麥伯良的中國“工業企業家”哲學

譚保羅

改革開放的歷程中，深圳崛起了三類明星企業，一是先進制造類企業，二是互聯網企業，三是金融地產類企業。后兩類企業的崛起，很大程度是對大國市場紅利的充分利用，而第一類企業則是另一種故事。

這一類制造業企業的崛起，并沒有得到母國市場的保護，它們一開始就面向海外，和外國競爭者短兵相接。它們更加注重技術創新和管理提升，因此在中國經濟轉型的時刻，它們往往后勁更足。

中集就是典型，中集的全稱是中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，于1980年創立于蛇口，在掌門人麥伯良的帶領下，中集已成為全球首屈一指的先進制造業企業。它的海外銷售額占比與另一家明星公司華為不相上下。而且，在海洋工程這樣的高技術領域，它正走向國際一流的位置。

作為中國最早的一批集裝箱工程師，麥伯良在中集的創業歷程，幾乎就是中國工業崛起的一部歷史。作為“蛇口精神”踐行者，麥伯良的故事廣為人知，激勵新一代的創業者。

但實際上，他30多年創業歷程所實踐出的獨特企業家哲學更加重要，在中國經濟轉型的關鍵時刻，這種哲學對中國大企業的治理革新、大國技術進步的路徑探索，都有著不凡的意義。

沒有母國市場保護的創業史

在深圳，中集位于蛇口的總部大樓并不像平安、騰訊的總部大廈那樣吸引眼球，但這棟建筑依山而建，面向大洋。

接受《南風窗》記者采訪時，麥伯良剛參加完一個活動，還穿著一件紀念衫，胸膛上的五星紅旗標識十分醒目。和很多精英人物的慢條斯理不同，麥伯良講話既有清晰的邏輯，又言語鏗鏘，可以感染一個屋子的人。

過去幾年，中集全球的5萬多名員工，正是在這種感染和激勵之下，走出了2008年金融海嘯之后的低潮。

2017年，中集全年實現營收763億元，同比增長約50%，營收總額創歷史新高。更重要的，中集已經成為一家真正的全球化制造業大企業。從區域來看，中國市場增長39%，但海外收入占比已經達到約57%。其中，美國、歐洲市場實現較大幅度的增長，分別為90%和123%。

橫向比較，很容易發現，和很多大型國企、民企吃透“大國市場”的紅利不同，中集的海外銷售收入占比，可能是中國所有大型企業之中首屈一指的。

即使是風頭很勁的華為，其海外銷售額占比近年也在逐年下降。2017年，華為海外市場的收入已經降低到一半左右，向國內手機板塊要增長、要利潤，正越發成為華為的著力點。

作為國資背景的大型企業，中集的故事一開始就是和外國人競爭，不是和民企搶市場。1996年，中集的集裝箱業務就超過了韓國的現代和進道兩家公司，成為世界第一。現在，中集在登機橋、道路運輸車輛等領域的20個細分市場全部做到世界第一。“20個還不夠，我希望在我退休前我們中集的世界第一要變成30個！”麥伯良說。

這種豪氣，既來自對國際產業趨勢變革的洞察，更來自市場一線幾十年打拼所積累的敏銳與自信。

早在20世紀80年代末，麥伯良就在歐洲的輪船公司等集裝箱下游客戶的小圈子中小有名氣，不少人都知道，在中國的新興城市深圳，有個“Mr.麥”做的集裝箱很不錯，而且人也非常講信用，說一不二。但就在這種情況下，開拓海外市場依然不容易。

1989年，麥伯良從香港經法蘭克福轉機，坐了20多個小時的飛機，去法國專門拜訪達飛輪船公司的采購經理。但對方卻讓他在辦公室等了十多分鐘，也不和他打招呼，最后直接用便條寫了一份5只集裝箱的“訂單”遞給他，只說，“你同意就簽個字，不同意就可以走了。”

麥伯良一看價格，低得離譜，這根本就是看不起中國企業嘛。但他穩住情緒，對這個法國人說，“我坐了20多個小時的飛機來拜訪你，你沒請我坐，也沒請我喝咖啡，就這樣讓我走？”

麥伯良的風趣來自他的自信與坦誠，這立刻觸動了這個法國人，于是這位采購經理讓秘書端來咖啡，和麥伯良聊了起來。之后，這家法國公司成為了中集的長期伙伴。

在麥伯良的領導下，中集從蛇口一家頻臨破產，員工只有59個人的小工廠崛起為員工超過5萬，年銷售額超過700億元的跨國制造業集團。這一歷程，是中國企業最富英雄色彩的傳奇之一。但光靠闖勁，無法寫就這部傳奇，麥伯良30 多年對企業治理的實踐和探索，才是它最堅實的制度支撐。

“共同事業”與對股東責任的平衡

麥伯良是天生的領導型人格，而生逢其時，更是他個人和中集雙雙的幸運。

現在，中集在登機橋、道路運輸車輛等領域的20個細分市場全部做到世界第一。“20個還不夠，我希望在我退休前我們中集的世界第一要變成30個！”麥伯良說。

在中學階段，麥伯良并不是嚴格意義的好學生，上課總是不愛聽講，因為預習的時候已經將八成的內容了然于胸。后來，他又上山下鄉。在1977年的高考中，他以廣東肇慶理工科第一名的成績被華南工學院機械系錄取，成為中國恢復高考后的第一屆大學生。

1982年，麥伯良畢業來到深圳蛇口，進入中集，直到今天。他在中集的第一份工作是集裝箱的技術員，但他的領導天賦很快展現。

中集最開始是中外合資公司，丹麥寶隆洋行作為外資方擁有經營掌控權，中集的第一屆總經理就是丹麥人，但由于經營理念問題，外方管理層和工人曾嚴重對立。最終，發生了工人的群體性事件。

于是，丹麥主管想到了外語不錯，能力出色，而且還能和工人打成一片的剛來的工程師麥伯良，讓他出面和工人談判。于是，麥伯良和工頭們喝了一頓啤酒，第二天工人就馬上復工了。

在采訪中，麥伯良有時會不經意間把同事和下屬稱為“兄弟們”。目前，中集的管理人員可以說是“各色人種、中外混雜”，既有從蛇口一路成長起來的骨干，也有通過國內外收購兼并而來的新管理層。此外，還有不少外資投行和管理咨詢公司的管理人員加入。

盡管人員結構多元化，但在中集這家員工5萬多的大集團—其中15%常駐國外，組織的高效、管理的扁平與順暢總能達到一種和諧與統一。“中集投產周年紀念日，全球員工要升中集旗，唱中集歌。”麥伯良認為，中國人和外國人都一樣，文化的差異的確有，但不要放大這種差異，根本問題是利益和相互尊重。因此，國際性的大企業一定要用“共同事業”來凝聚所有人。

在麥伯良看來，管理的本質是對人的激勵，中國改革開放的成功，深圳的崛起以及中集的成長都是這個邏輯。作為深圳最早的一批創業者，他對記者坦言，現在的年輕人創業不易，老一輩企業家和已經成長起來的大企業集團，應該給予年輕的創業者更多的幫助和引導。

中集在這方面做了示范。麥伯良介紹，在中集內部，針對年輕人的創業計劃正在展開。對于多數項目，一般是中集拿80%的股權，而創業者自己擁有剩下的20%。創業者可以利用中集的平臺和資源來創業，事半功倍。

目前，這一計劃已經孵化了超過20個項目。“我們的項目目前來說還沒有一個失敗的，為什么？”麥伯良說，一是因為年輕人本身的優秀，“他們懂得互聯網，懂得人工智能，懂得變革的趨勢”。但另一方面，也離不開中集的資源支持，這非常關鍵。

比如，中集多式聯運發展有限公司就是這支創業大軍中的佼佼者，其商業模式并不復雜，顧名思義，即利用信息化的方式，通過多種交通方式緊密銜接，為企業提升物流效率。今年，這家企業的營收將有望做到10億級，并已開了20多條鐵路貨運專列。“鐵路部門不是說進就進的，中集這幾十年積累的資源和名聲是管用的，這對年輕人很管用。”

還有一家創業企業叫中集E棧，專門做智能快遞柜，但中集最終放棄了控股，賣給了順豐參股的豐巢。麥伯良分析，做快遞柜，順豐、中國郵政和阿里的菜鳥更有優勢，中集既然沒有拿第一的可能性，不如果斷退出。這個項目的退出回報很可觀，三年不到的時間，中集E棧以超過8億元的估值出售，直接給當年增加了4億元凈利潤。

在麥伯良看來，內部創業是一種多贏。對年輕人來說，利用中集的平臺和資源，可以提升他們創業成功的概率，這是對年輕一代負責的表現。而對中集來說，對那些擁有戰略價值、戰略優勢的創業企業保持控股，另外一些則退出，注重財務回報。因此，這種模式既是在新時代再次打造“共同事業”，也有利于中集的長遠發展，這是對股東負責。

如何實踐“大國重器”的真意？

某種意義上講，麥伯良顛覆了改革開放以來，中國人對企業家的常規定義。在常規語境之下，企業家和大股東區別不大。但實際上，這種理解偏差正是中國資本市場某些問題的關鍵。

長期以來，一種觀點認為，在“蛇口奇跡”締造者袁庚的幫助和關懷之下，蛇口誕生了一大批來料加工起家的制造業企業，這些企業的治理都有一個獨特模式，即雙大股東或股東分權的模式。在這種模式下，既避免了當時的政治風險，也最大限度地激勵出了創業者的企業家精神。

但換個角度看，當年蛇口享受了這種“制度創新紅利”的創業者如過江之鯽，真正把企業做大的人卻屈指可數，而最終做成國際性制造業大企業的只有中集一家。

中集的大股東是招商局集團和中遠集團，麥伯良是一位職業經理人，但他更是一位企業家。

他在中集的創業故事，完全符合經濟學家熊彼特對企業家的著名定義。

在麥伯良的領導下，中集從蛇口一家頻臨破產，員工只有59個人的小工廠崛起為員工超過5萬，年銷售額超過700億元的跨國制造業集團。這一歷程，是中國企業最富英雄色彩的傳奇之一。

熊彼特認為，創新是企業家的使命，企業家就是建立一種新的生產函數，把社會上從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入經濟體之中。換句話說，企業家做得更多的是對制度進行創新，通過制度創新讓生產要素—人和資金以及有形無形的條件，得以優化組合，從而提高生產力和社會福祉。

“蛇口精神”強調拼搏與制度創新，經過30多年的歷程，麥伯良把中集帶到了一個高度。那么，中集的新高度又是什么？

2018年6月的一天，習近平總書記冒雨來到中集下屬企業中集來福士海洋公司煙臺基地視察。當總書記聽說來福士研發和建造的“藍鯨1號”鉆井平臺2017年創造了可燃冰開采時間和產量兩項世界紀錄時，他鼓勵大家說，基礎的、核心的東西是討不來買不來的，要靠我們自力更生、自主創新來實現。“我看你們有這個信心，希望你們迎難而上、再接再厲。”

以“藍鯨1號”鉆井平臺為代表的海洋工程板塊，正是麥伯良的下一個主攻方向。談到這個目標，麥伯良充滿激情。他談到了兩點，體現了一種市場導向和企業家責任的平衡。

第一，海洋工程的市場潛力巨大。海洋面積占據地球的表面積的70%，而且近年來，各大石油公司新發現和開采的油田、汽田越來越多來自深海。因此，在這個領域的布局非常必要。

第二，海洋工程可以帶動中國相關制造業的一次大面積技術提升，這個邏輯類似于大飛機。“中集剛開始做鉆井平臺時，僅僅以平臺上所用的鋼鐵等材料、設備為例，有相當一部分中國不能生產，現在已經有很大的改善，鋼材絕大部分都實現國產化了，但鉆井系統、動力定位系統等核心設備還需要進口。這也證明，只要我們做起來，可以帶動中國冶金、海洋科技等很多產業的技術大升級。”麥伯良說。

不過，麥伯良進軍海洋工程的挑戰比大飛機更大，因為中集沒有中國商飛那樣的“母國市場優勢”。中國的三大國有航空公司是全球最大的民用飛機采購者，大飛機國企在國家的支持下，有拿不完的訂單。但中集做海洋工程不一樣，麥伯良必須和外國巨頭再次短兵相接。以鉆井平臺為例，目前主要需求區域在墨西哥灣和歐洲北海等地，采購者以外國石油巨頭為主。換句話說，中集只能靠自己的技術和服務取勝，沒有捷徑可走。

大飛機國企在國家的支持下，有拿不完的訂單。但中集做海洋工程不一樣，麥伯良必須和外國巨頭再次短兵相接。

麥伯良決心挺進海工之初，外界有過一些質疑，但麥伯良認為這是中集的責任。他說，中集的大股東是招商局和中遠，它們是央企，代表著國家。與此同時，中集在H股和 A股的很多機構投資者也是長期投資人，看重的是企業的長期價值。因此，中集做高精尖的海洋工程其實是股東長期利益和國家長期利益的統一。

“中華民族人口占世界五分之一，海洋占世界表面積的70%，但我們卻不是海洋強國，這不可思議。我是學裝備出身的人，做世界上最難的裝備，本來就是我一輩子的夢想。大家都覺得這個難，都不愿意做，那誰來做？”在中集集團總裁的辦公室，麥伯良面朝大海，目光篤定。