當心你的企業被重新定義

（北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長）陳春花

傳統企業與新興企業的核心區別，就是賦能的能力不一樣。

我長期做企業環境研究，有個很明顯的感受：6年前用過最多的詞是“變”，企業家能夠做到“變”就行了；3年前這個詞變成了“不確定性”，即比“變”還復雜、還多維、更加不可預測。

做企業最難的，是本身做得非常好最后還是被淘汰了。為什么會這樣？因為有一家從來不做這個行業的企業“殺”進來了。在這種情況下，很多企業家要面對的挑戰是行業的重新定義。

現在如火如荼的新零售，就是阿里巴巴、騰訊、京東這些之前不做零售的企業進入后，整個零售業原有的規則被顛覆了。在傳統零售業里，價值創造和價值獲取都依賴于3樣東西：人、貨、場——零售業一定要在有人流的地方，要貨品齊全，要有一個賣場。只要擁有這3樣基本上可以成功，所以零售業的核心就是選址、選址、再選址，只要選址對了，經營上沒太大問題。

新零售的厲害之處，是不按照原有的行業規則運作，不需要人、貨、場，要的是物流、交付和線下線上打通。新零售現在討論的都是物流、配送、餐飲等問題，零售業的核心反而變成做餐飲了，因為只有餐飲才是真正的體驗式消費。新零售使得整個零售業的游戲規則被顛覆，這就是重新定義。如果傳統零售企業沒有覺察到這種變化，還在按照原來的方式運營，很有可能被淘汰了都不知道為什么。

要應對這種變化，企業組織內部一定要隨之而變。怎么變？辦法只有一個——讓組織擁有持續的創造力。現在做組織管理最在意的，是能不能釋放出員工個體的力量，而不是看有多強的管控能力，這是一個很大的調整。釋放員工的力量，關鍵是賦能。傳統企業與新興企業的核心區別，就是賦能的能力不一樣。

舉個例子，某公司給員工一個崗位，是他愿意從事的崗位，相當于給了他一個表現的舞臺，員工能把自身的能量釋放出來。我去調研新興企業的時候，發現他們賦能的能力非常強。有位員工遞給我一張名片，上面寫著“首席員工”，令人肅然起敬。他是“首席員工”，他就能安心地做自己的事。可在傳統企業里，想獲得一個副總甚至主管的職位都很難，這樣的后果是，無法激發員工的潛在能量，更別提賦能了。

組織管理和人力資源當中，最核心的指標是績效評價。在傳統組織中，績效評價多以員工的投入程度高低來評價，而新興組織則更看重員工的產出，兩者完全不同。在傳統的組織管理中，管理者很在意有沒有人幫助員工，所以常常看到領導像個大家長。但隨著“賦能”進程的深入，傳統管理方式的焦點會慢慢轉移到員工的自我管理上，這是很大的變化。

企業如何應對不確定性？應回到一個關鍵點上，即敢于向自己挑戰，擁抱變革。惟有如此，才可能在這個時代活下去。