“非洲機王”傳音發(fā)展的啟示

張金穎

近年來，中國手機品牌在全球新興市場國家迅速崛起。其中，國內鮮為人知的深圳傳音控股有限公司（下稱“傳音”），在非洲大陸厚積薄發(fā)，異軍突起，2017年一躍成為我國手機出口量最大的企業(yè)。傳音公司憑借旗下TECNO、itel、Infinix等一系列自主品牌組合，在非洲主要國家拿下40%的市場份額，手機出貨量高達1.2億臺，成功超越三星等知名品牌，在非洲市場獨占鰲頭，被譽為“非洲機王”。傳音作為手機企業(yè)“出海”的新亮點，對于我國企業(yè)抓住“一帶一路”歷史機遇、創(chuàng)新企業(yè)“走出去”商業(yè)新模式，具有重要的借鑒意義。

傳音手機的海外成功發(fā)展得益于“率、細、延、管”

（一）率：前瞻切入低密度戰(zhàn)略市場傳音早期的成功，與市場進入時序效應密切相關。正確的市場定位是發(fā)揮時序效應的重要基礎。傳音通過對目標消費市場的調研發(fā)現，智能手機在歐美市場與中、日、韓市場滲透率已達到較高水平，而在非洲、印度、東南亞等市場仍處于快速滲透期，增長潛力巨大；由于受購買力與通信基礎設施建設等因素制約，非洲地區(qū)市場的受重視度相對較弱。結合企業(yè)自身資金實力與技術實力并不突出等特征，傳音避開市場滲透率較高的區(qū)域和競爭對手強勁的印度、東南亞等市場，將目標鎖定在還未形成寡頭壟斷的非洲藍海市場作為“出海口”，進而率先占領優(yōu)勢高地，贏得了寶貴的發(fā)展時間。

（二）細：深耕突破差異化的消費訴求能夠敏銳捕捉到適合本土化的市場需求，以及擁有較強的研發(fā)能力，是傳音打入市場中期的關鍵成功要素。傳音將產品戰(zhàn)略性地聚焦于消費者體驗，以當地市場消費難點、痛點為抓手，通過本地化、差異化的手段強化消費者體驗，這明顯有別于蘋果、三星等公司在非洲的無差別、標準化、均一化產品定位，以及部分品牌采取的硬件規(guī)格競爭戰(zhàn)略。例如，在深入非洲各地區(qū)開展用戶體驗調研的基礎上，做出了如下突破：針對非洲用戶較深的膚色，優(yōu)化了相機在暗光環(huán)境下的人物識別功能；針對氣候炎熱問題，研發(fā)了具備防汗、防摔等功能的手機；鑒于非洲地區(qū)停電頻繁問題，解決了消費者在充電問題上的苦惱；聚焦用戶對更清晰的音樂播放需求，增強了音樂外放效果。以上種種，均緊密貼合本土需求，以實用主義和因地制宜的細節(jié)優(yōu)化贏得了口碑。

（三）延：打造優(yōu)勢互補的生態(tài)體系針對非洲市場地域廣、消費需求層次多、收入梯度差異大等特點，傳音發(fā)展了優(yōu)勢互補的多重品牌結構和產品生態(tài)體系，既有利于打破消費者對產品的固有印象，也有助于拓展基于不同消費特征的產品市場。例如，TECNO、itel、Infinix是針對差異化消費梯度的手機品牌，Oraimo 是主打創(chuàng)意設計的智能配件品牌，Carlcare為網絡覆蓋完整的服務支持品牌，3C-HUB是消費電子產品的垂直銷售渠道門店品牌，Afmobi則是功能機和智能機移動互聯服務的提供品牌，Syinix為創(chuàng)新智能家居品牌，iFLUX為LED為照明品牌。通過市場細分與產品分層區(qū)塊化設計，品牌在貼合不同消費行為特征的同時，各個業(yè)務組合與服務組合間形成了創(chuàng)新互補，產品市場得以持續(xù)開拓延伸。

（四）管：建立多維一體的渠道體系是市場開拓的關鍵環(huán)節(jié)。傳音在非洲建立了橫縱維度結合的營銷渠道體系，使得它從三星、諾基亞等強勁競爭對手手中獲取了市場份額。依托本土化戰(zhàn)略與宣傳手段，傳音將銷售渠道滲透到非洲各個村落。在橫向渠道方面，建立了跨境電商線上渠道，以及涵蓋通信市場、購物中心、村落集市等線下實體的銷售網點體系，方便進行二次推廣。在縱向渠道方面，構建了統一零售體系，有機整合了線下零售店、代理商和經銷商，使區(qū)域渠道與銷售網點直接對接，企業(yè)協助代理商進行管控并承擔主要工作，與銷售商建立長期穩(wěn)定的合作關系。在售后方面，傳音建成了非洲最大的售后支撐網絡體系，覆蓋86個世界級售后服務中心和1000多家售后中心，強化了對消費者信任感和忠誠度的培育。

對我國企業(yè)“出海”的啟示

（一）快速成長期：用足國內資源優(yōu)勢，提升供給體系質量。盡管全球新興市場國家逐漸成為企業(yè)海外業(yè)務拓展與競爭的新藍海，但我國企業(yè)“出海”仍面臨許多問題和挑戰(zhàn)。

比如，國際化戰(zhàn)略不清晰，模仿與跟隨模式較多，品牌意識淡薄，國際化管理經驗缺乏等。為此，一是要充分利用我國制造業(yè)產業(yè)配套的資源稟賦，利用國內產業(yè)鏈資源要素與紅海市場的實踐經驗優(yōu)勢，在響應速度、設計研發(fā)、性價比優(yōu)勢、供應鏈管理等方面，率先形成競爭優(yōu)勢。二是在已有競爭優(yōu)勢的基礎上，加強本土化策略和深耕決心。應量體裁衣，突出產品差異化戰(zhàn)略，避免將其他地區(qū)銷售的商品只是經過簡單的本土化便投入市場。應深耕細作，多維度、多層次調研市場需求，把握需求核心，精準創(chuàng)造需求。

（二）規(guī)模擴張期：布局海外產業(yè)園區(qū)，優(yōu)化配置價值鏈條在企業(yè)“出海”布局成效顯現，尋求規(guī)模擴張的時期，應考慮價值鏈環(huán)節(jié)的重新分配、規(guī)模與成本的協同優(yōu)化。

在當前國內低成本優(yōu)勢逐步消減、高質量制造能力逐步增強的情勢下，“出海”企業(yè)應充分把握產業(yè)結構轉型升級、新舊動能接續(xù)轉換的機遇，一方面，推動企業(yè)在國內將產業(yè)鏈向中高端環(huán)節(jié)延伸，搭建和延長企業(yè)產業(yè)價值鏈，采取類似于傳音等企業(yè)的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，增強對國外業(yè)務發(fā)展的延伸性和拉動性；另一方面，要推動部分制造業(yè)向欠發(fā)達國家和地區(qū)轉移，采取傳音等企業(yè)海外設廠的方式，逐漸將不具有比較優(yōu)勢的價值環(huán)節(jié)，同時支持企業(yè)對外直接投資和海外并購，加大對資本技術密集型產品出口的扶持力度。

（三）品牌強化期：建立良好品牌聲譽，推動合作共贏發(fā)展。當企業(yè)海外市場拓展達到一定階段后，往往會面臨較多的不確定性情景或承受較大風險，出于自我保護意識，通常會形成強烈的“圍墻思維”，即盡量減少與當地政府、消費者、社區(qū)的接觸，以降低企業(yè)社會責任的承擔與突發(fā)事件發(fā)生的概率。

然而，這種選擇在客觀上會推動企業(yè)走向封閉，也將加重當地政府、民眾、社區(qū)對我國企業(yè)的戒心，從長遠看有損企業(yè)聲譽，有損我國企業(yè)的整體形象。為此，一是要促使我國企業(yè)通曉東道國法律、營商慣例與商務習俗，增強對東道國營商環(huán)境的適應能力。二是學習傳音與政府、合作伙伴、渠道商之間建立互惠互利關系的經驗，努力建立與地方政府、行業(yè)協會、產業(yè)之間的良好關系，積極承擔企業(yè)社會責任，投身公益，塑造正面積極的企業(yè)形象。三是借鑒傳音經驗，聘請東道國員工作為企業(yè)技術人員和中高級管理人員，并加強技能培訓，強化企業(yè)的本土化運營，增加當地人的就業(yè)機會。在促進當地產業(yè)發(fā)展的同時，提升社會經濟建設與民眾生活水平，實現與東道國互惠共贏協同發(fā)展。