成效初現 為聯通混改提三點建議

蔡建軍

聯通混改方案發布至今已經快1年時間，總體來說，聯通混改的效果還是很明顯的。當初王曉初說：評價混改好壞的重要標準是企業經營效益是否提升。業績的改善是混改效果最直接的反映，也是最有說服力的。

業績增長的與混改密不可分。聯通混改后動作頻頻，提出實現全面的互聯網化。一方面在業務上探索互聯網模式，聯通在業務上創新性的提出了B2I產品，借助互聯網力量來釋放流量紅利，效果顯著。其實，在之前三大運營商也有和互聯網企業合作的，但是混改之后聯通的步子邁得更大了。B2I被提升到戰略高度，合作更徹底，范圍更廣泛，模式也更新穎。聯通和多家互聯網企業合作，目前在售的B2I卡接近上百種，而B2I業務也成為聯通增量收入的主要來源。另一方面是內部互聯網化運營，重點聚焦效率和激勵兩方面。

當然，混改并沒有成熟經驗可循，目前也是在混改初期，也存在一些問題。首先，業務模式還沒有突破；其次，內部改革還不夠徹底。體制的精簡和激勵的配套一定程度上解決了問題，但是聯通作為如此龐大的國企，發展這么多年，國企的基因不是短期可以改變的，而且在新舊思維的互相沖擊之下，反而會走很多彎路，對于員工本身也是一種挑戰；最后，過度依賴合作和合資模式。從長遠來講，存在局限性。過度依賴合作伙伴的資源與能力，不是良性的發展模式，聯通在業務上也很難有很強話語權；而健康的合作，也需要聯通給合作伙伴帶來相應的利益，現在來看，聯通似乎不能給合作互聯網公司帶來更多的利益。

未來，聯通混改的路還很長。這里提三點建議。第一點是要大膽地進行業務模式創新，探索管道之外的新型數字化業務，包括個人市場的信息消費業務以及企業市場的信息化服務業務等，聯通在能夠實現企業規模擴大的同時，能夠引領整個通信行業在商業模式的變革；第二點是要進行更加徹底的內部改革，改變企業的慣性思維、觀念，重構每個業務和每一個流程，將國企基因改造為互聯網基因，真正實現市場化；第三點是合作之外，要練好內功，打造自身能力，將優勢資源納入自身體系，樹立產業生態中的優勢地位。