制定集團財務戰略規劃的思考
——以浙江××大學工程設計集團為例

（浙江工業大學工程設計集團有限公司 浙江杭州310032）

一、高校工程設計機構面臨的挑戰和機遇

高校工程設計機構是我國勘察設計行業的重要力量，依靠其產學研結合的優勢，打造了一批傳承優秀文化特質和先進技術力量的優秀設計企業。然而，伴隨著市場經濟持續的發展，高校工程設計機構中存在的問題也逐漸地突顯出來，企業產權結構單一、缺乏經營活力和科學的激勵機制等一系列問題長期困擾著企業的長足發展，高校工程設計機構迫切需要制定出能夠多方位適應企業發展的戰略規劃。當前，國家宏觀經濟正處于新的常態之下，工程勘察設計行業也面臨著投資不足、需求欠后勁、經濟增速放緩等新的嚴峻形勢。2015年全國整體設計容量縮減了20—30%，全國設計企業15—20%被淘汰出局，設計行業以往慣用的作坊式的生產方式已經完全無法抵抗市場的風險。高校工程設計機構需要主動去適應國家宏觀政策調整和經濟大背景下的新態勢，自覺遵循市場發展規律并抓住市場需求新動向，及時調整企業資源配置和逐步完善現代企業制度，為高質量實現公司發展戰略保駕護航。

浙江××大學工程設計集團是浙江省屬高校校辦企業的排頭兵，也是浙江高校建筑設計院的優秀代表。近年來，工程設計集團及時調整企業發展戰略，以工程總承包戰略為依托，打造面向工程全生命周期的綜合服務商。

二、工程總承包是設計單位做大做強的必由之路

工程總承包（EPC）是指從事工程總承包的企業按照與建設單位或業主簽訂的合同約定，對整體建設工程的勘察、設計、采購、施工等實行全過程或若干階段的承包，并對所承包工程的質量、安全、工期、造價等全面負責的建設工程組織實施方式，是目前國際工程項目建設實施的主流方式。浙江省2014年就被列為國家推行EPC工程總承包建設模式試點省，為切實推進工程總承包試點工作，浙江省住房和城鄉建設廳確定了19家企業為“浙江省工程總承包第一批試點企業”，芯片科技大樓工程等10個項目為“浙江省工程總承包第一批試點項目”，工程設計集團入選浙江省工程總承包第一批試點企業。2015年，工程設計集團作為第一批試點企業，承接了湖墅路、密渡橋路、上塘路的市政街景改造項目。浙江省城鄉住房與建設廳于2016年4月發布了《關于深化建設工程實施方式改革積極推進工程總承包發展的指導意見》，明確要求加快推進工程總承包試點工作進度。2017年，工程設計集團大力開拓總承包業務市場，全年累計承接工程總承包項目合同額突破20億元人民幣。

三、企業價值需要企業戰略特別是財務戰略為支撐

企業價值導向決定了公司戰略特別是財務戰略，引領企業的盈利模式、商業運營活動和財務業績表現，由此，財務戰略的決策實施便是企業價值創造的體現。具體而言，企業財務戰略的決策實施主要包括整體財務體系建設、財務戰略驅動模式實施、財務主要風險管控、投融資戰略考量、資本結構優化與股利分配等方面，各個方面共同保證了集團戰略和企業價值的有效實現。

（一）建立健全集團財務工作體系

1.推進集團財務工作體系建設。財務戰略的基礎工作是要根據集團公司的生產經營、業務管理的特點和要求，加快速度全面規范集團公司各項財務工作，建立健全財務體系。從集團公司發展處于起步階段的現實來看，當前財務建設的首要工作便是進一步完善內部會計基礎管理制度，建立健全預算管理體系，強化資金管理以及固定資產管理，加強財務風險管理和稅務策劃，推進能夠適應EPC工程總承包管理需求的財務信息系統建設，并致力于建立起一個創新、協調、高效、穩健的財務管理體系。

2.強化資金管理，加強企業組織資金供應能力，以確保企業各項生產經營活動順利展開。工程總承包企業的資金鏈就是生命線，特別是高校建筑設計院，資金存量小，風險應對能力弱，通過資金使用優化機制的建立以實現企業生產、經營及研發等多方面水平的提升。同時也要注重指導二級企業加強資金余額管理和資金流量管理，編制短期和長期現金流量預測報告，超前配置和使用資金，提高資金使用效率。

3.加強企業資金集中管理模式應用研究，著力建立高效資金管理模式。以集團公司內部資金為統籌整合點，平衡各分部內部資金運轉，強化大額資金使用的財務監管與風險預警機制，增強風險防范意識，對項目投資等風險較大的資金使用，要加快建立風險評估和監控機制。與此同時，從資金來源處著手不斷優化資金與資本結構，努力實現公司財務成本最小化。加強銀企合作，充分利用銀行信用，減少集團公司的資金壓力。積極利用參與國家“一帶一路”建設、西部大開發等國家戰略的契機，較好地解決部分項目風險的擔憂和顧慮，在項目建設中與國家政策性銀行建立起友好關系，利用國家信用優勢獲取資金融資方面的信用支持。

4.強化財務預算管理體系。以集團公司發展目標戰略為導向，建立健全與之相匹配的財務預算管理體系，確保財務預算能為企業實現中長期發展戰略發揮其應有的保障性功能。根據科學經營預測與決策的結果，依據各個預算項目的特性選擇并使用最優的預算方法。以市場為導向，以現金流量為中心，強化對集團公司財務狀況預算和經營狀況預算管理，根據預算結果建立預計財務報表和預計資源使用計劃表，從而能夠達到最大限度地提高資源利用效率、優化重要資源配置的目的，利用靈活、精確且快速的財務預測機制為管理層決策提供便捷有效的關鍵信息。另外，預算管理只有與企業戰略管理、企業風險控制、企業資源分配、企業績效評價等重大事項緊密結合才能發揮其應有的計劃、協調和控制作用。當前，工程設計集團EPC項目仍屬于起步期，其項目建設周期長、占用資金量大、工程成本計算繁雜，通過成本及付款總預算、費用總預算、收入及到款預算、盈利預算、收支總預算等項目的編制，對EPC項目實施滾動調整和實時管控。

（二）打造輕資產的財務戰略驅動模式

工程設計集團發展工程總承包，大而全不是方向，精而強才是關鍵。將施工外包，集團公司專注于設計優化和工程建設管理、采購管理，建立施工合作網絡，是高校工程設計機構的發展方向。工程設計集團流動資產占總資產比例超過了80%，屬于典型的智力密集型輕資產企業，而輕資產企業大多重視公司的研發、技術、品牌、商業模式、客戶管理和營銷渠道等企業軟實力。當前，大力推進的工程總承包戰略給集團提供了“類金融企業”的平臺。目前國內優秀的總承包企業，均在營運資本上有著大量的現金結余，即“凈營運資本需求”為負，公司通過日常的運行即可形成客觀的短期資金池。通過應付未付款長期的現金沉淀，集團公司可以獲取可觀的資金價值。自由現金流驅動公司價值提升，校辦企業的發展歷史一再證明，過高紅利的分配往往不利于企業價值和股東權益的提升和保障。只要公司常年保持持續的自由凈現金流入，公司價值才能更好的體現。

（三）做好合同分包的風險管控

一般而言，以設計為龍頭的總承包更容易出現工程分包問題，嚴格分包管理愈發重要。專業化的趨勢不可阻擋，設計單位需要降低經營成本，以較高的企業利潤率為企業核心競爭力增強助力，而如何在工程項目分包管理中更好地對各項資源進行整合與調配，這就對建筑設計單位提出了更高的專業化要求。集團公司必須加強對分包項目的付款管控，嚴格按照里程碑和工作量付款，加強對分包企業的保證金、質保金的監督。

（四）籌劃全面“營改增”政策的應對措施

“營改增”的全面實施，無疑會對工程設計集團正在實施的“以設計為龍頭的工程總承包”發展戰略產生重要影響，剖析“營改增”對工程總承包企業造成的影響，并及時采取應對措施，對于總承包企業而言刻不容緩?！盃I改增”是一項極其重要的結構性減稅舉措，以“營改增”對工程總承包企業稅負可能產生的影響為切入點，展開研究，分析企業面臨的一系列問題，采取適當的應對措施，能夠在完善稅制的同時，有效地避免重復征稅，這對于企業整體稅負的降低、企業健康穩定的發展以及經濟結構優化都具有巨大的積極意義。同時，“營改增”政策全面鋪開之后，工程總承包企業原有的組織架構、財務工作、稅務籌劃以及采購、發票管理模式都會發生一定的變化，不可否認的是，“營改增”不僅為企業的發展帶來機遇，也不可避免地帶來了一定程度上的挑戰。

（五）積極探索和研究資本運作方案

上市作為工程設計機構實現專業化、規?；⒍嘣闹匾侄?，近年來越來越得到國內企業的重視。越來越多的工程設計機構不僅開始關注資本運作的方式，而且也在做出大膽嘗試。已有設計企業實現了上市，多家企業在籌劃及推進上市公司登陸中小板、新三板等一級資本市場。首先，利用資本運作能為工程設計企業提供更加良好的融資條件，幫助企業引進外部投資，促進企業經濟轉型，提升企業整體開放性與市場包容性。其次，在專業機構的指導下實現企業股權改革，明晰股權結構與管理層職責，優化公司治理。再次，設計企業可以在業務開展中與資本緊密結合，承接BOT、PPP模式的工程總承包建設項目，使市場競爭力得到進一步提升。因此，高校工程設計機構即將迎來的資本運作時代，從本質上來說也是勘察設計企業分化、重組、整合的時代。要實現公司的資本化運作方案，就要在改制重組、經營模式、股權設置、募投項目盈利能力等方面積極謀劃以及戰略實施。