聯通混改一年的得與失

趙妍

2017年8月16日下午，聯通宣布引入14個投資方的780億人民幣投資，混改靴子落地。作為電信企業乃至國有企業改革極具代表性的事件，聯通混改引發關于國企改革、關于通信業競爭的思考，甚至引發股市震蕩。

混改一年來，通過資本引入、業務拓展、員工持股以及瘦身健體一系列動作，聯通實現了提質增效增效，業績增長。

但混改的初衷是通過引入戰略投資者，使公司治理機制、決策機制、激勵約束機制發生質變，運轉更加高效靈活，更富于競爭力，而非僅改善幾個經營指標，從這個意義上，聯通混改之路任重道遠。

改變了什么

聯通董事長王曉初曾表示，評價混改好壞的重要標準是企業經營效益是否提升。

作為最直觀的指標，聯通在業績上實現V形大反轉。2017年聯通全年實現主營業務收入同比增長4.6%；凈利潤為4.3億元，同比增長176.4%，實現了業績大反轉。2018年第一季度營收749.35億元，同比增長8.59%；歸屬于上市公司股東的凈利潤13.02億元，同比大增374.75%。

廈門智者恒通管理顧問機構總監吳勇毅表示，這足見聯通轉型戰略初見成效，邊際改善明顯。

聯通混改后與BATJ等互聯網公司合作，推進2I2C、2B2C等流量型產品市場拓展，拉動用戶凈增明顯，ARPU從2016年的46.4元提升至2017年48元。合作更徹底，、范圍更廣泛，、模式更新穎的B2I業務也被聯通員工屢屢提及。某聯通員工對《通信產業報》（網）記者表示，混改之后，2I業務增速明顯。

除了移動流量業務外，聯通與BATJ在新零售、云計算、物聯網等領域開展業務深度合作。

更為重要的是，通過與戰略投資者資源匹配，聯通探索了與其深度合作的路徑，例如，近日與阿里巴巴成立合資公司主攻政企數字化轉型。

在瘦身健體方面，機構精簡程度超過預期。在中國聯通總部層面，部門數量減少33.3%；人員編制由1787人減少為865人，減少51.6%。在省分公司層面，省分公司現有機構數減少205個，減少20.5%；本部管理人員職數減少342個，減少15.5%；全國省級公司管理人員職數減少415個，精減率9.8%。管理人員平均退出率在14.3%左右。

在員工持股方面，雖然設置了苛刻的解鎖條件，但中國聯通的7550名核心員工持股計劃階段性實施。

混改加減法

雖然進行了體制的精簡和激勵的配套，但對比聯通混改的初衷，一年來聯通在國企機制體制的變革上突破不多。

“機制方面還是沒有改變，做什么事都怕違規，會議多了，會議紀要多了，做起事來讓人畏首畏尾”“基層壓力更大了”這些來自聯通員工的聲音訴說他們對混改最直觀的感受。多位聯通員工也直言，即便是劃小承包也還是國企的體制。

野村綜研（上海）咨詢高級顧問蔡建軍書面回復《通信產業報》（網）記者采訪時表示，聯通作為如此龐大的國企，發展這么多年，國企的基因不是短期可以改變的，而且在新舊思維的互相沖擊之下，對于員工本身也是一種挑戰。

北京大學經濟學院教授、北京大學產業與文化研究所常務副所長王曙光曾撰文表示，如果僅僅是引進了戰略投資者，引進了社會資本，而國企的法人治理機制沒有變化，換湯不換藥，是沒有意義的。混改后決策機制仍然是老樣子，戰略投資者在董事會中、在公司決策中不能發揮積極、有效的作用，這樣的混改是有違初衷的。

從當初混改方案公布，業內人士曾表示，民營互聯網企業投資者股權份額合計僅占16.97%，即使算上兩家國有的投資份額，總份額也僅占33.3%。此業內人士表示，不難想象，在公司運營中，外來的投資者難以制衡大股東，國企多重目標、難以聚焦核心業務的問題仍沒有根本扭轉。

但與此同時，多位專家也表示，對于機制體制改革目前需要慎重。

王曙光表示，國企混改是要毫不猶豫地往前推進的，但在推進過程中不能盲目地“為混而混”，要在機制、體制上更多創新，保證整個過程穩健、安全、有效，防止可能的風險，要繃緊國家安全這根弦。

在機制體制上謹慎推進的同時，業務模式的突破是聯通下一步需要做的加法。

聯通的基礎設施能力、全國一體化運營服務體系和BAT等互聯網公司在云計算、大數據、人工智能、區塊鏈等技術領域的深耕積累和活躍的用戶進行資源互補，有利于聯通拓展管道之外的業務。

業內人士指出，混改之后，聯通本身的業務結構和模式并沒有發生實質的變化，產業鏈中管道的定位并沒有改變。

目前云計算、大數據、物聯網作為代表行業趨勢的方向，應該是運營商重點發力的領域。

在中國聯通的混改進程中，云計算一直是多方合作的重點領域。2017年底，中國聯通混改對外合作的首項重大業務落子云計算，并分別與參與混改的兩大互聯網股東阿里、騰訊達成合作，涉及公共云、私有云、混合云三大方面，重點面向政企及行業客戶的云升級。與阿里巴巴合資成立的云粒智慧是中國聯通深入實施混合所有制改革的又一階段性成果，也代表了未來聯通混改探索的方向。