商業(yè)銀行“部門墻”形成的根源

陳義平

跨部高效合作能發(fā)揮群體合力，創(chuàng)造1+1>2的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，提高商業(yè)銀行的運(yùn)作效率。然而，商業(yè)銀行在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中存在著各種形式的“部門墻”，主要表現(xiàn)在跨部協(xié)作困難、員工溝通不暢、推諉扯皮等問(wèn)題頻現(xiàn)。“部門墻”阻礙了跨部門合作的高效運(yùn)作，削弱了商業(yè)銀行綜合服務(wù)能力，已成為阻礙商業(yè)銀行綜合競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要瓶頸。為有效破除部門藩籬，提升內(nèi)部協(xié)同能力，近年來(lái)，商業(yè)銀行進(jìn)行了諸多積極探索，采取了諸如高層行政推動(dòng)、引入外部咨詢公司、強(qiáng)化交叉協(xié)同考核等措施，但效果大多不盡如人意。究其根源，這些措施僅是著眼于問(wèn)題表象的解決，而未觸及“部門墻”形成的內(nèi)在根源。

商業(yè)銀行“部門墻”形成的根源探析

亞當(dāng)·斯密的專業(yè)分工理論是現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)建立的基礎(chǔ)，它倡導(dǎo)將一個(gè)完整的工作流，分解成一個(gè)個(gè)專門任務(wù)，然后交由具體的部門或崗位，這些任務(wù)以及建立在任務(wù)上的職能部門，形成了現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的基石。專業(yè)分工促進(jìn)了企業(yè)運(yùn)作效能的大幅提升，尤其在企業(yè)初創(chuàng)期，整個(gè)企業(yè)以生存為根本，上下齊心、各司其職、高效運(yùn)作，“部門墻”問(wèn)題并不突出；然而，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，工作內(nèi)容越來(lái)越細(xì)化，工作職責(zé)越來(lái)越復(fù)雜，以任務(wù)績(jī)效為導(dǎo)向的專業(yè)分工的天然弊端開始凸顯。

一是部門利益增強(qiáng)，組織目標(biāo)趨弱。以任務(wù)為核心的專業(yè)分工，使每個(gè)部門專注于自己的任務(wù)績(jī)效，關(guān)心于自己的職責(zé)范疇，尤其是在以任務(wù)績(jī)效為特征的考核導(dǎo)向下，更強(qiáng)化了這種部門本位意識(shí)。與此同時(shí)，組織的整體目標(biāo)趨于弱化，其應(yīng)有的凝聚力和向心力無(wú)法凸顯，部門更多的是各行其事，各謀其利。

二是組織自膨脹，分工趨細(xì)。在部門利益的驅(qū)動(dòng)下，每個(gè)部門緊盯著自己的“一畝三分地”，趨利避害成為部門行動(dòng)遵循的唯一準(zhǔn)則；如何最大化資源獲取、最小化責(zé)任承擔(dān)，成為部門決策的首要出發(fā)點(diǎn)。為獲取更多資源支持，一件本來(lái)普通的工作，一定要千方百計(jì)強(qiáng)調(diào)其復(fù)雜性和重要性；一件本可新增一個(gè)崗位可以解決的工作，一定要爭(zhēng)取成立一個(gè)處室甚至一個(gè)部門；為最小化自身風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)，一個(gè)本可自己就能完成的工作，一定要切割成多個(gè)環(huán)節(jié)分配給其他部門，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和責(zé)任共擔(dān)。

三是組織板塊化設(shè)計(jì)、橫向協(xié)同職能缺失。商業(yè)銀行的組織模式基本是按照產(chǎn)品線和資源塊進(jìn)行設(shè)計(jì)，跨部橫向協(xié)同職能的考量不足，使得整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)呈現(xiàn)“鐵路警察各管一段”的趨勢(shì)，表面上看，每一環(huán)節(jié)都有責(zé)任人，但全流程的績(jī)效卻找不到負(fù)責(zé)人?？绮康膮f(xié)調(diào)只能依賴于高管們的行政推動(dòng)，高管們逐步淪為救火隊(duì)員，疲于各類的“救火”補(bǔ)位。因此，在橫向職能設(shè)計(jì)缺失依然存在的前提下，無(wú)論管理層如何強(qiáng)化行政推動(dòng)，如何倡導(dǎo)“堅(jiān)持以客戶為中心”“樹立端到端責(zé)任意識(shí)”，都無(wú)法從根本上解決“部門墻”的問(wèn)題。

破除商業(yè)銀行“部門墻”的對(duì)策思考

統(tǒng)目標(biāo)、抓重點(diǎn)，強(qiáng)化目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)作用。目標(biāo)的核心價(jià)值在于對(duì)行動(dòng)的統(tǒng)領(lǐng)和指引。當(dāng)前，商業(yè)銀行目標(biāo)制定普遍缺乏頂層設(shè)計(jì)，基本是由各部門分散主導(dǎo)后的簡(jiǎn)單匯總，更多體現(xiàn)的是部門利益訴求。因此，若要從根本上破除部門墻，商業(yè)銀行應(yīng)著手目標(biāo)管理體系導(dǎo)入，強(qiáng)化目標(biāo)的科學(xué)統(tǒng)籌。在目標(biāo)的制定中，至少應(yīng)做到如下兩點(diǎn)：一是要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌規(guī)劃，目標(biāo)的制定一定要立足全行，突破部門視角，建立一個(gè)全行清晰明確的共同目標(biāo)，一個(gè)在特定時(shí)期內(nèi)處于最高優(yōu)先級(jí)的奮斗主題，引導(dǎo)全行上下同心共戰(zhàn)。在具體實(shí)踐上，可由行領(lǐng)導(dǎo)親自組織或交由一個(gè)相對(duì)中立的部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌，由其承擔(dān)統(tǒng)籌職能，充分研判行內(nèi)外經(jīng)營(yíng)形式、將管理層和各業(yè)務(wù)部門的訴求充分融合，從全行角度確立重點(diǎn)工作內(nèi)容，在財(cái)務(wù)、人力、資本、政策等各類資源配置上進(jìn)行一體規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)配。二是要重點(diǎn)突出。在以部門為主導(dǎo)的目標(biāo)體系下，為獲取更多的資源利益，每個(gè)部門都會(huì)本能地強(qiáng)調(diào)自身工作的重要性，于是，行領(lǐng)導(dǎo)在每年工作的部署講話中，往往都是面面俱到，每項(xiàng)工作都非常重要，結(jié)果全行就失去了重心。因此，在確定工作重點(diǎn)時(shí)，一定要少而精、真正突出重點(diǎn)、突出核心，強(qiáng)化整體目標(biāo)的凝聚力和向心力。

逆分工、促整合，著力打造輕組織。過(guò)細(xì)分工所導(dǎo)致的溝通復(fù)雜化，是部門墻產(chǎn)生的重要誘因，因此，“部門墻”的根除需要我們推進(jìn)“逆分工”，促進(jìn)職能的整合。“逆分工”指的是，以客戶為根本出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的組織模式和業(yè)務(wù)流程重新審視，利用科學(xué)方法論，推進(jìn)職能整合優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的精簡(jiǎn)輕盈、敏捷高效。在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)實(shí)踐中，這個(gè)思路已在很多領(lǐng)域應(yīng)用并取得良好成效。如前些年，很多銀行所推行的網(wǎng)點(diǎn)綜合柜員改革，本質(zhì)上就是打破傳統(tǒng)柜面過(guò)細(xì)的分工，重新整合柜員的職能邊界，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的提升。又如2014年，某銀行利用精益方法論，對(duì)信用卡中心交叉銷售借記卡的流程進(jìn)行優(yōu)化，取得較好成效。在優(yōu)化前，該交叉銷售流程要涉及信用卡中心、個(gè)人金融部、運(yùn)營(yíng)管理部三個(gè)部門8個(gè)崗位，發(fā)卡周期平均高達(dá)21天，內(nèi)部溝通等待耗費(fèi)嚴(yán)重、客戶滿意度較低；優(yōu)化后，整個(gè)作業(yè)流全部整合在信用卡中心一個(gè)部門完成，平均發(fā)卡時(shí)長(zhǎng)降至7天，內(nèi)部資源消耗大幅下降、客戶體驗(yàn)明顯提升。

“逆分工”并非對(duì)專業(yè)分工價(jià)值的否定，而是對(duì)過(guò)細(xì)分工的重新矯正和再平衡。而對(duì)于確實(shí)無(wú)法進(jìn)行整合的跨部門分工，解決“部門墻”問(wèn)題，需要強(qiáng)化組織的橫向管控。

補(bǔ)缺位，優(yōu)考核，強(qiáng)化橫向監(jiān)測(cè)管理。“部門墻”產(chǎn)生的另一根源在于橫向管理機(jī)制的缺失。目前，這一缺失的管理角色主要由行領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，但由于高管日常工作繁忙，難以投入足夠的精力，只能一事一議，無(wú)法在根本上解決“部門墻”問(wèn)題。因此，在組織管理上，應(yīng)由一個(gè)相對(duì)中立的部門或團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)橫向管理的統(tǒng)籌職能，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同工作的日?；Ｔ搱F(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定位于全行利益的守望者、跨部合作的協(xié)同者，應(yīng)能始終圍繞著全行整體戰(zhàn)略部署、以銀行整體利益最大化為根本出發(fā)點(diǎn)，著力打造縱向同欲、橫向同心、橫縱一體的組織運(yùn)行體系。在具體實(shí)踐上，一是要積極引入科學(xué)方法論，大力推行項(xiàng)目管理制。工欲善其事、必先利其器，應(yīng)積極借鑒國(guó)內(nèi)外已有的成熟的跨部溝通協(xié)作經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)精益六西格瑪?shù)认冗M(jìn)的流程工作方法論，為打破“部門墻”，促進(jìn)跨部合作尋求有力抓手；同時(shí)，要大力普及項(xiàng)目管理，通過(guò)項(xiàng)目制的運(yùn)作，突破部門職能的制約，提升跨部協(xié)作效能。二是開展跨部核心流程運(yùn)行效能的監(jiān)測(cè)評(píng)估。根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定跨部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，實(shí)施全流程診斷和優(yōu)化并設(shè)定流程運(yùn)行的量化指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵流程運(yùn)行效能的可量化、可視化管理，用數(shù)據(jù)推進(jìn)跨部門的高效協(xié)作；三是優(yōu)化考核。在考核目標(biāo)上，以建立共責(zé)、共贏、共享的協(xié)同文化為根本，強(qiáng)化板塊間、部門間的交叉協(xié)同的考核；在考核方式上，從傳統(tǒng)的任務(wù)績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒炭?jī)效考核——從客戶的視角，以整體效能最大化為基本原則，科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)并分解至各流程節(jié)點(diǎn)，將各部門、各崗位的任務(wù)績(jī)效統(tǒng)一在全行整體目標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)“上下同欲、眾心齊一”。

總之，“部門墻”是商業(yè)銀行普遍面臨的難題，也是困擾商業(yè)銀行發(fā)展的頑疾?！安块T墻”是專業(yè)分工的天然屬性，雖然無(wú)法從根本上根除，但只要認(rèn)清其形成的內(nèi)在機(jī)理，抓住其運(yùn)作的本質(zhì)規(guī)律，采取針對(duì)性的措施，完全可以大幅降低其消極影響。

（作者單位：中國(guó)民生銀行）