾十輪談判，組成了閩昆挪威FHS聯營體及貴華西德霍爾茲曼聯營公司。最后，經評審確定20家承包商具備投標資格。

1983年6月15日，中國技術進出口公司公開發售招標文件，具備資格的20家承包商中15家購買標書，其中8家提交了投標文件。

11月8日，魯布革水電站引水隧洞施工承建標在中國技術進出口公司當眾開標，各投標商報價出現奇異性差異。

根據投標條件，照顧與中國聯營公司的實際，對未與中國聯營的承包商增加報價7.5%，即便如此也未能改變投標報價的順序。

競爭十分激烈。經評標委員會綜合分析研究，選定了最低報價的日本大成公司（報價84630597.97元），其結果于4月17日正式告知世界銀行，6月16日正式向日本大成公司發出中標通知書。

歷時24個月的魯布革水電站引水隧洞國際招標落下帷幕。消息傳到工地，整個魯布革工地一片嘩然，尤其是水電十四局四公司就像開了鍋，嘆氣、傷心、落淚者有之，跳腳罵娘者有之，驚愕、憤怒、惶惑、不服者更有之。

大成公司奪走了我們到手的飯碗！

連續多天的惶然不安、沉痛憂傷，人們開始自嘲式地安慰起來：“我們報價是精打細算、壓了又壓的，日本人那么低的報價能干得下來？等著看吧，工程干不下去還得靠我們上！我們在魯布革準備了五年，日本公司人生地不熟，風水電砂石系統都在我們手里，求我們的日子還多著哩，到那時……”言下之意，騎驢看唱本—走著瞧。

首先冷靜下來的是水電十四局編標小組的技術干部們，他們陷入深深的思考。為什么投標失??？為什么我們占據了最好的地理位置，進行了充分的施工準備，吞到喉嚨里的肉硬是被活生生地給摳了出來？

其實冷靜一想，問題十分簡單，一看報價即可一目了然。大成公司的投標報價8460多萬元，水電十四局所在的閩昆挪聯營體報價12000多萬元，是大成公司的1.4倍，天下哪有愿意多出錢的業主，何況還有世界銀行的監督呢？

我們的報價為什么這么高？報價高低固然跟施工隊伍的實力及技術水平有關，但更重要的是因為我們的工程管理體制和施工理念。我們準備在引水隧洞投入1000余人，使用傳統的開挖方式，還有大量為工程服務的后勤人員，而日本大成公司只有24名員工，使用400—500名勞務人員，以及成套的施工機械，采取購買服務的方式解決后勤問題。大成公司的報價，我們用中國水電工程定額和組織形式是無論如何也計算不出來的。此外還有這樣一則傳聞：開標前，日本大成公司宣布在原來報價的基礎上再降低20%。若消息真實，大成公司的決定意味著其戰略眼光絕不是魯布革電站的引水隧洞本身，而是有更大的企圖，他們是想通過魯布革引水隧洞這個突破口拿到一張進入中國基本建設市場的入場券。他們的眼光盯著未來。

怨憤歸怨憤，現實畢竟是現實，四公司唯一的選擇是撤出引水隧洞工程。

工程交出手了，上千人的生活怎么辦？本來魯布革工程就像一條巨龍，十四局水電二公司包攬大壩及首部工程駕馭龍頭，十四局水電三公司負責地下廠房的施工降服龍尾，位于“小臺灣”的四公司如能奪得引水隧洞工程就像騎上了龍身，可是這條巨龍一翻身，他們被掀了下來。

2.打掉牙往肚里咽

歷史前進的步伐絕不會顧及四公司上千職工的憤懣和失落。

1984年7月14日，魯布革工程管理局與日本大成公司正式簽訂了魯布革水電站引水隧洞工程承包合同。對于魯布革人來說，這是一個痛苦的日子，在十四局的歷史上也是一個恥辱的日子。

更大的恥辱還在后面！

1984年11月3日，大成公司為慶祝引水隧洞開工，在魯布革工地舉行盛大招待會，邀請魯布革工地有關各方代表光臨，水電十四局在被邀之列。

原來大成公司早已盤算好了，一旦中標立即反客為主，要十四局為他們提供勞務。提供勞務，當時的魯布革人尚不清楚其中的含義。當他們開始明白提供勞務就是提供勞動力，魯布革人再一次被激怒了：“給日本人干活，不去！”許多家鄉父老受過日本侵略者奴役的山東駕駛員大罵：“奶奶的，就是去討飯也不給鬼子干！”當然也有人想去，聽說日本人給的工資高。

可對于四公司來說，不提供勞務又有什么出路？引水工程被大成公司拿走了，四公司只有為魯布革生產砂石料一項工作，砂石料全靠機械，哪里需要這么多人？成千人閑著，工資從何而來，飯碗又在哪里？

由主人一夜之間變成勞務，由原來平起平坐的競爭對手變成受人驅使的小工，莫大的恥辱撞擊著魯布革人的心。打掉牙吞到肚子里，因為這就是競爭，是市場經濟下優勝劣汰的自然法則。魯布革引水隧洞投標的失利不僅沖擊著四公司，也沖擊著十四局的領導和職工，沖撞著陳舊的觀念和習慣的生產方式，沖擊著我們的生活。

“別笑得太早，誰笑到最后，誰才笑得最好！”這種自我解嘲，確實表達了當時一部分人的心態——他們不承認與別人的差距，不相信別人比自己強，不相信別人可以做到自己暫時做不到的事情。而這恰恰是我們與現代世界的差距，幾十年閉關自守，束縛了我們的思想，封閉了我們的精神，局限了我們的視野。

3.在感情與現實中煎熬

根據魯布革工程管理局與日本大成公司簽訂的合同，在大成公司進入工地后，由水電十四局向他們提供勞務，水電四公司成了勞務的主要提供方。

引水隧洞開工之初，大成公司魯布革事務所所長澤田富治曾說：“工程管理就是人、財、物的管理，把三者組合在一起發揮最好的效益。而在這三者中能把人管好，物和錢也就好了?！?/p>

在日本，人工費很高，大成公司派來魯布革的只是少量工程技術人員和管理人員，從大成公司的課長以下，工長、班長以至工人都是十四局提供。工長負責具體的生產，大多由四公司及其他單位的技術人員抽調，要解決一般的技術問題，徐永漢、王贊忠、丁家顯等都在大成公司當過工長。班長以下是工人，工人分為四級，一般對應我們國家的工資等級，一、二級工定為一級，三、四級工定為二級，五、六級工定為三級，七、八級工定為四級。各級別之間可以根據工作情況、技術水平進行調整，有不少在國內的三、四級工到大成公司不久就可以拿到更高的級別。

大成公司的勞務都要進行技術考試，尤其是駕駛員、開挖工、混凝土工等主要技術工種。由工程局推薦的勞務，大多都能考試合格，當然也有不合格或在使用過程中退回來的。十四局就像是一個大保姆，退回來的也好，考試不合格的也好，都必須包下來，社會主義制度下的企業是不能隨意辭退工人的。

大成公司進駐工地后，開始招收勞務。沒有多少人愿意去，可是后來一想，不干勞務又能干什么？總不能無所事事，還要養活老婆孩子?。「螞r日本人給出的工資比國內一般高2-3倍。那時在國內的工資就是50-60元，可到大成公司勞務工資一等工140元，三等工196元，若干得好，不僅工資可以提升，另外加班還可以拿到獎金，這也是一種很大的誘惑。在全國各地都處于低工資、低收入的情況下，誰還與錢有仇呢？不久，大成公司在十四局勞務部門的支持下招收了400多人，這些人成為引水隧洞施工的骨干力量。

大成公司的勞務人員首先面對著現代的施工管理與計劃經濟下施工方式的碰撞，面對著社會主義的“主人”與資本主義的“雇工”感情上的碰撞，面對著既想多拿錢又想自由散漫的碰撞。他們是我國第一批走向市場經濟下被動接受嚴格管理的人，其中有著各種不為人知的感情沖突、與日方管理人員的糾葛，包含著認知水平、文化傳統、管理理念、工作方式的差異……

4.文化差異帶來的沖突

按照規定，勞務人員進洞必須佩戴大成公司發的標志牌，是什么工種就寫什么工種，如測量工，標志牌上也寫測量工，與中國的稱謂一樣?？捎械木筒煌耍_挖工的牌子上寫的是“坑夫”，駕駛員的牌子上寫的是“車夫”。大家拿到這樣的標志牌一看，氣就不打一處來，想起在電影里看過押送中國勞工干活的鏡頭，紛紛把牌子丟在地上，工人們說：“這是不把我們當人看，是在侮辱我們中國人?！边€有扒碴機的司機，標識牌上寫的是“扒手”，“扒手”不就是小偷嗎？那個司機把牌子甩在地上，氣憤地說：“不干了，不干了，我們是堂堂正正的中國人，日本人卻把我們當小偷，當扒手！”上班的工人聚集在洞口，個個情緒激昂，誰也不戴這侮辱性的標志。日本人弄清了是怎么一回事后忙來解釋，說這絕不存在侮辱中國人的意思，在日本工人也是這樣戴的，可是工人們不答應：“日本是日本，可這是在中國，你要不改我們絕不戴那破玩意！”后來，十四局外事處出面作解釋，日本人按照中國人的稱謂改了標志牌，這件事才算平息。事后想來，這就是文化的差異。

1984年底，水電部錢正英部長來視察魯布革工程，要求去看一看大成公司施工的引水隧洞。消息通過魯布革管理局轉告日本大成公司，可大成公司一是說洞內不安全，二是說洞內交通差、空氣渾濁，三是說洞內干擾太大，三番五次給予拒絕。魯管局的同志十分不解：在中國，部長前來視察，高興還來不及呢，就是有再大的困難也應克服，做好接待工作，可日本人為什么總是找借口拒絕呢？后來從大成公司下層的管理職員中了解到：在日本，女人是不許進洞的。女人進洞會給洞內的施工帶來“不好的影響”，他們不便說明，只有推三阻四找借口。

張基堯在魯布革工地現場調度室

這是什么理由？這是在中國不是在日本，錢部長是主管水利電力的部級領導，哪有不許進洞之理？后經魯管局一方面做工作，一方面下達指令，鑒于業主的指令必須執行，大成公司無奈“歡迎”錢部長破例進洞視察。

視察那天，錢正英有意穿著布鞋，在楊克昌局長、澤田富治所長等人的陪同下，看到隧洞兩側整齊排列的水管、通風的風管和排水的通道以及干凈平坦的道路，給予了充分的肯定。與我國傳統的隧洞開挖滿地泥水、燈光昏暗、隨處可見拖地的電纜和彎曲的進出水管相比，這里可以說是科學文明的施工。錢部長要求十四局的內資項目向大成公司學習，要求工地現場都要做到安全、潔凈、整齊。這個事情以后被廣為流傳，但對錢部長的要求傳得很少，而對大成公司不許女部長進洞卻傳得沸沸揚揚，其中也有文化的差異。

5.主人與勞工

王贊忠是大成公司聘用的工長，有一年多在大成公司的工作經歷，與日方管理人員接觸密切，有著很多深刻的體會。他說：“平時，我們說人人是國家的主人，大家都不在乎，因為沒有比較，體會也不深。到大成公司干活后，看到日本人總把工人當作會說話的工具，甚至當奴隸一樣使喚，才體會到‘主人這兩個字的分量，才感到這兩個字的親切。我跟日本工程師相處11個月，學到他們在施工管理上的很多長處，但也跟他們幾乎每月都吵一架。吵架時心情很復雜，我知道自己是他們聘的工長，要尊重他們，但又不愿聽人驅使、受人擺布，矛盾的心情加上中日兩國曾經的戰爭交織在一起，心里很不是滋味?！薄坝幸淮卧谛本ぷ髅媲宓祝ぷ髅娴教幎际悄酀{，還有洞壁落石的危險，工人們已經盡了很大努力了，日本人還說工人干得慢，大聲呵斥。雖說日方人員為了工作，但他們話里話外確實包含著對中國、對中國工人的瞧不起?？粗毡救溯p視的目光、粗暴的喊叫，我心里的火真有點壓不住，真想一拳照著日本人打過去，但是又不能，我們不還有外事紀律嗎？”“有的勞務工長說：‘給日本人干活可以學到技術，學到管理，當然要付出代價。這個代價大啊，它不僅有我們辛勤勞動、流血流汗，更有我們作為一個中國人的感情！有些人認為在大成公司掙錢多，其實他們不曉得干勞務不但勞動強度大，還要受窩囊氣。”“也有人說勞務人員在大成公司玩命干、創高紀錄就是為了領獎金，這只是其中一個方面。有時候猛干一陣、創個高紀錄，就是為了爭口氣，為了證明我們中國的技術工人一點也不笨，要是我們按照日本人的這套辦法來管，我們干得還要快、還要好！那是為我們自己干啊！”

王贊忠們的感情是復雜的，有時是矛盾的，一方面看到大成公司機制靈活、管理科學，另一方面又覺得他們等級森嚴、要求嚴格，當然還有給自己干與給日本人干的國家和民族的認同。這種心態代表了在大成公司的中國勞務人員的普遍心態，尤其是在知識分子中間更為突出。有人問勞務人員：“與內資相比較，你愿意在哪里干？”他們的回答基本是一致的：“年輕時給外國人干，可以多拿點錢。老了還是回工程局，可以吃大鍋飯！”在某種意義上，這也許可以體現兩種體制的區別和成效。

三、在游泳中學游泳

市場經濟是法治經濟，合同是保護各方權益、約束各方行為的有法律約束力的文件。一份公平、合理、全面、操作性強的合同，往往是保證雙方生產經營活動的基礎，在環境多變、周期較長的基本建設領域，合同就顯得更為重要了。合同的履行又有諸多的技巧。為使自己的利益最大化，既有企業在合同中設置陷阱、暗道引誘對方上當，然后提出索賠，也有企業研究合同中對方的缺陷，尋找有利于自己的對策，提出合同變更和額外賠償。世界上任何一個有經驗的公司，絕不會輕易放棄合同的爭奪。

1.合同是把雙刃劍

日本大成公司是有豐富市場經濟經驗的大型國際工程公司，一項十分單純的引水隧洞施工合同談判耗時幾個月才簽署，而水電十四局就像初出茅廬的青年，在眼花繚亂又暗藏玄機的合同面前，顯得經驗太少。

按照合同規定，四川德陽重型機械廠為魯布革導流洞生產的雙400T閘門啟閉機應于1985年3月交貨。合同期過后的4月，十四局派人前去交涉。該廠回答：最早交貨時間是1985年底。

魯布革水電站將于1985年11月截流，啟閉機不到，截流就會落空。事關重大，工程局請求水電部及機械工業部幫助。水電部、機械工業部指示德陽二重廠加快生產。1985年7月9日，十四局再次派人去德陽，廠家依然表示即使7月20日交貨亦無把握。

消息傳回魯布革，有人說：“我們不是和二重廠簽了合同了嗎？他們逾期不交貨，就上經濟法庭，告他們！”

當時十四局的領導說：“我們國家的合同，你還不知道是怎么回事？再說，就是告他們又待如何？閘門還是裝不上！”

這就是改革開放初期的國內經濟合同在經濟生活中的現狀。

可日本大成公司卻不然，他們只來了20多個人，憑著豐富的合同管理經驗和企業經營意識，不斷向我們的管理發起一次又一次的沖擊。

按照合同規定，日本大成公司承擔引水隧洞斜井與地下廠房連接處的岔管開挖，水電十四局三公司承擔開挖后的混凝土澆筑。交接工作時，中方發現日方開挖后未對工作面進行清理，混凝土澆筑施工無法進行。清除這些石渣、石屑費時且困難，十四局三公司自然不接受這樣的工作面。問題反映到魯布革管理局，當管理局的技術人員找到日方并指出工作面未經清理時，日方答復：“開挖就是開挖，清理是清理，本不屬于同一工序，我們可以清除這些碎石、石屑，但中方應外加由此發生的費用。”

管理局的技術人員說：“合同中對此已有規定?！?/p>

日本人搬出合同文本，奇怪的是，翻遍了幾大本合同就是找不出清基的條款規定。對于合同，管理局的技術人員并不熟悉，然而日方人員早已爛熟于胸。

既然合同沒有規定，清基就屬新增加的工程，而新增加的工程是要追加投資的，至于追加多少，雙方重新議定。

開挖清基在中國人看來就像吃飯的碗與筷子，連在一起本來是天經地義的事，可日本人不是天經地義，合同沒有規定的哪怕是動一個手指，也不會白干。合同是為經濟服務的，合同里面只有利益沒有友誼。

2.接二連三的索賠

日本大成公司在進場不久就提出200多條汽車輪胎的索賠，理由是：中方提供的公路未達到標書中規定的三級碎石路面的標準，導致日方的汽車輪胎磨損過大。這對于魯布革管理局是從未聽到過的新鮮事。干了幾十年水電還沒聽說路面合格不合格，合格不合格你大成公司說了不算，為弄清真相，管理局責成十四局測量人員對大成公司車輛使用的公路普遍進行測量，結果出來是：合格。

日本大成公司不認可我們的測量數據，他們認為，自己修的公路自己測量有失公允，要求第三方測量人員進行測量。管理局又請來昆明水電勘測設計院的測量人員測量，結果與十四局測量的稍有出入。這時大成公司自己拿出測量結果，在路面的寬度和局部的平整度上要求三方一起組成測量組測量。結果，日本人的數據是對的，測量結果與標書規定，有的地方路面寬度差20-30厘米，有的地方起伏差大3-5厘米。

隨后是引水隧洞斜井內滲水量超量需添加水泵機具、增加用電量和人工費索賠，建筑材料的上漲索賠，“日元升值索賠”……

一次又一次的索賠，大成公司以8460萬元中標，加上多次索賠，實際投資已突破一億一千多萬元，已接近了閩昆挪聯營體的報價。

眼看一筆筆索賠進了日本人的腰包，魯布革人在氣憤、驚嘆之余，不能不想：為什么當時擬定合同就沒考慮這些，為什么一次又一次讓日本人鉆空子？

僅僅是粗心或疏忽嗎？不。是幾十年的統籌、統管，舊的管理體制造成的，長期以來在基本建設領域舊的意識、舊的思維、舊的方式，已完全不適合市場經濟的游戲規則和習慣做法，失手是在所難免的。

魯布革人以自己的血肉之軀嘗試著改革的鋒芒，在前進的道路上插下一塊塊警示牌，而他們自己也在以累累傷痕為代價、交出高昂的學費之后變得聰明起來。

四、理念、體制、方式的碰撞

改革開放就像在封閉的房子里打開了一扇窗，可以從窗子里看到外面的世界。窗子外吹進的，既有新鮮的空氣，也有幾個蚊蠅。

隨著魯布革工程的進展，我逐漸認識到：魯布革水電站引進外資的決策，絕不僅是為了解決中國資金短缺的問題，當時中國高層決策者是希望通過這種方式引進國外的市場經濟理念、工程管理方式以及先進的設計思維和技術工藝，在中國建筑業引發一場革命，一場推動生產力發展的變革。

世界銀行給魯布革水電站貸款一億美元，但論其效益又何止一億美元？它的效益是用數學方法難以計算的。

在進行工程投標及引進日本大成公司施工隊伍的同時，在利用招標方式選擇水輪機、發電機、高壓電器以及主要施工設備的同時，世界銀行特別咨詢團、澳大利亞雪山公司專家咨詢團、挪威咨詢專家小組紛紛來到魯布革。小小魯布革一下子來了這么多的人，其中還有這么多的藍眼睛、高鼻子的洋人，他們來這里干什么？會為這里帶來怎樣的變化？

魯布革水電站的勘測設計人員十多年前就踏上這塊蠻荒的土地，他們查水文、探地質、測氣象、摸泥沙，經歷了多少個春夏秋冬，他們的設計理念和設計藍圖要在這里得到檢驗。

這里將發生一場新的變革，除體制的對比外還有理念的碰撞和技術的交鋒。

全國水電科技界都在關注著這里發生的一切！

1.大壩質量的爭論

魯布革工程大壩原設計是粘土心墻堆石壩，心墻粘土料來自于13.7公里外的雞山土料場。經測定，這里的粘土含水量超過設計允許值，魯布革地區潮濕多雨、罕見太陽，難以用翻曬或堆土牛的方法，唯一的辦法就是用火烘烤以降低水分。經初步計算，僅用火烘烤這34萬立方米的土料，每天需200輛載重四噸的汽車拉煤，工程之浩繁，聽起來似乎天方夜譚。后來，經世界銀行特咨團建議，采用距大壩四公里左右的頁巖風化料殘積土作粘土心墻防滲材料，其天然含水率與設計最佳含水率十分接近，不但縮短了運輸距離，還節省了烘烤的工藝。風化的頁巖在裝車時尚有大量塊狀凝結，但經凸塊碾碾壓幾遍后便形成緊密的防水層，可是這一設計突破了我國非粘性土不能作為防滲體的設計禁區，超出了設計規范，中國的設計人員就是敢于設計也難有人敢于批準。

大壩的填筑是與洪水賽跑的過程。大壩的結構又像是縱向分層的三明治、五明治，不同層的材料在大壩的不同高程又有著不同的厚度，施工中各種材料的攤鋪和碾壓十分重要，只要有一層或一處碾壓不合格，就會形成大壩的滲漏通道。

1987年11月的一天，魯布革工程管理局的會議室里，世界銀行特別咨詢團正在聽取設計及施工人員針對魯布革工程的匯報，會議氣氛熱烈而友好，但當匯報到大壩堆石體碾壓質量問題時，會場氣氛驟變，充滿著濃烈的火藥味。

如何評價工程質量，一直是設計人員與施工人員爭論的問題。對于魯布革工程大壩，施工人員認為質量是好的，是完全可以放心的，但設計人員對此不敢茍同，根子出在規范上。

根據設計單位提出的施工技術要求，大壩土料、心墻、堆石料壓實參數通過壓實試驗確定。根據碾壓后的堆石體取樣檢測結果，干容重80%-85%達到或超過2.09噸/立方米，然而國家規范規定必須有90%的樣品干容重達到2.09噸/立方米才算合格，可是再增加碾壓遍數，干容重合格率的增加甚微，耗費大量時間，工程成本直線上升。施工單位與設計單位在如何評價大壩碾壓質量上發生嚴重分歧，雙方爭執不下。于是，把球踢給了世界銀行特別咨詢團。

水電十四局負責大壩施工質量的高級工程師詳細閱讀了大壩堆石體的施工過程和質量控制方法，提出用概率統計的計算砼保證率的方法，抽樣檢查大壩堆石體的理論依據和實踐做法。該工程師剛剛離開講臺，昆明院的設計代表便講話，他介紹完大壩堆石體抽樣統計資料和我國現行的質量控制標準后闡述道：“對于施工單位的見解，我們表示贊同，卻無法遵照執行，如果這位先生這項發明能獲得我國權力機構的認可和授權，我們一定執行，現在我們只能表示遺憾?！?/p>

設計代表的話也許太過刻薄，但他表述的思想卻無可指責。規范就像一把尺子，國家頒布它，就是用來丈量的，不是對人而是對所有需要丈量的物件，盡管現在看來這把尺子有些不適應所量物體的形狀或是不太適應氣候及溫度的變化，但在新的尺子、新的標準發下來之前它就是標準，就是工程法律，誰也無權超越。

尺子何時能修改得更符合氣候環境變化，更符合丈量物件的特征呢？最后還是世行特別咨詢團憑他們的經驗和權威作出裁決：大壩質量是合格的。他們還建議將碾壓遍數由八遍減少到六遍。

2.工程師的煩惱與無奈

1986年，全國水電系統技術改進座談會在魯布革召開，魯布革的工程技術人員在設計、施工中采用的新理論、新工藝、新技術使來自全國各地的水電同行們大為驚嘆，他們在魯布革參觀座談，與魯布革的工程技術人員共同感受著技術改革的成果，同時也對水電部門設計施工的未來方向進行思索和交流。很快，會議及座談交流的熱烈情緒被難言的無奈所取代。

一位年老的工程師動情地說：“這也就是在魯布革了，若在別的地方行得通嗎？我們那里可沒有世界銀行高級專家特別咨詢團，也沒有澳大利亞以及挪威的專家，沒有人對技術改進的方案進行評判決策，誰來負責？誰來實施？”這位工程師接著說：“魯布革采用的很多新理論、新技術、新工藝，國內的工程師并非不懂、不會采用，關鍵的問題是不能采用，為什么？現行的設計理論、設計規范就像套在孫猴子頭上的緊箍一樣，使我們設計人員動彈不得，國外的專家不受這些規范的約束，還是外國的和尚好念經??！”

他說得沒錯，我聽著也有同感。我深刻感受到設計是工程的靈魂，設計單位的改革比施工單位的改革還要緊迫、更加重要！

設計理念的改革比設計規范的改革更迫切，設計理念的解決需要打破多年來的思維定式，更需要開放活躍的設計環境。

西洱河水電站引水隧洞曾在引水隧洞支洞中采用噴錨支護，但對于大斷面，永久支護中的地下廠房能否用噴錨支護這一新的支護理念和支護方法，在以前的地下廠房工程中沒有先例，在設計規范中尚未明確。魯布革地下廠房經國內外國專家建議，一改過去大體積砼襯砌的傳統方法，采用80年代先進的噴錨支護新工藝，加之用巖壁吊車梁的設計及施工方法，減小了地下廠房的跨度，使廠房跨度由24米降低到18米，高度從42米減小到38.5米，極大地縮短了支護工期，節約了投資。

溢洪道按原設計為1∶0.3邊坡，后經外國專家建議改為垂直邊坡，邊坡高度從125米降至85米，開挖工程量減少33萬立方米，大大降低了施工難度，可在之前對垂直邊坡能否穩定，設計人員翻遍邊坡設計規范也難以找到。

這樣的例子還有很多很多。

多層次聘請的外國咨詢專家帶來了世界水電界先進的設計理念、思想和施工方法，他們的支持和幫助使承擔魯布革水電站設計任務的昆明水電勘測設計院的工程師們，在深入研究并結合魯布革的工程實際進行方案比選后，對原設計進行了大大小小百余項的設計修改，共節省投資3000萬元，這些改革幾乎毫無例外地對我國當時的設計理論、設計規范提出了挑戰。魯布革水電站在設計、施工中創造了數十項全國第一，在一定程度上打破了傳統設計思維定式的禁錮，解放了人們的思想，在一定范圍內營造了創新向上的設計氛圍，開創了我國現代化工程建設的美好前景。

對堆石壩和土壩的基礎處理，我國有非常嚴格的規定。1985年魯布革順利實現截流后，緊接著進行大壩基礎開挖及大壩填筑，要求在1986年保證黃泥河20年一遇的防汛標準，基礎開挖及大壩填筑的任務十分艱巨。魯布革大壩基礎開挖之前，先開挖探坑，了解以往的河床之下的基層地質情況。探坑挖開來之后，技術人員驚喜地發現，由于多年沉積和河水的沖刷，河床沖積層技術指標無論是密實度、透水性還是含泥量均達到或高于填筑料的規范要求，也就是說基礎開挖這一環節可以省去。這不僅可以節約一筆數目可觀的費用，還可以在爭分奪秒的工期中贏得半個多月的時間，真是上天的垂顧，負責大壩填筑的十四局二公司工程師們欣喜不已。

可是這與規范中關于基礎開挖到巖石基巖的要求背道而馳，按照規范要把現有十分嚴密的沖積層挖掉，然后再填壓上不及現在嚴密的大壩墊層，真是豈有此理！二公司的工程師與昆明水電勘測設計院駐魯布革工地代表爭吵不休，一方維護著國家的規范，一方追求著現實的合理。

這些，又能怪設計人員死板嗎？不，死板的是幾十年不變的設計及施工規范，是陳舊又不符合實際的標準，是滯后于科學技術發展的設計、施工理念、方法和原則。

水電系統現行的設計規范大多頒布于20世紀70年代，后來在90年代又進行了部分修改。很顯然，規程規范的頒發代表了當時的國內技術水平，但大大滯后于技術的發展。死板的、幾十年不變的設計和施工規范是技術人員必須遵循的依據，但由于它太具體、太陳舊，有時又成了工程師們的枷鎖。

魯布革工程技術人員照樣不敢越雷池半步，魯布革水電站百余項設計及施工的改進中，有不少是外國專家提出的，也有不少是中國工程師的意見，但中國工程師的意見難以被采納，于是我們走了“曲線救國”之路，先把意見或建議提交世界銀行特別咨詢團，再用洋專家的名義提交魯布革管理局。

這就是當時魯布革的現實，反映了工程技術人員的悲哀和無奈。

3.魯布革的工程師們

歷史對于魯布革人來說，似乎在1984年出現了一個不可逾越的斷裂，在跨越歷史斷裂的跋涉中，戰斗在魯布革的水電工人是現實生活中的開拓者，他們不僅馱負著改革開放中建造的魯布革水電站，還擔負著探索、開拓一條促進生產力發展的新路。

他們拿著只有大成公司勞務1/4的工資卻10小時、12小時甚至更長時間的工作;他們使用傳統又原始的工具，卻在追趕著使用現代機具的機械化車隊;他們背負著妻兒老小和醫院學校等社會職責，拖家帶口地堅持、再堅持，累倒了，爬起來，繼續前行。

在開拓者的群體中還有一批在困難中求索、在搏擊中堅持、在危難中奉獻的知識分子，他們是這支隊伍中的一員，也是這支隊伍的中堅，是他們敏銳的思想、豐富的知識、愛國的熱情以及體制必改革、國家必富強的信念，凝聚并鼓勵著這個群體堅忍的耐力和不屈的精神。

知識分子群體有老、中、青三個年齡層面。

以十四局總工程師陳伯之，副總工程師陸萬象、熊良萬為代表的老一代知識分子多畢業于20世紀50年代，已在我國水利水電工程工作多年，其中一部分人在黨的十一屆三中全會以后走上了行政領導崗位，成了我國改革開放以后的第一批經濟建設的領導者，更多的則留在技術崗位，成了魯布革工程的技術領導及帶頭人。這些50歲左右的知識分子，受傳統的教育和熏陶，循規蹈矩、處事嚴謹，他們工作認真刻苦，多單身工作在魯布革工地，過著老單身漢的集體生活。大多數的中青年知識分子尊敬他們、欽佩他們，但大多不愿把他們的現在變成自己的未來。

中年知識分子是魯布革水電站知識分子隊伍的中堅?！拔幕蟾锩逼仁顾麄兂啥逊峙涞皆颇线吔?，集中在西洱河、綠水河、以禮河，最終匯集到魯布革，他們老婆孩子在工地，是十足的魯布革人。他們有的在日本大成公司施工的引水隧洞任工長，既身臨其境感到了大成公司管理的科學和施工工藝的先進，同時也感到寄人籬下的委屈和壓抑，急切期待我國管理體制的變革和科學技術的進步。王贊忠、丁家顯、徐永漢等從大成公司回來后，又回到國內工程技術或管理崗位，試圖把大成公司的一些經驗移植到國內工程上，然而往往在巨大的、盤根錯節的舊體制車輪之下，以失敗而告終，由此在內心更加萌發了對舊體制弊端的排斥和盡快改革舊體制的向往。

1983年、1984年分配來的大學生是魯布革知識分子中的后起之秀，他們在這個熔爐中大浪淘沙。其間，約有一半的大學生離開了，然而風浪過后留下的李鵬程、王永祥、李躍平等同志，在經受魯布革的鍛煉和洗禮后，多數走上了我國水電建設的行政或技術領導崗位，成為水電建設戰線上的骨干或技術帶頭人。

1987年，時任水電十四局副局長的張基堯在魯布革工地

五、體制改革探索與實踐

1984年9月，世界銀行特別咨詢團提交的第二號咨詢報告，對魯布革1985年11月截流十分擔憂，水電部錢正英部長明確指示：“我們水電工人決不能丟中國人的臉。”日本大成公司的挑戰和世界銀行特別咨詢團的不信任使魯布革人的自尊和自信受到傷害，他們義無反顧地走向決斗的擂臺。一方是輕松自如、技術先進、管理一流的日本大成公司，另一方則是憋著一肚子氣、咬緊牙關用傳統方式施工的二公司職工，第三方就是試圖探索新路彎道超車的地下廠房指揮所，他們都下定決心，準備進行一場激烈的搏斗。

1.高效率來自先進的技術與管理

日本大成公司在施工中雖然有時會出現合同、技術的問題，管理層與勞務層的摩擦和碰撞，但總體進展是順利的。引水隧洞之所以順利建設，不僅有大成公司的技術和管理，還有424名中國勞務人員的艱苦付出和貢獻。

日本大成公司魯布革指揮所所長澤田富治曾說：“通過制度、組織和人的管理，使人、財、物、技術通過優化組合，形成最高的勞動效率和效益?！?/p>

在施工組織上，大成公司注重一切為了第一線、一切服務第一線。他們清楚地知道企業的效率和效益是施工第一線產生的，各種優勢資源都要向施工一線聚集，各種生產服務都要向施工一線提供，各種優惠待遇都要向施工一線傾斜。在魯布革引水隧洞的施工中，材料充足、設備配套、資金充裕、人員精干、各類技術管理人才聚集，就連魯布革指揮所的20余人也是專業齊備、分工明確、業務精湛，每個人都能獨立承擔一方面或幾方面的工作。這既減少了人浮于事的臃腫，又減少了無事生非的扯皮，人人忙碌、個個盡責、決策迅速、執行力強，當然他們每個人的收入也很高。

在勞動組合上，大成公司使用一專多能、混合編班。每個勞工要做機械操作工作，同時也要做清理現場等工作，一個班七八個人，爆破開挖的所有工種全部都要承擔，每班一個爆破循環，完成一個循環后才能交班。班與班之間可以開展競賽，調動了工人的積極性。一專多能、一人多證，減少了工種間的銜接時間，提高了工作效率，對我國用工政策上嚴格的工種劃分、等級界限形成很大沖擊。

在工作要求上，大成公司對每項工作都有嚴格的施工規范，對每個工人的工作標準都有嚴格要求。這些規程、標準、要求印制成小冊子，人手一冊，工長、系長隨時可以檢查，出現質量和工作環節上的問題，嚴肅追查責任，小則扣除獎金、下調等級，重則清退。在隧洞開挖中，大成公司遵循“寧欠勿超”的開挖理念，對欠挖的巖石用鑿巖錘一點點鑿除，這看似費工費時，實則高效，它減少了巖石超挖后的運輸和砼澆筑時回填的混凝土。

在工程技術上，大成公司注重研究經濟實用、提高質量、降低成本的施工技術。隧洞開挖中的汽車運輸是關鍵，在幾公里長的隧洞內，不僅要有汽車會車時的錯車點，還需要汽車掉頭的回車場。為減少回車場的開挖和隧洞襯砌時大量回填砼，大成公司專門設計機械式的回車平臺，載重車掉頭時無需轉彎，開到平臺上利用平臺的旋轉即可完成掉頭，使中國工人大開眼界。

眾多媒體報道魯布革

在砼澆筑中，我們多年來都是分部澆筑，澆筑一次，木模要拆卸一次，耗材費時又費力，一個循環要20多天。日本大成公司自行設計了針梁式全斷面的自行式砼模板，改引水隧洞分部澆筑為全斷面一次性澆筑，從拆模到立模，一天時間即可完成。新的模板提高了十幾倍的工作效率，還減少了底拱與邊墻之間的天然接縫，保證了圓形澆筑閉合圈的良好受力狀態，極大提升了工程質量。日本大成公司使用的澆筑方法后被沿用到魯布革工程的其他部位以及推薦到水利、水電、交通等其他工程之中，成為混凝土施工中的一場革命性變化。

在日本大成公司高效率的背后，是魯布革人的艱辛付出，甚至還有生命的代價。從日本大成公司施工的引水隧洞開工到1987年三年間，魯布革人背起了為日本大成公司提供勞務人員的沉重后勤包袱，諸如施工生活用水、家屬就醫、住房、子女上學、伙食供應，等等，水電十四局三年累積虧損98萬元，這原本是應由大成公司承擔的。面對這種情況，我們可以理直氣壯地說，大成公司在魯布革的高效率既是他們技術管理的成果，也有中國工人的貢獻和水電十四局的承擔。

2.傳統方式的慣性與悲壯

1984年9月，世界銀行特別咨詢團的報告認為1985年11月份魯布革工程實現截流的目標難以實現。聽到這個消息，魯布革人的自尊心受到極大傷害，心里憋了一口氣，下定決心一定為中國人爭氣，無論如何都要按期實現截流。截流的關鍵在導流洞。魯布革工程導流洞長786.33米、寬12米、高16.88米，總開挖量19.42萬立方米，相當于一條四五層樓高足以并行3-4輛貨運汽車的地下長廊。在十四局的歷史上，還從未建設過如此高大的導流隧洞。

導流洞的開挖分上部和下部兩層進行。上部先由下游向上游開挖，開挖成城門一樣的形狀，并對頂拱部分進行噴錨施工，確保下層的施工安全;下部施工則用垂直的潛孔鉆機把之前開挖出的城門洞向下擴深，并用砼襯砌隧洞的兩側高立的邊墻和高低不平的洞底。

導流洞上部開挖采用全斷面推進方式。對于伸著四支長臂的多臂鉆車，工人們從學習到正式施工經歷了近兩個月，這些鉆車投入使用后，開挖速度提高了，每天1-2個循環，進度可達4-5米。速度提高了，對設備的磨損接踵而來，電話不時打到修理班。為了節約時間，我把修理人員集中在一起，在導流洞口集中吃住，半軍事化管理，希望以傳統的方式解決修理不及時的問題。

一天深夜，我沿著魯布革首部樞紐的底層公路驅車去導流洞，進洞一看，幾個修理工正在滿身泥污地清理油管，四個鉆臂像螃蟹的四條腿放在地上，工人同志見到我便心急火燎地大喊大叫：“張經理，你看這幾根油管全打爆了，油管漏油壓力上不去，可倉庫里連一根油管也沒有了，你快想想辦法吧！”開挖的主力設備一壞，工作只能停下來。工人訴苦說：“人家大成公司可沒有如此狼狽，他們有用不完的配件，我們為什么只有鉆機沒有配件？”我望著滿身油污的工人無言以對。

在隧洞開挖鉆孔后，要填裝炸藥。裝炸藥后，必須用炮泥封堵，封得越緊，炸藥效果越好。炮泥是工人利用粘土加水搓成的，由于天氣太冷，一邊搓、一邊凍，炮泥都凍裂了，工人的手更是凍得厲害。此時，干部能做的就是把燒余的煤渣送到工人面前，用心的溫暖驅散冰雪嚴寒。

1985年春節前，一個寒冷的冬夜，導流洞上部開挖到了關鍵時刻。鉆孔工序完成后，炮工班長李洪軍和另外兩名炮工背著爆破用的炸藥、器材，頂著呼嘯吼叫的河風來到開挖工作面。在裝填炸藥的過程中，李洪軍的三角耙斷把了，去洞外拿太費時間，他便拿紙點燃一堆木渣燒烤木把，想把木把斷在三角耙中的部分燒焦后拿出。點火時，幾發雷管從他上衣口袋滑掉到火中，立即引爆了他身邊的雷管和部分炸藥，一聲巨響后，血肉橫飛，他的工友被爆破的氣浪推著飛快地跑出洞外。時至年關，意外事故給工人造成極大的情緒波動。此時無聲勝有聲，關鍵時刻又是我們的基層干部和共產黨員走在前面，他們后面跟上一批又一批的工人兄弟。

我們沒有先進的設備，暫時也難以突破體制和制度的屏障，我們只能沿用傳統的方式，干部帶頭和群眾團結一心，最大程度地調動工人同志的勞動熱情，以血肉之軀、精神力量與日本大成公司施工的引水隧洞搶時間、爭進度。

導流洞開挖結束后，砼澆筑的任務更重，只是洞口的工棚不再是開挖隊所有，砼隊進入現場，檢修班、炮工班換成砼班、鋼筋班……

為了解決導流洞兩側高邊墻架立模板的困難，機械工程師胡興家借鑒大成公司的經驗，設計了可在軌道上滑行的大型鋼模板，工人們把它叫做蝴蝶模板。鋼筋班的師傅們為加快洞口內的鋼筋綁扎，把一根根鋼筋先在洞外連成片、焊接好，打錨桿插筋注漿的工人在鋼筋臺車上提前打孔插筋……砼施工的每道工序都被壓了又壓、擠了又擠，凡是能平行作業的想方設法把有限的時間、空間填滿。

砼澆筑前的清底又一次沿用了人海戰術，機關干部、行政后勤、醫院學校等非生產單位都被動員起來，分段包干并由公司黨委組織勞動競賽，一時間導流洞內又成了簸箕、三角耙的大會戰。

1985年5月，世界銀行特別咨詢團第三次來到魯布革，在他們提交的咨詢報告中這樣寫道：“在過去的七個半月當中，施工已有相當多的改進。雖然首部樞紐施工仍落后于計劃進度，仍有不小的困難必須克服，但1985年11月中旬實現截流是可能的……”

短短七個多月，魯布革人用傳統的方法和沉重的代價，使世界銀行特別咨詢團改變了看法。

魯布革人是否應該感到欣慰呢？不！以現在的管理理念看，那是不計成本的資源濫用。可是在當時全國沿用的計劃經濟體制下，除了發揮干部的帶頭作用、用感情的力量去調動職工的積極性、激發他們的愛國熱情和奉獻精神，還有什么更好的辦法呢？這樣的辦法又能使用多久呢？

3.改革的探索與困惑

魯布革水電站地下廠房是一個巨型的地下宮殿，此外還有四條尾水洞、一條運輸洞，以及主變壓器室、排水洞，共同組成了廠房樞紐地下工程群。廠房是水電站的心臟，也是水電站施工的重點和難點。因此，魯布革水電站的地下廠房不作為公開招標的試點。

沒有公開招標并非沒有改革嘗試，在1984年至1988年間，在這個地下廠房狹小的空間中進行了建筑業改革深度最大的探索，在魯布革工地以及全國建筑業引起了不小的震動，受到水電部及國家高層的關注。

1985年9月，水電部向國務院寫報告，后獲批準：魯布革水電站地下廠房、天生橋水電站地下工程鉆爆部分、水豐水電站引水隧洞三項工程為全國學習外國先進施工經驗的試點單位。負責魯布革水電站地下廠房施工的十四局三公司參照日本、挪威、澳大利亞等國經驗，制訂試點方案報請國務院批準。1985年11月，承擔地下廠房施工的十四局三公司抽調人員組成廠房工程指揮所，黎漢皋出任工程指揮所所長并以十四局為甲方、廠房工程指揮所為乙方，簽訂了施工承包協議書。

走馬上任后，技術干部出身的黎漢皋，既管技術又學管理，干得很苦、很累。他學習大成公司的做法，進行了大幅度的改革。

首先，他從三公司原有1488人中選擇了462人，組成了廠房工程指揮所。指揮所實行所長負責制，下設所長—主任—工長—班長—工人，五個管理層級只有正職沒有副職;組成開挖、砼、機電、技術和管理五個系統。指揮所實行垂直領導，除所長由黨委選定外，主任、工長均由所長聘任，干部與工人都提倡一專多能，指揮所設黨支部，書記由管理系統主任兼任。

其次，改變分配辦法，工程局對指揮所采用百元產值工資含量加超產獎勵的辦法。工資含量總數為18%，以月產值56萬元為基數，每超萬元按包干人員550人計，每人獎金3元，獎金與進度、質量、安全、成本掛鉤。經工程局同意，指揮所內班長以上的工資采用基本工資+職務工資+浮動工資的辦法，自所長依次遞減分別為185元、163元、141元、107元，工人仍執行原技術等級工資及各項津貼。

再次，制定了人事管理、技術管理、機械管理等一系列有別于傳統行政管理的辦法，避免了相互推諉和扯皮，提高了機械使用和辦事效率。

獎金在當時是激勵工人努力工作的重要手段，指揮所根據生產指揮層次，以進度、質量、安全、成本作為綜合考核指標，拉開獎金檔次，突出獎罰結合，除進度獎外，還有定額超產獎、安全獎、合理化建議獎。各系統的獎金分配由所長召集主任商定，主任再與工長商定具體分配辦法，充分體現責權利相結合。

由于堅持了以上獎勵辦法，貫徹了按勞分配的原則，極大調動了職工積極性，黎漢皋干的第一個月產值超過原來一年的總和，1986年1-10月全所平均每人每月獎金71.7元，形成了不同于日本大成公司，也不同于首部樞紐的第三種分配方式，平均工資僅次于大成公司的勞務工資。

奇怪的是，成績越是顯著，黎漢皋的日子卻越不好過，他三番五次提出辭職，這里面有著若干的羈絆和無奈，以下幾個事例可見一斑。

1986年4月，水電部派人來魯布革視察，認為廠房工地冷冷清清，沒有大干的氣氛，要求采取措施。有些人提出撤換黎漢皋，三公司經理朱友清認為，試點剛開始，現代化施工講的是均衡生產，所以沒有轟轟烈烈的氣氛。

又比如，為了加快開挖進度，降低炸藥用量，挪威專家建議改用一種更便宜、效率更高的炸藥，在香港購買需要證明。黎漢皋多次找局領導，并以個人名義擔保，總算拿到一張蓋有十四局公章的證明?？墒菍＜业搅讼愀酆螅v港辦事處的同志非要十四局領導的簽字才認可，可此時局長遠在外地，挪威專家又不能在香港久等，只有放棄。后來河北石家莊有了這種新型乳膠炸藥，但從石家莊運到魯布革要在昆明暫存轉運，黎漢皋跑遍了昆明也沒能找到一個存放炸藥的倉庫。黎漢皋感慨萬千：“我一個小小的所長，就是三頭六臂又能如何？”

再如，廠房開挖用的多臂鉆鉆頭是從國外采購的，因工地急等使用，只好沿著采購流程尋找，最后發現竟然在物資公司某官員的辦公室里放了半個多月。

這樣的事情俯首皆是，黎漢皋揮舞著雙手卻無處發力，焦躁、困惑充斥著他的身心。

外部如此，內部亦如此。

廠房指揮所只是在生產管理上學了一點大成公司的做法，管理體制并沒有發生實質性的變化，但就這么一點“改良”，已使許多人心理上無法承受。黎漢皋上任時，領導曾給他承諾：“實行承包合同制，經濟獨立核算，人員由你組閣?！钡珗绦衅饋韰s又處處卡殼：合同沒有法律保證，工資是包干的，獎金是封頂的，更主要是人只進不出，即使出去了，依然是三公司的職工，與指揮所有千絲萬縷的聯系。黎漢皋領著400多號人在地下廠房“搏殺”，后院卻頻頻起火。修配廠給指揮所加工配件、汽車隊修理汽車慢慢騰騰，甚至指揮所的工人下班后吃不上飯、洗不上澡，學校的孩子也無端受到委屈。問起為什么，別人總是說：“我們已經盡力了！”實際上，那些人的眼神已經告訴你：“你們改革，你們多拿獎金，關我們什么事？你們干去好了！”

黎漢皋苦悶、彷徨、無助。1987年初，黎漢皋離開了廠房指揮所。對于他，這無疑是一種解脫，而對于他致力的廠房工程和推行的改革，無疑是個損失。

廠房工程改革試點從1985年11月開始到黎漢皋離任的1987年2月，歷時15個月零10天，共完成投資826.3萬元，月均67萬元，為試點目標56萬元/月的120%，不僅搶回了拖后一個季度的工期，而且主副廠房的開挖縮短工期四個半月。經階段驗收，工程質量明顯提高，1986年合格率100%、優良率80%以上，工人月工資收入由原來的121元提高到203元，約為大成公司中國勞務工人的56%，指揮所平均職工人數為429人，比試點方案減少112人，比原來施工人數減少1000人左右。毫無疑問，成績是明顯的。

新上任的指揮所所長是三公司副經理王贊忠，他在大成公司當過工長，負責工程難度最大的高壓斜井施工，干得相當出色，但是他的經驗一來到指揮所就失靈了。

國務院當初確定的三個試點單位，天生橋水電站和水豐水電站也因種種原因沒能試點下去。

經過從1984年到1986年兩年多的實踐、對比和反思，經過對日本大成公司所施工的引水隧洞與地下廠房指揮所施工的地下廠房，以及用傳統方式集群式作戰的首部樞紐，尤其是導流洞的施工所付出的生產資源、管理成本和建設業績的對比分析，魯布革的博弈似乎已經有了初步結果，兩種體制的優劣已見端倪。

六、深山中的春雷

從批準魯布革工程使用世界銀行貸款起，國家就把關注點放在引進先進的管理體制機制、推動管理體制改革、促進生產力發展上，而不僅僅是一億美元的貸款。

水電部領導親自或委派干部來魯布革視察，工作的著力點是從外資、內資兩種不同管理體制實施的工程建設中發現問題，借鑒日本大成公司的管理，尋求改革的途徑，破除計劃經濟體制下投資大、工期長、質量差的瓶頸。

魯布革工程管理局、水電十四局、昆明水電勘測設計院以工程為依托身臨兩種體制的摩擦、碰撞，感受兩者的差距，反思和尋求改革企業管理體制的沖破口。

魯布革這個地處偏遠的試驗場所發出的沖擊波已在全國建筑行業引起強烈震動并引發連鎖效應。

中央領導來到魯布革視察，聽取匯報、了解情況。

多路記者來到魯布革采訪，刨根問底、尋求新聞線索。

建筑業的兄弟單位、鐵路、公路、水電各路設計、施工單位來魯布革學習，吸取經驗。

一時間魯布革沸騰了。

在辦公大樓、在首部大壩、在引水隧洞外、在地下廠房，到處都有參觀者的身影。有的常駐，如中國鐵道建設總公司，他們采寫了大量學習經驗材料;有的短行，走了一批又來一批。

為了不冷落客人，我們盡著地主之責，給來訪者談著自己的體會認識，談自己看到的、聽到的、想到的各種各樣的人和事，這樣做也是為了集思廣益，試圖把魯布革發生的這一切通過整個建筑業的討論、醞釀和吸納，總結出更有價值的真知灼見，指導更深層次、更寬領域的改革。

1.魯布革沖擊

1987年8月，天氣晴朗，魯布革引水隧洞已竣工移交，首部大壩已近尾聲，地下廠房正處在土建和安裝交叉的緊張階段。

一天早上，我剛要去廠房檢查蝸殼砼的澆筑準備，指揮部辦公室秘書告訴我：“張局長，有位年輕的記者想要采訪你，說是《人民日報》來的，是位女同志！”我心里一驚，《人民日報》是我黨的重要宣傳媒體，一般都是資深記者。我同意在首部大壩接受這位記者的采訪，順便她還可以拍幾張壓題的照片。

我驅車趕到大壩時，這位記者早已等候在那里，并拍攝了幾組大壩施工的鏡頭。經介紹，她是畢業不久分配到人民日報社的實習記者楊飏。我們的話題首先從日本大成公司談起，談到中國水電建設在計劃經濟下的狀況，談到魯布革引進世界銀行貸款后帶來的各種變化，談到水電工人在思想上受到的沖擊、碰撞、反思和奮起，還談到學習外國經驗，成立地下廠房指揮所所遇到的挫折和尷尬……我們談了大約一個半小時，這是我在魯布革接待記者談得最長的一次。楊飏聽得很認真，不時地插話、詢問，我們的談話被一個小小的錄音機收錄下來。

我向她介紹說：對于工程，中國人開始不服氣。大成公司派到中國的只有20多人，雇用了十四局424名勞務工人，引水隧洞開挖了23個月，單頭平均月進尺222.5米，最高月進尺373.7米，全部勞動生產率4.57萬元/人，相當于我國同類工程的2-2.5倍，而十四局承建的首部樞紐自1983年開工，由于種種原因進展遲緩，世界銀行特別咨詢團1984年4月、1985年5月兩次來工地都認為按期截流難以實現，這是為什么？事后水電十四局在魯布革首部組織千人大會戰，許多同志吃在工地、睡在洞口、推遲婚期、放棄奔喪，使外國專家驚嘆的奇跡終于創造出來。1985年11月黃泥河提前四天截流，這又是為什么？

中國工人在大成公司干活受到約束多，說日本人管理就是金錢加鞭子，而日本管理人員說：“我是出了工錢的?！毖韵轮馐俏页鲥X買你的勞動，中國工人總感到，在中國的土地上，我們是主人，怎么到了大成公司我們就成了勞工？

而外國人呢？引水隧洞開挖到40米，遇到復雜的203斷層，工程進展緩慢，負責這個工作面的日本系長掩面痛哭;廠房開挖急需鉆頭，挪威專家想方設法從挪威空運過來，卻被閑置在某管理干部辦公室內半個多月，挪威專家不解地搖頭，后來挪威秘書小姐來中國，行李箱提的是40多個鉆頭，咨詢組長夫人來中國探親，帶來的是急需的噴漿車配件……

這是為什么？為什么是主人的反而像個雇工，不是主人的責任心倒像主人，這樣的事情又當如何解釋？

為了學習外國先進的管理方法，經國務院批準成立地下廠房指揮所，指揮所成立40天，完成產值相當于1984年全年的總和。到1986年底，13個月中不僅搶回來工程原來拖后的三個月時間，還提前四個半月完成了廠房開挖，可是就是這樣的高效率指揮所卻二換所長，并在多次研究后被解散。

這又是為什么？

…………

碰撞之后，我們也有冷靜的反思，我向楊飏介紹說：魯布革人置身歷史與現實的反差之中。新中國成立以來，中國水電建設長期沿用的是把建設單位與施工單位的職能集于一身的做法，政府對企業是爸爸管兒的方式、全面行政管理的方法。建設單位就是一個車間，工程沒錢了向國家要，工期完成不了往后延，施工隊伍越拖越大，老中少三輩全部跟著工程走，每一個工程都會形成一座繁華的“城鎮”，學校、醫院、食堂、托兒所、幼兒園、電影院?？涩F在要學習大成公司，學習外國經驗，否定原來的體制又談何容易。說到招投標，我們拖家帶口如何與外國人競爭？大成公司在魯布革引水隧洞的中標價只有十四局聯營體的2/3，我們的標價還是壓了又壓的，因為我們要養活一大家子人，這是舊體制多年形成的積累，是歷史的沉積。

中國勞務工人體驗了兩種不同的管理，他們有著一致的感受，他們贊成大成公司的機構精簡，他們更感慨日本管理中“現場第一”的觀念。有位工人說：“我們最好學習國外的先進管理方法，但在人際關系上還是維持中國的感情色彩。”可也有人說：“甘蔗沒有兩頭甜，外國人能解雇你，也能多給你錢，中國既不能解雇你，也不能多給你錢，那你給誰干？”

理智和感情在這里打架，這痛苦是深沉的，兩種體制在這里碰撞，其感受是深刻的，幾乎每個平凡的魯布革人都思考過，為什么中國人的潛能要靠外國人挖掘，我們能不能走出一條自己的路，魯布革人也探索過，外國管理經驗展現了良好的管理效益，但它沒有解決也無法解決國有企業長期積累的問題。建設管理體制改革是一個龐大復雜的系統工程，必須統籌謀劃、頂層設計、持之以恒、協調推進。

魯布革人在沖擊、碰撞、痛定思痛之后只是提出了問題，做了局部的嘗試，并以失敗而告結束。但即使如此，它也在全國引起巨大的沖擊波。

1987年8月6日，《人民日報》頭版發表了實習記者楊飏的文章《魯布革沖擊》，引起巨大反響。

蜂擁而至的參觀考察者大多問我同一個問題：《魯布革沖擊》沖擊的是什么？這也是我長期思考的問題，我在與來訪者的交談中既試著回答，又希望得到他們的指導，來訪者不乏中央部委及研究機構中對建筑體制改革有頗深研究和見解的人，當時建設部建設管理司司長張青林就是其中之一。

我認為首先沖擊的是我們沿襲多年的工程建設管理體制和自營自建的管理模式，樹立了改革意識。大成公司的管理以工程項目為中心，人財物各種生產資源在工程項目上優化組合，充分發揮激勵保障促進作用，對項目管理者則是責權利相統一，管理者肩上扛著責任，工人在工作中充滿動力，每一個人的利益都與工程項目的成敗休戚相關，工程效益與企業利益、個人利益有機地組合起來。日本大成公司采用的項目管理體制與我們長期沿襲的企業管理體制的優劣，已在實際工程比較中明顯顯現。

其次，沖擊的是封閉狀態下的盲目自滿，樹立了競爭意識。自封為中央工人的水電工人看到了天外有天，他們從魯布革引水隧洞的投標失利跳腳罵娘，到冷嘲熱諷，等待看大成公司的笑話，最后到心悅誠服地認可大成公司取得的工程業績和管理方法。他們經過了痛苦的自我否定，經歷了激烈的猶如跨越時代的思想跨越。與大成公司的差距刺激著水電工人強烈的自尊心：同樣的中國工人在同樣的工程上為什么有截然不同的施工效率？改革落后面貌，參加行業競爭的意識從未如此強烈，于是才有了1985年的截流和1988年的電站發電，但是他們依然沿用的是千人會戰的老方法，若把這種競爭意識插上改革的翅膀，效果又將如何呢？答案是肯定的，效果必是空前的。

再次，沖擊的是墨守成規的規程規范、傳統習慣，樹立了創新意識。魯布革工程使用了當時世界先進的設計施工理念和技術、成套完備的施工機具，這使魯布革人在國內進行了一次國外的學習考察。在這次不出國的出國學習中，我們深感自己的設計理念、施工方法、規程規范、管理方式的陳舊。挪威、澳大利亞專家提出的數十項優化設計方案令人耳目一新，在現實與規范的矛盾中，我們感到改變觀念、解放思想迫在眉睫。創新與探索成為魯布革人較為普遍的活動實踐……

魯布革的工程實踐只是在禁錮多年的中國建筑業慢行列車上打開了一扇窗子，從而吹進了新鮮的空氣，也使建筑業的同仁們看到了一些外部世界的精彩。他們想學習，也模仿著做了一些局部的嘗試，因為鍋里的飯太燙手，想吃又怕燙著。

改革是一個巨大的系統工程，需要自上而下的設計和分類配套的政策支撐。工程建設要提高效益，就必須打破既是運動員又是裁判員，關系不清、職責不明，既缺乏監督又缺乏激勵的現狀，實行項目法人責任制、招標投標制和工程監理制。企業要參與市場競爭就必須明確企業的定位，使它瘦身減負、去浮減腫，使其精簡機構、分流負擔，轉變社會功能，建立職工養老、醫療保障……

1987年9月，《貴州日報》的記者小分隊分幾次來到魯布革，多次采訪了我，并發表了《魯布革呼喚》的連續報道，報道從多個角度反映了魯布革人經歷這場沖擊、碰撞后的反思及期待！

由于時間久遠，我沒有查找到這組報道，只是憑記憶回想當時的談話，《貴州日報》記者談到《魯布革沖擊》在全國建筑行業形成巨大的沖擊波，沖擊著傳統觀念、習慣思維、舊有體制和固有方式，同時呼喚著一場深刻的變革。他問道，魯布革人有著什么樣的期盼，他們在進行著怎樣的思考？

我從自身的體驗直爽地談了自己的看法，我說：“一是期盼改革當前禁錮、封閉的管理體制，政府簡政放權，給企業以生產指揮權、設備購置權、物資采購權、勞動組合權、人事管理權，回歸企業的原本屬性——以效益為中心的生產經營。二是期盼改革現在干多干少一個樣，工人吃工程局的大鍋飯，工程局吃國家大鍋飯的分配制度，真正體現多勞多得。三是期盼有一個穩固的基地，解除企業辦社會的負擔，使老有所養、幼有所教，老人孩子不再跟著大部隊打游擊，使施工隊伍能輕裝上陣。四是期盼增加施工機械設備，并能合理配套，有充足的備品配件，充分發揮機械效率，決不能有馬沒有鞍，有車沒有輪。五是期盼國家開工更多的水電項目，安排更多的工程投資，別讓水電工人干一年閑兩年，多給國家作貢獻?！蔽艺f的五點期盼未必代表所有魯布革人的心聲，但它是我從事魯布革工程建設幾年來的切身感受。它沒能站在更高的角度提出國家層面的改革水電建設管理體制和從企業層面提出改革企業內部管理機制的想法，在當時我并沒有那樣的認知能力和深邃思想，但我反映的是在生產生活中魯布革人遇到的實實在在的問題。

事后，《貴州日報》記者整理成《魯布革呼喚》，有部分內容連續刊載，使政府和社會了解魯布革這個偏遠的難以尋找的地方發生的一切，包括魯布革人的困惑和期盼。當然也有部分內容未能發表，例如簡政放權、工資制度的改革等，也許在當時我對問題及其積重難返的程度想得太簡單，看得太膚淺了。

2.魯布革人的向往

魯布革水電站發電后即交云南電力局負責運行。魯布革人私下議論：“我們是既盼發電，又怕發電，怕的是發電了，我們又要流浪他鄉?！?/p>

他們已經流浪了近40年，老一輩在流浪中逝去，新一輩在流浪中誕生，如今新一代又有了新一代，可流浪的家沒有變。

魯布革人耗資5000多萬蓋起了比西洱河、以禮河更好的40多萬平方米的臨時用房，工程發電了，他們不可能在這里住下去，因為沒有了工程就沒有了工作，沒有了經濟來源。

為什么不像大成公司，在工地上少用些人，把剩下的錢為水電工人建造永久的基地居住區呢？

是啊，這就是我們做夢都想的基地，是水電工人想要的根，有了根，孩子們可以受到良好的教育，老人們可以享受晚年的安寧，而建設者們則可以在荒山野嶺無牽無掛地工作。

但是基地問題來源已久，基地之難，難于上青天。

年逾百歲的水電總局原局長李銳50年代就提出過基地建設問題。那時，水電工程局大多剛剛組建，隊伍中青年職工居多，一人一捆行李，隨時可“打起背包就出發”，有些工程局還是部隊工程兵轉業而來，更是行動迅速。李銳能在那個時候意識到基地建設的重要，實在難能可貴，倘若從那時著手，逐年投資建設，又何來日后之緊迫，問題之難以解決？

水電建設工地一般都在遠離城鎮的深山老林，交通不便，職工要吃要住，要生兒育女，生病要醫院，子女要上學，企業辦成小社會，企業領導就成了地方上的父母官，哪還有精力抓生產？企業的畸形膨脹已經嚴重制約了生產力的發展，與現代企業管理精神完全相悖，與其每到一處都大興土木，隨之住不多久又被迫丟棄，不如下狠心拿出一筆錢來搞基地，既安了職工的心，又節省了國家的錢，豈不兩全其美！十四局老局長李天柱如是說。

魯布革人對基地有著深切的體會，在與大成公司的競爭中，基地成了他們的軟肋。由于沒有基地，要增加大量企業辦社會的費用，十四局聯營體的投標價高于大成公司1/3，因此敗北。由于沒有基地，大量人員擁擠到工地，只需429人的地下廠房要安排1300多人。由于沒有基地，每天魯布革要派出十幾輛汽車奔波于昆明、羅平及魯布革之間運輸生活物資……

基地問題不解決，企業只能辦成小社會，過強的社會功能導致企業背上了大包袱，再強的企業遲早要被這沉重的包袱壓斷脊梁。

在事業上魯布革人是成功的，他們創造了魯布革，他們是改革潮頭的弄潮兒。作為人之父母，他們卻是失敗的，大多犧牲了下一代的教育。從1977年恢復高考到1987年十年間，魯布革經高考進入大中專學校的學生僅43人，其中大多數是在粵滬川等地讀書、返回工地參加高考的，真正從魯布革子弟學校畢業考上大學的寥寥無幾。1985年前一直為零，1985年乃格中學考上一個，實現了“零的突破”， 1986年羊洞腳中學考上三個，完成了轟動一時的“歷史性飛躍”，可十四局在魯布革地區有七八百名高中級職稱技術干部，三比七八百這個數字太小太小了。