基于價值鏈的財務分析研究

□（集美大學財經學院 福建廈門 361021）

企業進行有效的財務決策通常以有效的財務分析為前提。但是傳統的財務分析通常是基于財務核算數據生成的財務信息匯總，割裂了財務與經營的聯系，也忽視了企業與外部的聯系。因此財務分析報告普遍缺乏深度，使用價值低。重新構建財務分析指標體系，可以幫助管理層發現并解決經營管理中存在的問題，使其做出更有利于公司發展的經營決策。對企業財務活動進行分析，實質上就是對企業的價值運動進行分析。因此，有必要嘗試將價值鏈思想運用于財務分析來把握企業內部經營管理狀況。

一、基于價值鏈的財務分析與內部經營決策需求

傳統的財務分析所用資料都是以企業財務報表為中心的會計核算資料，即使是管理層內部需要了解本企業的經營狀況而進行的自我分析，所依據的依然是財務報表，難以滿足日益深化的內部管理需求。有限理性下，管理層做出的財務決策難免會有偏差甚至錯誤。而企業價值運動貫穿始終，能全面反映企業內部的經營管理狀況。因此如何將價值鏈與財務分析結合起來分析值得我們研究。

（一）基于價值鏈的財務分析目的

首先，通過對企業內部價值鏈的財務分析，可以確定鏈上的各個關鍵環節，消除不增值作業及降低增值作業的成本，優化內部業務流程。其次，通過對企業縱向價值鏈的財務分析，能夠確定供應商與客戶給企業的經營、發展提供的價值增值，并決定是進入還是退出此環節。再次，通過對企業橫向價值鏈的財務分析，可以構建同行業的價值鏈，并與本企業價值鏈相比較，改善成本大于收益的環節，增加企業盈利。

（二）基于價值鏈的財務分析對象

現代企業已成為多元化利益相關者協作的產物，財務分析主體已拓展到企業各利益相關者，包括企業經營者、所有者、債權人、供貨商、客戶、員工、財稅部門、國有資產監督管理部門和環保部門等。財務報表或報告分析將更廣泛的報表使用者納入其服務對象，很難兼顧各類報表使用者的個別需求，尤其是企業管理當局的分析需求。而基于價值鏈的財務分析對象，從企業的財務報表等財務信息，擴展到了供應商、客戶以及行業等財務和非財務信息，重點分析價值鏈各關鍵業務環節的成本與收益，對收益小于成本的業務流程，企業可以進行改進或者重新整合，減少不必要的資源消耗活動。

可見，基于價值鏈的財務分析并不是對傳統財務分析的全盤否定，而是針對其不能滿足內部決策需求的缺陷進行的彌補和改進。傳統的財務分析框架只包含財務指標，這些財務指標并不適用于基于價值鏈的財務分析。因此，應該在價值鏈思想的指導下，設計出反映企業價值增值財務動因的關鍵指標進行分析。如此，才能起到追根溯源的作用。

二、價值鏈各環節增值要素分析及指標說明

（一）內部價值鏈

1.人力資本。在知識經濟時代，人力資本是價值增值最本質的源泉。在當前競爭激烈以及顧客個性化需求增強的環境下，新產品、新技術層出不窮，產品生命周期越來越短，人力資本以其不可復制的競爭優勢成為企業核心競爭力的主要內容。人力資本和物力資本都能給企業帶來剩余價值，人力資源還可以優化企業的資源配置，給企業帶來持續的競爭力。所以人力資本投資也是價值增值活動的重要組成部分。但是傳統的財務分析以物力資本分析為主，很少涉及人力資本方面的財務信息，更沒有專門用于分析人力資本狀況的財務分析指標。在激烈的市場競爭中，企業應該意識到物力資本對價值增值的作用是有限的，而人力資本有其難以模仿的優勢，這種稀缺性更能維持企業的核心競爭力。因此，應當設定反映人力資本狀況的財務分析指標。

2.研究開發。研究開發是企業自主創新能力提高的體現。研發的新技術新產品能使企業具有成本和產品個性化優勢。一方面，新技術可以改進生產制造工藝和產品的原材料構成，降低生產成本；另一方面，技術的革新使企業產品有自己的差異化特色，給企業帶來持續的競爭優勢。在研發環節，研發能力不僅能夠傳達企業本身的實力，還可以表達企業追求創新的意愿。研發費用率以及研發人員人工成本比率越高，說明企業研發投入越大，則研發能力相對越強。研發人才是一筆不可或缺的財富，企業研發人員的付出程度往往取決于其對企業的滿意程度，員工的流動率高說明企業目前的狀況并不讓人很滿意，所以員工流動率可以衡量員工滿意度。新產品利潤貢獻率越大，說明此項研發成果越顯著。以上是基于空間維度的考慮，其實，時間維度上的設定對于研發環節的分析也很重要，依據產品的生命周期，可以預計某一產品將在何時達到成熟期，再結合研發周期制定研發新產品的決策。

3.生產經營。生產環節是企業實現價值增值的關鍵性環節。該環節企業的競爭優勢取決于時間和成本兩個關鍵要素。從企業出發，除了原材料成本，該環節最重要的就是員工的生產效率，員工的高生產率能縮短產品的生產時間，降低產品的人工成本投入。在一定程度上，員工的生產率除了取決于生產技術和流程，還取決于企業員工的滿意度，滿意度越高，員工的生產效率越高。從客戶角度出發，他們當然希望買到性價比高的產品，產出中的產品合格率上升能夠降低退貨率。因此在生產經營的價值增值分析上，可以采用產品生產成本費用率、生產人員人工成本比率、生產員工滿意度、員工生產率、產品合格率、退貨率六個指標來進行財務動因分析。前四個指標是基于企業利益考慮，后兩個指標是從客戶角度出發。

4.市場銷售。銷售是實現產品從企業到顧客的初步經營活動。產品過剩，買方市場逐步占據主導地位的新形勢下，企業銷售能力的加強能加速企業存貨周轉，降低營運成本，增強盈利能力。迎合市場需求，很好地處理企業與市場的關系，這是將產品從企業送到顧客的第一步。站在顧客角度考慮市場需求，創造一個良好的銷售購買環境，比如增大廣告投入、培養有素質的銷售人員等，這能給企業擴大市場提供一條有效的途徑。而銷售員工滿意度也決定了其銷售積極性，員工愿意付出更多努力銷售產品，企業獲取利潤的能力越強。通過市場占有率和退貨率可以評價企業的最終銷售成果以及重復購買意愿。市場占有率一定程度上依賴于顧客的滿意度，市場占有率越高，企業對市場的控制能力越強。合格產品的退貨率則是顧客對于產品銷售認可度最直觀的反映。因此，可以用銷售費用率、銷售人員人工成本比率、銷售員工滿意度、市場占有率、退貨率等指標來分析評價企業的市場銷售能力。

5.售后服務。售后服務是防止因產品質量問題給顧客和企業帶來損失的一種補救性措施，也是企業的“第二次競爭”。一方面，優質的售后服務不僅能實現二次銷售，而且通過消除顧客的后顧之憂還能吸引新顧客，擴大企業的市場份額。另一方面，售后服務不僅可以及時處理銷售過程中出現的問題，還能將顧客意見和需求及時反饋給企業，指導企業在研發環節改進產品。所以售后服務的質量是本環節最關鍵的因素。增大對售后服務的投入是質量的保證，因此，可以用售后成本費用率、售后人員人工成本比率、顧客投訴率和退貨率等指標來分析售后服務活動的質量。

基于內部價值鏈各環節設計的財務分析指標體系見表1。

表1 基于內部價值鏈的財務分祈指標體系

（二）縱向價值鏈

1.供應商。為企業提供產品的企業稱為供應商，一般處于價值鏈的上游。對供應商的分析能夠指導企業是向上游擴展還是收縮。對供應商進行分析，首先，需要考慮價格因素，原材料價格的高低，直接決定了產出品的價格；分析相對固定的上游供應商原材料比率和原材料賒銷比率，可以幫助企業明確長期穩定的合作伙伴，而長期穩定的合作關系也可以降低企業的采購成本，另外，原材料賒銷比率還可以反映企業的融資能力。其次，還要考慮供應商能否按時交貨，供應商及時交貨能力強，可以保證企業的正常生產經營。

2.銷售商。下游銷售商是企業與客戶之間的媒介，對下游銷售商來說，企業銷售活動將對其成本和收益產生重大影響，進而影響其價值鏈，銷售商可以選擇向企業收縮或者擴展。因此銷售商的忠誠度，可以指導企業選擇長期穩定合作的伙伴，是維持企業價值鏈穩定的最關鍵因素。分析銷售商在不同期間的訂單量分布，可以判斷銷售商的集中程度和相對固定的銷售商，合理控制生產量。分析不同期間銷售商的退貨情況，企業可以尋找到比較可靠的下游銷售商。因為長期重復性購買行為將為企業提供穩健的盈利能力，所以可以通過分析重復訂單頻率來判斷該客戶對企業產品和服務的偏好程度，指導企業的研發和生產，增大企業盈利。適當比例的賒銷以及保證按時送貨則有助于企業銷售渠道的穩定。因此，銷售商的忠誠度可以通過相對固定銷售收入比率、賒銷收入比率、按時送貨率、重復訂單頻率和退貨率指標來衡量。

基于縱向價值鏈各環節設計的財務分析指標體系見表2。

表2 基于縱向價值鏈的財務分析指標體系

（三）橫向價值鏈

因為搜集的零碎信息往往會導致事倍功半，所以在廣泛搜集競爭對手信息的基礎上，一方面，應先構建出競爭對手的價值鏈，與企業的價值鏈分析比對，揭示價值鏈各環節指標差異，判斷和評價企業的競爭優勢和劣勢，優化內部業務流程，增強自身的核心競爭力。另一方面，應構建出標桿企業的價值鏈，可以幫助企業找出各個增值環節的最優成本。在與標桿企業比較時，首先需要重點管理的是企業的不增值作業。企業選取績優企業作為標桿企業，參照其管理方法，消除企業自身的不增值作業流程是最快捷的價值增值的方式。其次是企業的增值作業，其屬于企業本身的潛在強項，參照標桿企業作業鏈的管理方法，可以進一步提升企業的增值作業效率。

三、結論

如前文所述，基于價值鏈的財務分析并不是站在外部報表使用者的角度考慮，更多是服務于內部經營決策層。本文將傳統的財務分析方法和手段進行延伸，并運用價值鏈理論進行改造和擴展，挑選和整理出有效的價值鏈財務分析指標，并構建了初步的價值鏈財務分析指標體系，是將價值鏈與財務分析相結合的具體呈現。雖然目前基于價值鏈的財務分析在企業具體應用中會面臨許多挑戰，但是隨著價值鏈的深入與擴大，基于價值鏈的財務分析會更加廣泛地運用到企業實踐中。

表2

本刊編輯部