推行工作項目模塊化管理提升縣級煙草公司人資配置

王敏 王翠

摘 要：近年來，隨著行業的不斷改革推進，縣級煙草公司在企業人力資源管理不斷規范，在某些方面中取得了一定的成效，但是由于歷史、體制等條件的制約，當前人力資源的配置仍然存在一些問題。本文通過對行業縣級公司人力資源配置現狀進行深入分析研究，提出工作項目模塊化管理的新方法，提高企業人力資源綜合利用率，全面提升企業管理水平。

關鍵詞：縣級公司；人力資源配置；項目模塊化；積分管理

當前煙草行業縣級分公司人員既多又少，職責分工不明、酬勞與業績不等、業務流程不暢、發展動力不足等問題突出明顯。如何能使各項工作過程刪繁就簡、去浮崇實、減負提效，人力資源利用率更高、流程運轉更順暢、績效考核更精準是當前行業迫切需要解決的問題，同時也是促進企業高質量發展的必經之路。

1 問題提出

近年來，受傳統分工模式的影響，我公司人員工作飽和度極度不平衡，根據科學合理方法測算，享受相同等級薪酬待遇的員工工作飽和度最大差距高達3.8小時/日，酬勞與業績呈現出極度不平衡；同時由于績效考核方法與實際工作業績未能很好地銜接導致部分工作業務不暢，工作效率不到，企業整體發展動力不足。

2 問題原因分析

2.1 各項工作流程缺乏系統參照依據

部分員工在崗位發生變化后，由于接收能力有限，在工作交接時無法一時全部接收新的工作的流程及相關工作要求，后期缺乏專人系統性的跟蹤指導，容易導致新的工作不能按要求完成，工作效率不高，單位業績指標考核不過關等問題。

2.2 員工間缺乏有效的競爭機制

當前分公司人事管理還停留在傳統管理模式，以“事”為主忽略員工的科學管理與配置，沒有形成有效的競爭機制和晉升渠道，從而影響到人力資源的有效利用，一些員工看不到未來，進而造成人才流失。

2.3 考核、監督機制落實難

由于是垂管企業，分公司各項工作考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監督作用，績效考核系統的欠缺，考核缺乏科學依據，導致考核不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用。

3 “6431”項目模塊化積分管理模式的建立

為解決當前人力資源配置中存在的各項問題，分公司擬以“制度創新、管理創新”為突破口，圍繞“增強能力、提升價值”的主線，以“實事求是、重點突破、分步實施、全面推進”為行動路徑，積極探索，將日常工作任務進行項目模塊化打包，構建“六清”定職責、“四維”兌積分、“三化”提效率、“一榜”樹標桿的“6431”項目模塊化積分管理工作模式。使工作過程刪繁就簡、去浮崇實、減負提效，促進人力資源更優化、流程運轉更順暢、制度執行更高效、績效考核更精準，形成工作任務搶著做、業務技能主動學、專業特長能發揮的良好氛圍。

3.1 “六清”定職責

全面厘清縣局（分公司）各項工作任務，以模塊化形式梳理覆蓋全員、全過程、全方位的工作任務項目庫，完善單個子項目的簡易操作流程，分解日、周、月、季、年五大周期重點工作任務，明確單項工作辦理頻次、工作要求、作業標準、痕跡記錄等，再根據崗位實際需求重新組合項目模塊形成新的崗位職責，崗位人員認領模塊的同時可一并認領對應的工作流程、重點任務、工作頻次、作業標準和工作記錄（匯總于一張A3紙上，稱為A3職責卡），從而實現每崗一卡，因人設卡，任務項可增可減，責任人參照此卡便可達到職責清、流程清、任務清、標準清、頻次清、記錄清的“六清”工作狀態。

3.2 “四維”兌積分

探索積分制在各環節的運用及與績效考評相結合的有效辦法。結合當前工作實際，擬圍繞“關鍵業績指標、專項工作認領、個人綜合表現、創新管理任務”四個維度制定積分標準，按照比例（以6：2：1：1暫定）兌現績效工資。

1）關鍵業績指標為主要考核指標，為各崗位核定的標準工作量（A3職責卡），約占50%-60%的績效。

2）建立專項工作項目庫（包括臨時新增工作項目、游離于崗位職責外的工作項目（原兼職項目）、工青婦及社團組織項目等），按項目模塊測算單項積分，由員工主動認領，如項目工作量較大、或涉及部門較多，可由一人牽頭認領，協同其他員工共同完成，按照貢獻大小合理分配積分。單列績效進行考核獎勵，約占10%-20%。

3）個人綜合表現為員工個人能力素質提升表現，大致包括：技術技能、文章發表、表彰競賽、好人好事、特長發揮等五大方面，鼓勵員工自我提升、自我完善、自我革新，充分發揮主觀能動性，約占5%-10%的績效。

4）創新管理任務立足于“抓創新就是抓發展，謀創新就是謀未來”的理念，鼓勵員工自主創新、協同創新、集成創新，單獨開辟該項目。主要以合理化建議、精益改善課題、科技論文三大方面為主，設置積分標準，并單列績效進行考核獎勵，約占10%-20%。

3.3 “三化”提效率

充分運用積分制管理，優化整合人力資源配置，科學分配工作任務，形成科學統籌分配與員工主動認領相結合的項目模塊化彈性管理模式。

1）崗位設置扁平化。基于盤活現有人力資源這一目標，除保留原有的行政職務崗位外（股級以上），取消其他所有崗位系數差異，如機關后勤由原來的文秘1.9系數、公務車駕駛員1.8等差異，取消原定崗位職責。僅以部門區分為營銷部營銷員1、營銷員2或機關后勤綜合管理員1、綜合管理員2等，以員工主動認領工作項目模塊及組織核定分配的模塊為關鍵業績指標（A3職責卡），其余績效通過爭搶其他三項積分來獲取績效，實現崗位扁平化設置。

2）工作項目模塊化。將工作項目庫中的單個模塊進行評估賦值，運用AHP層次分析法等精益工具測算項目難易程度，轉換為相應積分，結合人力資源實際情況合理組合項目模塊，形成各員新的崗位職責（A3職責卡），每張卡內工作項目模塊積分總和區間為100-120，超出部分進入專項任務庫作為額外認領獎勵項目。員工領取A3職責卡后，結合自己工作實際可爭搶專項任務庫中的工作模塊，憑模塊所對應的積分賺取更多績效。

3）項目分配彈性化。項目模塊重新組裝形成新的崗位職責，采取個人自愿申報、公開認領崗位、組織統籌調控的彈性化方式進行搭配。項目庫匯總確定并公示后，個人根據自身條件、工作能力可自愿選擇申報。申報后，召開全體職工大會，對每個項目實行公開認領。對多人認領一個項目或申報項目綜合未達到100-120分的，由領導小組集體研究統籌分配，對不服從分配或不申報項目的，由人事部門待崗培訓，經考試、考評符合條件后，再行安排。

3.4 “一榜”樹標桿

完善積分制評價體系，針對各項目模塊擬定相應的評價標準和積分兌現辦法，開辟“自勝榜”，定期公布各部門及人員積分情況及排行，表彰排名靠前的部門和員工，并以此作為季度、年度績效工資發放、績效改進、晉升職業通道及人力資源改革調整的重要依據。

4 結語

項目模塊化積分管理工作模式使工作過程刪繁就簡、減負提效，使人力資源配置更優化、流程運轉更順暢、制度執行更高效、績效考核更精準，形成了工作任務搶著做、業務技能主動學、專業特長能發揮的良好局面。

參考文獻

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