當金融科技遇到大零售：融合與局限

李鑫

近幾年，在資本約束、利率市場化和金融脫媒等因素的影響下，零售業務正在逐漸成為我國銀行業創收的重要引擎。自2009年起，中國零售銀行業務收入以每年23%的速度遞增，預計到2020年，整體規模將達到3.2萬億人民幣，成為僅次于美國的全球第二大零售銀行市場。幾乎同一時期，另一個重要概念也在國內銀行業之中逐步傳播開來，那就是金融科技。在經歷了一段野蠻生長之后，互聯網金融的喧囂已逐漸退去，金融科技的概念則日益興起，這意味著新興科技可以并且應該與傳統金融相融合的理念已漸入人心。

金融科技與大零售的共性

金融科技與大零售，這兩個看似不同緯度的東西，在現實世界中不斷擦出火花并非巧合，究其根源則在于二者本身在理念上有共通之處。

強調客戶導向。零售業務向來以客戶為本，堅持“以客戶為中心”是零售業務發展的生命線。做好零售業務，既要重視拓展客戶，又要重視提升客戶忠誠度；既要緊緊抓住中高端客群，又不能忽視長尾客群；既要提升精細化經營能力，又要培養批量獲客能力。這意味著銀行不僅需要在零售客群經營方面進行持續、大力度的投入，并且要在經營理念、體制機制、產品開發與創新、客戶服務及風險控制等方面均要與“以客戶為中心”相匹配。反觀金融科技以及相應的新金融業務，其之所以能夠日益深入人心，同樣也正是由于其嘗試將新興技術更好地用于服務客戶，尤其是C端客戶。

強調資源整合。“大零售”絕不等于將與個人客戶相關的存貸匯等業務簡單進行疊加，而是對客戶信息、營銷服務、業務產品、人力資源等多方面資源的深層整合，并進而將這種整合體現在系統建設、流程再造、完善風控乃至重塑組織架構等方面。換言之，對于銀行而言，大零售并不僅僅是業務重點的轉換，而是一場真正意義上的戰略性變革。而金融科技同樣強調資源的有效整合，這尤其體現在目前在落地應用層面上進展較為迅速的大數據和云計算上。

強調持續創新。與生產經營者不同，消費者的行為和習慣更容易受到潮流的引導，其心理以及外在而生的需求往往與時俱進。尤其是隨著代際的更替，千禧一代正在成為新時代零售客群主體，他們更加關注個性、強調體驗、渴望互動、要求掌控。這就要求零售金融的產品和服務不得不快速更迭、不斷創新，以改善用戶體驗、增強客戶粘性；同時，加快產品創新速度，也必然意味著銀行深層次的體制機制的創新調整。而金融科技則更是要強調創新，并且是持續的創新。人工智能、物聯網、區塊鏈等新技術本身就是具有開創性意義的技術創新，并且依然處于不斷向前探索推進的過程中。

強調開放包容。在各銀行向零售轉型的過程中，無不更重視開放共享，甚至跨界思維，一方面是由于泛金融行業競爭的加劇，使得商業銀行越來越重視充分發揮自身的比較優勢；另一方面則是因為優化客戶體驗對金融產品和服務的要求日益提升，金融機構之間的商業競爭越來越表現為企業生態之間的競爭，而生態的價值在于開放、協同和進化。其中，具有前瞻思維和較強執行力的商業銀行尤其重視通過跨界搭建電商、直銷銀行、智能投顧、P2P、生活服務等平臺形成科技生態。從金融科技一端來看，即便是領先的金融科技公司，其核心競爭力實際上也是在對數據和渠道的把握上，尤其是C端渠道，而其對金融業務本身以及風險管控本身的把握則具有明顯的劣勢，因此其同樣需要與傳統金融機構合作。

金融科技如何支持銀行大零售轉型

當前國內許多商業銀行已開始借助大數據、人工智能等技術，來推動零售業務的智能化，并取得了不錯的效果。然而，若要真正做到“大零售”，則還需商業銀行在產品、服務、流程、風控等各領域進行系統性的改造，在此過程中金融科技則可為各領域的改造提供幫助。

加強產品創新能力。投資理財方面，可以利用金融科技打通內外關聯系統，形成線上線下全鏈條交易閉環；信貸融資方面，利用金融科技能夠實現事前、事中、事后定價、計量、風控的全流程智能管理，在個人消費貸等關鍵領域實現成本與利率的最佳結合；支付結算方面，廣泛應用二維碼、近場支付、生物識別等新興技術，并結合具體應用場景能夠有的放矢地匹配安全策略，構建便捷安全且覆蓋線上線下的全產品體系。此外，通過在前端連接不同場景入口，后端向大數據平臺反饋客戶數據和信息，則可針對性推送資產報告、智能投顧、信貸融資、個性菜單和資訊等定制化的金融產品或服務方案。

改善渠道運營能力。借助大數據、人工智能等技術的支持，零售銀行渠道建設正在向智能化、移動化、輕型化、定制化方向快速進化。傳統網點將從人工操作向客戶自主操作加人工輔助的模式轉變，通過流程優化提升客戶體驗；線上及移動平臺則可通過引入生物識別、智能投顧等技術，帶給客戶“高效、便捷、智慧”的全新感受；此外，線上線下渠道也將全面打通，以保證客戶在不同渠道間無縫切換，以最便捷的途徑，找到最適合的服務，享受最一致的體驗。

提升客戶管理能力。一方面，通過加強互聯網技術的應用，結合線上線下的場景布局，可以進一步提升商業銀行場景化批量獲客能力。尤其可依托全渠道覆蓋、多應用場景、多機構接入、全賬戶支持的新興支付業務來拓展客戶、沉淀數據。另一方面，依托大數據技術可以加大對企業客戶的潛在價值挖掘，直擊客戶痛點，滿足客戶的個性化需求。同時，通過數據技術打通銀行業務線的管理藩籬，有助于整合對公和零售業務資源，從而在營銷環節和客戶關系維護環節更好地形成公私聯動效果。

促進流程組織轉型。體制機制是零售銀行發展的重要保障，一方面，通過對業務流程進行數字化改造，可進一步推進敏捷組織建設。可借助新興科技的技術和理念，以項目為導向，以快速迭代的方式完善產品，加快創新的速度、深度和廣度，并以此來推動鼓勵創新的決策機制的形成。另一方面，利用大數據、區塊鏈、人工智能等金融科技手段來完善IT系統，強化數據支撐，以支持中后臺優化整合，提升其對前臺的服務效率，并強化跨條線跨業務的協同合作。

強化風險防控能力。風險管理是銀行經營的基石，只有通過引入金融科技完善從事前到事中、事后的全流程防控，方可滿足零售業務快速發展的要求。大數據的應用能從海量信息中更準確和低成本地甄別風險，建模及數據分析技術的發展使算法得以不斷改進；生物信息識別技術和人工智能在反欺詐領域的應用則可顯著增強風控的有效性。上述三者的結合則更是可推動智能風控的發展，通過將客戶原始數據剝離出來，建立格式化規則，制定相應的風控模型，既有成熟的風控策略，也可靈活配置業務規則，提供契合產品需求的場景化風控模型。

金融科技服務大零售轉型的局限性

盡管金融科技在銀行大零售轉型過程中能夠發揮較大的作用，但也不能對其過于神化，金融科技對銀行轉型的支持是有限度的。

一方面，盡管蓬勃發展的金融科技似乎為我們提供了無限的可能，但我們仍然需要明確，決定銀行零售轉型成敗的并不是技術，而是深層次的體制機制。從目前來看，科技人才的匱乏、IT系統的落后等確實也在制約金融科技在商業銀行的落地應用，然而這些問題相比于體制機制的僵化來說則要好解決得多。比如層層權限審批的科層管理體制、傳統的部門銀行與條線分割、注重規模的量化考核機制等，都嚴重限制了金融科技在銀行經營管理中的全面應用，實際上這些與前文提到金融科技中所蘊含的種種理念也十分不符。此外，金融科技的投入巨大，同時一些技術如區塊鏈等本身極具顛覆性，很難通過淺層應用來提升銀行經營效率。因此，如果沒有體制機制的徹底轉變，技術本身將很難真正發揮作用。此外，穩健經營的文化和較低的失敗容忍度，也會抑制金融科技創新的活力。雖然金融科技在一些具體的產品、流程上的應用會有助于倒逼體制機制的改革，但是如果沒有大膽的頂層設計和不破不立的決心的話，則實質性的轉型很難發生。

另一方面，我們也應客觀認識金融科技自身存在的局限性。首先，包括數據及征信體系等與金融科技相配套的設施還很不完善，相應的法律法規也存在很大的不足。其次，各項技術本身也遠未成熟，未來發展都面臨這樣或那樣的挑戰，即便一些已有所應用，基本上也都處于初級階段，未來能否都如預期般改進金融效率仍存較大不確定性。然而，與上述二者相比，最不能被忽視的是金融科技引入之后可能帶來的風險。金融科技與零售業務的融合促使跨市場、跨行業的交叉性產品越來越多，也使得金融科技的風險與零售業務的風險相互交織，使得金融風險更加復雜；而與此同時金融消費者的認知卻很難跟上技術革新的速度，從而加重了其在消費過程中認知和抉擇的迷茫，特別對于金融素養較低的人群，權益更容易受到侵害，同時消費者對于金融產品的錯誤使用也將造成風險的積聚。此外，隨著科技的作用變得越來越強大，將可能令部分從業者產生對于技術的盲目信任。而事實上任何金融功能的實現本身就是與風險并存的，同時無論技術多先進，總要在某些方面與人的判讀和操作相結合，這其中存在的風險也不可能完全通過技術來消除。從歷史上看，長期資本管理公司的失敗恰恰表明數據、技術和模型并不能創造出沒有風險的投資，而這應作為對金融科技提出的警告。

（作者單位：中國民生銀行研究院）