傳統企業怎么做到接地氣并變得更值錢？
——從“安踏布局戶外高端產品，斥資收購始祖鳥母公司”談起?

戶外品牌始祖鳥，相信大家都很熟悉。而再一次引起喜歡這個品牌的人關注的是電影《諜影重重4》：男主人公從北極冰海里赤身上岸，披了一張薄毯擦干身體，然后穿上紅色沖鋒衣開始了逃亡的旅程。沖鋒衣胸前的LOGO清晰可見，這顯然是一個植入式的廣告。看完電影第二天，和辦公室的戶外老鳥們閑聊起這個牌子，言談中都是對這個品牌的鐘愛。

不土的土味安踏

一直以來，始祖鳥是作為戶外頂級品牌存在的，被評價為戶外圈子的愛馬仕。因此，當安踏集團打算斥資數百億元人民幣收購始祖鳥的母公司芬蘭Amer Sports集團的時候，圈子里一片驚呼，戶外專業媒體甚至直白地用“土味”這個詞來形容安踏。

其實，和我們的很多商業航天企業相比，安踏一點都不土。

首先，安踏體育是一家在香港上市的企業。這家企業1991年在福建晉江的一個農村初創，當左鄰右舍忙于生產各種仿冒服裝和運動鞋的時候。創始人丁氏父子卻走上了自創品牌的道路。借助晉江地區強大的產能，安踏迅速擴張成為一個全國性的品牌。

2007年，在創業僅僅16年后，安踏體育在香港上市。

10年后，安踏體育市值突破千億港元，成為全球第三大運動品牌，比中國的任何一個航天企業——無論是國有航天還是民營航天——在本行業的排名都要高得多。

在北上廣深這樣的中心城市里，當人們一心追捧耐克或者阿迪達斯等著名國際品牌的時候，可曾意識到土產的安踏已經如此強大？

不僅如此，安踏還是一家品牌豐富的企業，旗下包括安踏、安踏兒童、FILA、FILA KIDS、DESCENTE、SPRANDI及NBA等子品牌。其中源于意大利的品牌FILA因為定位比較高端，所以有不錯的營收和利潤，營收占比已接近安踏營收73.2億的30%。這也就是說，國際收購和國際化對安踏來說已經不是初嘗試，而是具備了相當的經驗。這對于多數民族商業航天企業來說，還是個可望不可即的前景。

商業航天領域眾多的并購案

在商業航天領域，國際化的收購并購其實也是非常頻繁的。歐洲通信衛星公司早就收購了西班牙衛星公司，進而獲得了覆蓋南美洲的衛星和有關資產；SES公司收購了O3b公司，將它完全整合到自己的業務當中；以色列的空間通信公司一度尋求信威的收購，但因為衛星發射失敗等原因而沒有成交……行業服務商、帶寬零售商、GPS產品制造商之間的收購并購更加頻繁。

而商業收購的前提，就是收購發起方有足夠的財力、能籌措到足夠的資源，更重要的是能規劃出更宏大的戰略布局和市場前景。而布局和市場的核心，是普通的消費者。

安踏和吉利都是在消費市場上做大之后才有了收購國際頂級品牌的資本。我們回到商業航天領域——

佳明（Garmin)是一家GPS企業嗎？當然是，而且它是最老資格的GPS企業之一。然而如今的佳明怎么給自己定位的呢？在公司簡介中，它自稱“目前已是航空、航海、車用、運動健身產品等市場的領先者”，它首頁上展示的，全是消費級產品。

SES是一家通信廣播衛星運營商嗎？當然是，而且在全球排名第二。然而SES正在積極向互聯網服務供應商轉型，不但把O3b星座完全納入自己的體系，還在努力拓展衛星直接為計算機網絡服務的業務。

太空探索技術公司（SpaceX)是一家發射服務商嗎？當然是，它的獵鷹九號火箭異軍突起，讓所有傳統發射服務商如坐針氈。但它的夢想從來不僅僅是發射衛星，它想要做一家星際客運企業，讓普通人在地球和火星之間自由往返。

俯下身來接地氣，為消費者服務，為最大多數的普通人服務，才能讓一家企業成為行業領袖，蘋果如此，華為如此，安踏如此……或許有人說，有些企業愿意做隱形冠軍，何必一定要做響當當的巨頭呢？可是，我們需要看到的是，自身發展或對外收并購（或被收并購）與否，一切都和品牌有關：品牌的后面，代表的是市場占有率，更重要的是研發、技術、產品、機制、管理等方面的優勢和價值。各位無論身在何位，都離不開吃喝拉撒睡的生活本身，都是一個消費者。而作為消費者，換位思考一下，你在選擇產品的時候，考慮的要素有哪些？雖然不至于非名牌不買，但至少，隱藏在知名品牌和口碑后面的“放心”、“靠譜”，會讓這樣的產品成為首選之一吧？何況，對今天中國的傳統企業，尤其是商業航天企業來說，還不存在一家真正可以成為行業龍頭的企業，也就是說，還沒有誰能夠把整個產業生態帶動起來。既然產業生態都不存在，哪來的隱形冠軍企業？

擺在傳統行業和企業面前的是：一個從福建農村起家的低端運動鞋企業，亦可沖擊本行業的國際巔峰，我們的商業航天、我們的北斗產業是不是可以把胸襟再放大一些？除了國內的政府合同、軍方合同，各國際平臺都虎視眈眈的全球市場，還存在著十多億中國消費者和幾十億外國消費者，他們所能帶來的營收，要比政府合同多上N個數量級。更何況，真正的大航天時代還沒有進入高潮。

“土味”安踏收購戶外頂級品牌始祖鳥

“一對一”賣產品，怎么賣出個每年“12.5億”？

1989年創立于加拿大溫哥華的始祖鳥，如今已成長為北美乃至全球的戶外領導品牌，也是人們公認的頂級奢侈品。需要強調的是，這樣的國際頂級品牌，并不是只靠廣告吹噓出來的，更多地是靠產品技術水平、經營理念、內在文化，以及及時對外告知的能力，也就是營銷的能力與用心和舍得。

在戶外領域，始祖鳥被評價為“對新工藝和新技術近乎瘋狂的追求”。每年，始祖鳥都會有一些產品獲得各類獎項，有些是行業雜志的最佳選擇獎，有些是行業性的設計獎（值得注意的是，這些獎項，并不是靠捐錢捐出來的），因此，始祖鳥的技術水平和研發能力，確實比國內戶外行業要高得多。

同時，始祖鳥這樣的頂級品牌也從來不是簡單地靠廣告轟炸和低價傾銷來確立市場地位。它的營銷舉動更多地是在常規而持續的傳統營銷手段之上，采取更大手筆對諸如企業文化、產品技術與研發中的技術突破等進行營銷，包括根據消費者定位而確定不同載體的廣告植入和賽事贊助等形式，從而早已將自身產品那些值得驕傲的品質廣而告之，并因此奠定戶外品牌的江湖地位。至于打折銷售，只會發生在少數嚴重過時和斷碼的產品上。因此，本次收購的背后，也許是股東們集體的退場決策：也許是感覺到了自身的發展瓶頸（如仿制品充斥市場，以及其他戶外品牌的崛起，如蜘蛛、加拿大鵝等）；又或許是希望拿到這筆錢后，投身到更加有意義的“偉業”中，如人類飛天夢……不得而知，但事實就是，“始祖鳥”三個字，價碼為371億人民幣！！

29年！371億！每年約為12.5億！！請問，還能簡單地認為這只是一個單純賣產品的企業嗎？

國際化的走出去、請進來

這些，都是眾多國內企業或產品很難做到的“逼格”，也是此次收購的意義所在。因此，國際收購的起點是土，但目標很洋、很國際化。在這個問題上，安踏或許正在半途，而華為已經是成功案例。華為自從走向國際以來，在很多市場上都遭受了政治偏見。但是這家民營信息企業一面專注于研發，一面主動出擊、打造品牌，也就是華為的“走得出國際化道路，也請得進來國際化”。華為邀請國外團隊來幫助自己梳理體制和流程，委托專業營銷團隊去開拓國際市場，這其中的核心，依然是把消費者需求與消費者心理放在第一位。無論交換機還是手機，最終都是為消費者服務的。僅僅盯著政府和軍方業務這樣的市場套路與文化，必將成為企業在國際市場上發展壯大的絆腳石。

有人會說，在商業航天這樣的戰略性高技術產業，花錢買企業往往是做不到的。我們肯出錢，外國人也不會賣。這話說得很對，人家“賣”給我們的理由，或者我們“買”人家的理由，有哪些？

“霏”說不可

· 俯下身來接地氣，為消費者服務，為最大多數的普通人服務，才能讓一家企業成為行業領袖，蘋果如此，華為如此，安踏如此……

· 北斗企業去收購一家有品牌影響力的穿戴設備企業，寬帶衛星運營商去收購一家有足夠粉絲的視頻網站，就能把服務直接提供到消費者手中。

如果我們的思路更加國際化一些，可以考慮這樣的問題：商業航天企業一定要收購其他商業航天企業嗎？要，這是必須的目標。但，之前，我們要給自己“買”人家的理由。因此，如何能更好地民用，為消費者提供產品和服務，是當前的課題，也應該成為企業定位的初衷。同時，將自身置于公眾視野，廣而告之我們的文化、經營理念、訴求等，那么跨領域、跨專業收購并不是不能完成的目標。到時候，北斗企業去收購一家有品牌影響力的穿戴設備企業，寬帶衛星運營商去收購一家有足夠粉絲的視頻網站，就能把服務直接提供到消費者手中，難嗎？無論多大的困難，勇于面對并主動解決，就不會成為傳統企業逡巡在國際市場之外的理由。

因此，局限我們的，從來不是外界客觀的因素，而是我們自身。

我們再回到371億這組數字，那些總自我安慰說我們的技術如何如何領先，我們的產品如何如何與眾不同，但談營銷就色變的企業，是不是感覺是在黑夜里給人送秋波？你送你的，人家看不到，也感覺不到。還有企業認為營銷就是馬上幫助企業把產品“賣出去”，似乎營銷人員就是“銷售”......其實，每次遇到這樣的情況，企業的管理者都應該問一下自己：家里用的各類產品，有幾個是業務員上門反反復復推銷后你選擇的？抵觸營銷，才是真實的心理。但，身為企業家，肩負的是企業整體發展重任，而不只是眼前賣出去一個產品。從始祖鳥等眾多知名品牌的估值及收并購案例中，我們完全可以讀到：抵觸營銷，抵觸的就是自身品牌建設所帶來的最終價值。

中國人文字功底深厚，舍得舍得，先舍后得。說得都頭頭是道，臨到實踐，認為營銷是花錢出去，就依依不“舍”了。忘記了凡成就“王業”者，必先取人之長。

收購背后的產業生態打造機會

把高端品牌買回來，做洋人的老板，自己就可以吹噓高大上了嗎？事情不可能那么簡單。國際化并購，更多的是品牌的影響力及其后續的研發或渠道等。民族企業應當通過收購國外頂級企業或者自力更生，具備屬于自己的高端研發和市場推廣能力，推出屬于自己的高端產品，并以此為契機和龍頭帶動整個品牌系列，進而帶動產業生態。德國寶馬公司收購英國路虎，就實現了這樣的目的。寶馬此前并不具備SUV的研發能力，通過收購獲得了SUV的技術和專利，結合自身具備優勢的工藝和發動機技術，推出的X系列SUV立刻受到追捧，至今暢銷不衰。

安踏本身同樣是這樣一個例子。隨著不斷的收購和擴張，我們可以看到安踏品牌的逐漸進步，從一個幾乎是地攤貨同義詞的品牌，逐漸登堂入室，如今已經在很多賣場里和耐克、阿迪達斯并排而列，品質和設計都在發生肉眼可見的進步。這意味著一家企業僅僅去國際市場上收購品牌和企業是不夠的，更重要的是收購先進企業的研發能力、產品理念、營銷渠道和經營模式。

我們的傳統行業、傳統企業、商業航天企業、特別是北斗企業，應引起重視。

最后，提醒一組數字：安踏這次收購想要成功，總共要花去371億元人民幣。但是據安踏2018年中報顯示，截至6月30日，安踏擁有現金及等價物合計約69.33億元，想要實現對Amer Sports集團的絕對控股（按照安踏持股51%，方源資本持股49%計算），至少還需要額外融資120億人民幣左右。安踏聯合了私募股權投資基金方源資本來實施這次收購。

由此，可以看得出來，從事國際收購的企業，不需要擔心自己的流動資金夠不夠，只要有好的前景，就會有資本站出來共同幫助完成收購。

常常在和朋友們的聊天中說，真正的競爭對手從來只有一個，那就是我們自己。在這里，和大家分享一下日本7-Eleven便利店創始人鈴木敏文的經驗：減少競爭對手從來不是最終的目的，不盯著同行也能贏！因此，企業首先要做的，是要目光長遠、打破條條框框，也就是我們常說的“破局”（可參讀2017年5月刊《跳出航天來思考和謀略商業航天》一文），唯有這樣，才可以迎接一個可望可及的美好未來。

最后，說一句題外話：“土味”的安踏如果不在企業營銷、品牌建設及工藝與設計上提升國際化水平，那么，始祖鳥會失去很多原來的用戶。

收購，只是開始。