未來新型商業模式
——生態系統商業模式

（浙江工商大學財務與會計學院 浙江杭州310018）

一、生態系統商業模式的內涵

生態系統商業模式有別于傳統的商業模式，它源自于自然學科中的生態系統理論。1936年英國生態學家坦斯利（A．G．Tansley）基于生物學首先提出生態系統（ecosystem）一詞，用來描述“相同的時間或者在同樣的空間范圍之中，每一種生物或者是生物種群同環境之間，都能夠利用能量循環的方式構成一個有機的整體，并且在之后的一段較長時期內保持相對的平衡，不會出現太多的波動情況。”

1993年，美國的戰略專家詹姆斯·弗·穆爾 （James F.Moore）在《哈佛商業評論》中第一次談到“商業生態系統”這一概念。穆爾認為，“所謂的商業生態系統，其實就是個人或者是一個組織以彼此間的聯系作為基礎，構成的一個經濟聯合體。在商業生態系統中包括很多角色，其中風險投資者、企業、行業協會、政府等利益團體都在商業生態系統中發揮著重要的作用”。這種經濟聯合體能夠生產出對消費者有價值的產品和服務，發揮著特定的經濟功能。穆爾提出，在目前的社會環境中，機會無處不在，行業與行業之間的界限漸漸被淡化，新技術、新規則以及各式各樣的新機會正持續不斷地出現在環境當中。目前社會處于網絡發展階段，商業模式的重點就是，如何在現代社會的商業發展中創造出新的價值。企業為了在市場中生存，就必須要面對其他競爭對手的挑戰，只有不斷戰勝對手才能在商業生態系統中占有一席之地，才能夠具備“論證機會的環境”，制定適宜的發展戰略，有效幫助商業創新環境不斷優化。

二、生態系統商業模式的特征

生態系統商業模式其實就是一種新型的網絡商業模式，這些生態系統不僅具有網絡化的特征，同時還有部分生態特征。

（一）協同效應

協同效應在生物學領域可以被解釋為：在自然生態系統中，每一個生態群落都會存在協同性，如果A物種因為B物種的部分習性發生改變，相應地做出一些變化反應時，B物種的習性變化其實就是針對物種A產生的變化。不同的系統通常會因為協同而搭建起一個規則的架構，這些框架其實往往會基于協同效應同時更加高效。在生態系統商業模式中核心的部分是協同效應。生態系統的成員之間，不僅有競爭的關系，同時還是合作伙伴，具有協同效應的商業模式更加注重雙方的合作關系，但是競爭又能幫助商業模式更有力地發展。協同效應最重要的作用就是能夠信息共享，創造出新的價值，這也是商業系統的核心價值。但是，協同效應所導致的結果并不是要在同一時間段使整體系統中的成員都進化，其改變要根據本身的情況或者是周圍環境情況的變化而改變，在不同的時間段，選擇主動進化或者是被競爭淘汰。正因如此，在同一個系統中，成員之間也是有較大差異的。但絕大部分的商業生態系統進化都取決于網絡核心企業的發展方向，在這部分企業的帶領下，系統其他成員共同發展。

（二）復雜系統性

在商業生態系統中的相關利益管理者共同構成了生命共同體，雖然具有比較復雜的內部結構，但卻是一個相對開放的系統。商業生態系統必須持續不斷地與外界交換物質，讓系統能重新煥發出生命力。生態系統的結構相對比較復雜，是由供應商、生產商、平臺供給者、政府、顧客、投資者等或者是負責提供產品，或者是以服務為中心而創造出的群體。保證系統成員種類的多樣化，才能夠幫助生態系統商業模式得到更強的競爭力。正因如此，生態系統商業模式行業邊界開始變得模糊，在系統內注重共享，形成行業之間的價值網絡，這種新的價值網絡與傳統的價值網絡之間有很大的區別。

（三）生態位

生態位是一個當代自然生物生態學中抽象而又重要的概念。在自然生物生態學領域，關于生態位的定義始終處于爭論狀態，還沒有得到明確的界定。不過很多的學者更愿意接受的解釋是：生態位其實就是每個物種，在群落中處于什么樣的地位、時間或者是其機理存在怎樣的關系，換言之，一個物種與另一個物種之間的相對位置。從中可以得知，每個類型的生物在自然界都有各自的生態位，這是他們存活下來的必要條件。因此借用自然生態學的比擬，生態系統商業模式的內部網絡構造也遵守這一定義。系統價值網絡中每一家企業都有自己的生態位，為避免不良競爭的出現，生態位必須要在時空、技術以及管理方面具有明顯的特點。在生態系統中，每一個成員的定位都是參考生態位而確定的，同時還為部分具有異質資源的系統成員之間強化循環關系，確保協同效應能夠有效提供保障。

三、生態系統商業模式的演化階段

通過對生態系統商業模式內涵和特征的解析，可以將其演變的過程分為開創、系統組建與擴展、運行以及自我更新或衰退四個階段。

（一）開創階段

在開創階段，企業應當清楚了解自身的內外部環境，明確企業的優劣勢，尋找可以把握的市場機會環境，并從中找到可革新點。開創期間，企業可以通過檢驗革新點的長短期價值來構劃自身的核心生態系統，合理分析其未來的盈利和風險情況。

（二）系統組建與擴展階段

系統的組建與擴展是構建企業生態系統的核心，企業應當根據開創期的布局要求，清楚識別自身能力、整合企業資源，選擇匹配的子系統，并根據子系統作用的不同設計不同的子系統關系模式，以獲得長期的企業價值增長。同時，企業應當關注外部生態空間的延伸，選擇與自身核心生態系統匹配的合作伙伴，加大企業的競爭優勢。此外，企業也應持續加強基礎設施建設，保障生態系統穩定、健康地運行。

（三）運行階段

運行階段是企業生態系統的關鍵階段，企業在結合自身特點進行戰略分析后，將推動生產資料的改進，包括物質生產資料和技術生產資料，進而推動形成穩定、系統的運作機制，其中包含各個子系統和公司集團兩個層面的戰略選擇機制，該機制為企業生態系統的可持續運行提供一定的保障。同時，企業還需配備監督與評價機制，將信息反饋到上一階段，不斷調整完善生態系統的運行。

（四）自我更新或衰退階段

在自我更新或衰退階段，企業的主要目標是通過技術革新來改進公司內部管理、提高生產效率，加強各個子系統之間的聯系。如果子系統連續多年虧損或者改進空間不大，則將其淘汰、剔除，或與其他產業兼并；對發展較好的或者發展前景好的子系統進行業務的更新、優化，推動生態系統更加健康穩固地運行。同時，建立反饋機制，將此階段的問題、信息及時反饋到上一階段，不斷完善企業的生態系統。

四、生態系統商業模式與傳統商業模式的對比

我們將從商業模式的結構、資金、營運、創新等四個方面進行對比分析。

（一）商業模式的結構

1.生態系統商業模式的結構。為方便加強研究生態系統商業模式的內部結構，穆爾在提出概念之后，在1996年構造了生態系統商業模式的結構模型。其主要結構構成有競爭系統、支持環境系統、供應鏈系統以及宏觀環境系統。競爭系統主要分為現有、潛在競爭對手，支持環境系統主要由投資人、資產所有人和行業商業協會構成，供應鏈系統包括供應商、核心企業、中間商和顧客，宏觀環境系統主要構成為環境、政府以及社會。在商業生態系統中，其主要組成部分分為核心企業、擴展企業、相關社會組織、其他成員。其中有著核心導向以及領導作用的核心企業主要負責生產能夠創造價值的產品和給予顧客滿意的服務，它的發展戰略對整個商業生態系統的發展與前景有著至關重要的影響。但總體來說，商業生態系統的正常運營都離不開供應材料的賣家、產品生產者、產品消費者、行業競爭者及風險承擔者等共同的參與。

2.傳統商業模式的結構。對于生態系統商業模式而言，傳統的商業模式則較為簡單，本文將其分解為產品、資源、客戶、錢四個核心要素。從上級買入進貨，買斷供貨商品的所有權，供貨進貨渠道穩定，賺取買賣差價是傳統商業生態系統的一般特征。相比復雜的生態系統商業模式，傳統商業模式更注重渠道建設、人員促銷以及商品展示、權威機構對銷售產品的認證、利用廣告營銷活動來推廣商家及品牌的知名度。

（二）資金

穩定的資本基礎和現金流是一家公司得以生存和發展的關鍵。傳統的商業模式一般多見于傳統制造行業，以產供銷的商業模式，進銷存的商業模式，以生產產品為主、忽視服務的商業模式三種模式為主要代表，主要依靠規模效應輸出盈利。因此建立這樣的企業需要雄厚的資本基礎作為支撐，初始資本投入得越多，越能減小行業進入壁壘所導致的不利影響。后續的資本投入也主要依靠公司的現有股東注資，現金流的要求高于一般性企業。

生態系統商業模式在互聯網行業有實際應用。從多家公司的案例分析來看，這類企業在初始建立時的資本主要來源于天使投資或者風投，而投資人需要通過公司上市或被收購獲得投資收益，顯然這樣的資本基礎與傳統的股東出資建立相比較，不夠穩定和有效。外部投資人極易基于市場行情或者公司營運效益撤資，風險較高。在后續的多輪融資中，企業的路演質量、資金的到位速度、上市融資的時間成本等都將使后續資金鏈和現金流的融通效率大打折扣。

當然，在生態系統商業模式型的企業中，由于具有與外部連通和推廣的渠道，初始資本基礎和后續融資在某些情況下也會優于傳統商業模式企業的融資，受眾面廣、融資渠道多，將成為其一大優勢。

（三）營運

價值鏈對于一家企業的盈利來說是非常重要的部分，怎樣才能有效地提升價值鏈效率，控制成本對于創造利潤來說十分重要。而這兩種商業模式的營運就是為實現這一目標。

傳統商業模式的營運重心一般是成本控制。通過價值鏈上嚴格的成本控制，從而提高附加值，創造利潤最大化。這一套完整的營運體系可以由單人負責，能夠減少營運過程中的溝通交流成本，提高運作效率。但也可能存在著渠道閉塞、信息不對稱和負責人經驗能力不足的情況。由于傳統的商業模式已經成熟穩定化，眾多的學者發表了豐富的管理觀點和方法建議，營運管理者可以從文獻資料中獲取有效的管理建議。

反觀生態系統商業模式，其營運重心一般是各個子生態之間的協同配合，但這并不代表成本控制不是生態系統商業模式的關注點。作為一個復雜的企業生態系統，各個子生態板塊都有一套獨立的運作方式，但整個生態系統的良好運行則需要各個板塊的有效協同配合。各個子生態板塊的負責人之間的溝通交流極易出現不及時和各執己見的情況，從而使整個生態系統無法良好地配合，增加營運過程中的成本，降低了營運效率。同時，生態系統商業模式作為一種較為新興的商業模式，國內外具體有效的可借鑒的管理建議并不多，致使現有管理者在實踐中不斷探索前進，這樣出現偏差的幾率則會升高。

（四）創新

創新是企業的靈魂。在創新這一點上，生態系統商業模式則較具有優勢。因為是一種較為新興的商業模式，它本身就是一種創新的成果，在后續發展過程中，由于觸及的既得利益團體并未有效形成，并且企業內部的環境和文化導向更有利于創新變革的萌芽和成長，使得創新更為活躍。但是生態系統商業模式該如何創新，仍有待企業管理者進行探索和學習。

在傳統商業模式型的企業中，由于公司各種制度規范已趨于成熟，變革成本將會升高，同時可能會觸及某部分人的既得利益，多重因素疊加將使得企業的創新阻力十分大，除非領導者自愿從上至下主導商業模式的重新規劃和再度成長。在這類企業中，文化導向趨向穩定，企業的環境并不能有效激發創新活力。

但從兩種商業模式如何創新來講，都應該符合當前的市場發展情況，注重消費者需求，才能使企業在現有的商業模式下生存下去。